BANI ist das neue VUCA

Das Akronym VUCA, das für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität steht, entstand ursprünglich im militärischen Bereich, insbesondere im U.S. Army War College in den 1980er Jahren. Es wurde genutzt, um die strategischen Herausforderungen in einer Welt zu beschreiben, die zunehmend durch unerwartete und schnelle Veränderungen geprägt ist.

Diese Begriffe wurden später von Organisationsentwicklern und Beratern aufgegriffen und etablierten sich als wichtige Konzepte in der Geschäftswelt. VUCA bot Unternehmen einen Rahmen, um die dynamischen und oft unvorhersehbaren Bedingungen des globalen Marktes zu verstehen und zu navigieren.

Doch während VUCA die äußeren, strategischen Herausforderungen abbildet, hat sich mit BANI ein neues Modell herausgebildet, das die psychologischen und emotionalen Auswirkungen dieser turbulenten Zeiten auf Führungskräfte und Mitarbeitende beleuchtet.

BANI richtet den Fokus auf die Innenwelt der Organisationen und zeigt auf, wie die komplexe Außenwelt unsere inneren Zustände beeinflusst.

Zur Aktualität von VUCA 2024

VUCA ist ein wertvolles Modell, das gerade in einer Welt des schnellen technologischen Fortschritts und der globalen Umwälzungen weiterhin relevant ist. Es bietet Organisationen einen Rahmen und eine Sprache, um die Unsicherheiten und Herausforderungen eines sich ständig verändernden Umfelds zu verstehen und darauf zu reagieren.

Ist VUCA noch aktuell und relevant?

Dieser Shift von VUCA zu BANI wird durch mehrere Faktoren notwendig gemacht:

• New Work, verteiltes Arbeiten, hybride Teams und laterale Führung: Die Arbeitswelt verändert sich rasant, mit zunehmendem Einsatz von flexiblen Arbeitsmodellen und neuen Führungsstrukturen, die mehr Autonomie und Eigenverantwortung erfordern.

• Neue Generationen mit neuen Ansprüchen: Generation Z und andere jüngere Generationen stellen neue Anforderungen an Kommunikation, Unternehmenskultur und Führungsstile.

• Integration von KI und neue Arbeitsweisen: Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz und neuen Technologien verändert die Arbeitsprozesse und erfordert eine Anpassung sowohl in technischer als auch in menschlicher Hinsicht.

• Mangel an Fachkräften: Der Fachkräftemangel zwingt Unternehmen, ihre Strategien im Talentmanagement und in der Mitarbeiterbindung zu überdenken.

• Anxiety Generation mit multiplen Krisen: Die zunehmenden globalen Krisen, wie Kriege, Unterbrechungen in der Lieferkette, politische Instabilitäten und Zukunftssorgen, verstärken das Gefühl der Unsicherheit und Angst in der Gesellschaft.

Von VUCA zu BANI  

Unsere Welt ist chaotischer geworden. Die zunehmenden Klimakatastrophen, politischen Krisen sowie die Pandemie 2020 lassen uns an die Grenzen der Kontrollierbarkeit stoßen. Ebenso hat sich vieles in der Unternehmenswelt verändert und muss somit an andere Themen und Probleme angepasst werden. Die Denk- und Handlungslogiken des Konzepts VUCA liefern uns keine nützlichen Erkenntnisse mehr, deshalb benötigen wir ein angepasstes Konzept – das BANI.

BANI steht für eine brüchige, ängstliche, nicht-lineare und unbegreifliche Welt. Wie wir erfolgreich und gesund in einer Welt leben können, die täglich komplizierter und chaotischer wird, ist die Frage. Wir Menschen lieben Strukturen und haben große Probleme in dieser chaotischen Zeit der Pandemie, der Verschwörungstheorien und dem fortschreitenden Klimawandel.

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Das Chaos-Zeitalter mit BANI verstehen lernen

Die Menschheit steht vor Herausforderungen, die vor 2 Jahren niemand erahnen konnte. Dies betrifft sowohl die menschliche Psyche als auch die Weltwirtschaft und Unternehmen.

B wie brüchig (brittle) statt Unbeständigkeit (volatility)

So sind die Gegebenheiten und der Zustand unseres Systems heute. Die Pandemiejahre haben uns gezeigt, wie zerbrechlich unser anscheinend starkes System und auch die Wirtschaft ist. Etablierte Unternehmen haben knapp überlebt und andere wiederum haben besonders viel Profit gemacht. Die Einseitigkeit, bei der wir immer mehr Prozesse monopolisieren, optimieren und auf Effizienz ausrichten – machen anfällig und zerbrechlich. Plötzlich kommt es ohne Vorwarnung zu einem Versagen, weil wir das Unvorhergesehene nicht auf dem Schirm hatten. Ob Klima-Katastrophen, Engpässe oder Ausfälle in der Energie- oder Rohstoffversorgung, neue Pandemien oder politische Umbrüche, alles ist möglich.

Lösung: Mehr Voraussicht und Flexibilität schaffen Abhilfe. Resilienz in Unternehmen ist entscheidend, um Krisen zu überstehen und brüchige Stellen zu stabilisieren. Unternehmen sollten Strategien entwickeln, die auf Diversität und Redundanz setzen, um unerwarteten Ereignissen besser standzuhalten.

A wie Angst (anxiety) statt Unsicherheit (uncertainty)

Wenn die Angst zu uns sprechen könnte, dann würde sie an uns appellieren, uns zu schützen. Sie hat eine echte Schutzfunktion und kann uns vor Unheil bewahren. Deshalb ist Angst eine essenzielle Grundemotion, die wir annehmen sollten. Trotzdem kann Angst uns lähmen und führt zu verpassten Chancen, da uns Entscheidungen schwerfallen. Fake News, Verschwörungstheorien und Pseudowissenschaften verstärken dieses Gefühl der Hilflosigkeit und Unsicherheit in der heutigen Zeit. Es ist umso wichtiger, unserer Angst einen Raum zu geben und uns dabei zu fragen: “Was möchte die Angst mir mitteilen? Wovor möchte sie mich bewahren? Wie kann ich die Angst als Ressource nutzen und wozu dient sie mir?”

Lösung: Achtsamkeit hilft, individuelle Emotionen zu regulieren. Achtsamkeitsübungen, wie kurze Meditationen, können im Alltag gegen Angsttreiber vorgehen. Indem wir bewusst auf unsere Gedanken und Gefühle achten, können wir der Angst mit Klarheit begegnen. Hoffnung, Zuversicht und Vertrauen sind wichtige Gegenpole zur Angst und können auf religiöser, humanistischer oder historischer Erfahrung basieren.

N wie Nicht-Linearität (Non-linearity) statt Komplexität (complexity)

In einer nichtlinearen Welt gestaltet sich die Zukunft unvorhersehbar, instabil und chaotisch. Plötzliche Auswirkungen sind oft nicht mehr erkennbar, und Maßnahmen bewirken nicht den erwünschten Effekt, wie die Lockdowns während der Pandemie verdeutlichten. Die Verzögerungen zwischen Ursache und Wirkung, etwa beim globalen Klimawandel, zeigen die Herausforderungen der Nichtlinearität. Die Auswirkungen der CO2-Emissionen aus den 1980er Jahren spüren wir erst jetzt verstärkt.

Lösung: Anpassungsfähigkeit und Flexibilität sind essenziell. Unsere Fähigkeit, uns an schwierige Situationen anzupassen, hilft, die Herausforderungen der Nichtlinearität zu meistern. Unternehmen sollten sich auf kontinuierliches Lernen und Anpassungsfähigkeit konzentrieren, um in einer sich schnell verändernden Welt erfolgreich zu bleiben. Es geht darum, mit den Ergebnissen dieser Nicht-Linearität flexibel umzugehen, die neuen Gegebenheiten maximal als Chance zu verstehen und zu nutzen.

I wie Unbegreiflichkeit (incomprehensibility) statt Ambiguität (ambiguity)

Im Zeitalter des Informationsüberflusses wird es immer schwieriger, relevante Informationen zu filtern und zu verstehen. Diese Flut an neuen Konzepten, Ideen und Meinungen beeinträchtigt Zufriedenheit, Handlungsbereitschaft und psychische Gesundheit.

Lösung: Transparenz hilft, unverständliche Sachverhalte zu klären. Besonders in Unternehmen und Organisationen, wo Wissen als Statusinstrument eingesetzt wird, ist dies ein Problem. Ein gefilterter Informationsfluss ist entscheidend, um Wissen effektiv zu managen. Unternehmen müssen eine Kultur der Offenheit und Transparenz fördern, um ihren Mitarbeitern zu helfen, relevante Informationen zu identifizieren und zu verstehen.

Was bedeutet BANI für Unternehmen und Führungskräfte?

Mit BANI wird klar, auf welche Herausforderungen sich Unternehmen jetzt und in Zukunft einstellen müssen. Mit dem Ausbruch der Pandemie im Jahr 2020, hat sich das Leben in allen Bereichen stark verändert. Auf die Einschränkungen wie Lockdown, Ausgangssperren und weniger soziale Kontakte haben die Menschen mit Angst und Unsicherheit reagiert. Unser kollektives Wohlbefinden und unsere mentale Gesundheit haben darunter gelitten.

Um- und Aufbruchstimmung

Die Menschheit und die Wirtschaft befinden sich in einer Ausnahmesituation, die es zu bewältigen gilt. Auch die Unternehmenswelt und die Führungskräfte müssen umdenken: Sie müssen Emotionale Intelligenz fördern, eine emphatische Unternehmensphilosophie leben und auf ihre Mitarbeiter achten. Wer auch in Zukunft erfolgreich seine möchte, darf das BANI Konzept nicht ignorieren.

Auf was sollten Unternehmen & Führungskräfte achten?

• Klare Werte vertreten

• Resilienz & Sicherheit verbreiten

• Mit Empathie & Achtsamkeit führen

• Für mehr Gerechtigkeit bei den Löhnen sorgen (Equal-Pay-Gap)

• Sich mit Flexibilität auf Veränderungen bezüglich Produkten und Dienstleistungen vorbereiten, damit keine Existenzen gefährdet werden

• Transparenz & Intuition im Business-Alltag leben, um gegen Unsicherheiten gefeit zu sein 

Search Inside Yourself ist ein Programm, das monatlich freie und exklusive Search Inside yourself Leadership-, Stressbewältigung- und Resilienz-Trainings für Firmen und Individuen durchführt. 

Mit OKR Innovation als Breitensport betreiben - die Chance OKR mit JTBD zu verknüpfen

Kleine Hacks machen den Unterschied

Am 3. April 1995 kam die erster Order in sein Startup im Süden Seattles. Amazon hatte gerade seine Webseite veröffentlicht und versprochen, dass es 1 Million Buchtitel gab. So was gab es nicht und das aufkeimende Internet war noch ein Geheimtipp, den Wenige einschätzen konnten. Jeff Bezos war pfiffig und sah einen Strom von Gütern, die über das Internet verkauft werden konnten. Der “Everything Store” war die Vision. Und in seiner unkonventionellen Art hatte er auf kein einziges Buch der 1-Million versprochenen Artikel. Wenn eine Order kam, bestellt Bezos bei einem Großhändler und schickte das an die Kunden. So baute er sein Unternehmen zunächst ohne Inventar und risikoarm auf. 

Was heute unter “Lean Startup” Gang und Gäbe ist, war für Bezos ein logischer Schritt. Es sind diese kleinen Innovationen, die langfristig den Unterschied machen. Ähnlichen gesunden Menschenverstand zeigt Bezos seit das Unternehmen 1997 an die Börse ging mit seinen Investorenbriefen (als Buch hier). Ein roter Faden, der sich über all die Jahre durchzieht: Kunden zuerst und langfristig bauen. Und das über alle die Phasen von Wachstum und Wandel zu einem Unternehmen das heute knapp 800.000 Mitarbeitende zählt. Kleine Hacks, konstant durchgezogen, machen den Unterschied. Wie geht das nur? 

Die Königsdisziplin: Innovation und Umsetzung

Der MIT Professor Sandy Pentland untersuchte Netzwerke und Organisationen auf ihre Innovationskraft. Er entwickelte den Gedanken von “Idea-Flow” - Mini-Taktiken, um Probleme zu lösen. Da gibt es zwei Ströme: das Finden von Mini-Taktiken im Umfeld (Exploration) und das Umsetzen dieser Ideen im Team (Exploitation). Die Balance von neuen Perspektiven und gradliniger Umsetzung machen den Unterschied aus. 

OKR drängen sich in letzter Zeit als Heilsversprecher für die Umsetzungskraft in Unternehmen aus. Die Objects-Und-Key-Results (OKR) sind ein Managementsystem, entstanden bei Intel und heute von Google und prägenden Unternehmen angewandt. Die Logik ist simpel: Ziele werden in 3-Monatszyklen gesetzt, auf Wenige beschränkt, transparent kommuniziert und beschrieben. OKR bringen einige Superkräfte mit im Gepäck: Fokus, Strategiediskussion und Ownership (wenn sie nicht halbherzig oder handwerklich schlecht betrieben werden). 

OKR helfen in der Praxis mit Fokus und decken damit einen Teil von Pentlands Gleichung ab: die Exploitation. Fokus stärkt die Umsetzungskraft und das ist oft schon ein Fortschritt in Teams. Vielen Funktionen im Unternehmen fehlt aber der klare Blick auf Innovation und Kundenbedürfnisse. Viele Unternehmen schreiben “Innovation” auf die Fahnen. In der Praxis ziele Mitarbeitende aber auf persönliche Zielerreichung und Abarbeiten von intern gesetzten Prioritäten. Da stellt sich die Frage: wie kann man die Kombination von Umsetzungskraft gepaart mit Innovation im Unternehmen erreichen? 

OKR und JTBD geben ein Traumpaar ab

“Innovation hat nichts mit Glück zu tun”, so der Harvard-Professor Clayton Christensen. “Den Kunden und seinen Wunsch nach Fortschritt verstehen - das ist ein immenser Wettbewerbsvorteil”. Christensens Konzept von Jobs-to-be-Done (JTBD) erzielt ähnlichen Zuspruch wie OKR. Durch JTBD bekommt Innovation Systematik und das Entwickeln von Produkten einen klaren Fokus. Statt über Features und technische Beschreibungen zu argumentieren zählt für die Produktentwicklung die Einsicht in das Kundenerlebnis. “Menschen kaufen keinen Bohrer,” meinte Marketing-Professor Theodor Levitt in den 1960ern, “sie wollen ein Loch in der Wand.” 

Die JTBD-Brille verbunden mit OKR lassen neue Möglichkeiten entstehen. OKR sind der Umsetzungsmuskel. JTBD sind der Innovationsmuskel. Pentlands Gleichung geht auf. Die Balance von Exploration und Execution ist in einem Prozess abgedeckt. Ziele werden demnach im OKR-System nicht mehr technisch oder intern beschrieben, sondern mit Blick auf Zielgruppe, Fortschritt und Kundensituation. Die Anwendung von JTBD auf OKR ist leicht: statt technisch oder intern-fokussiert zu planen bringt ein JTBD-Formulierung von Zielen den Kundenfokus in den Blick. Die JTBD-Brille erzwingt: 

• eine Zielgruppe zu benennen

• deren Fortschrittswünsche zu identifizieren 

• und ihre Situation zu verstehen 

Herkömmlich kann ein OKR-Ziel lauten: “20% neue Kunden auf die Webseite bringen”. Intern-fokussiert und frei von den Wünschen und Bedarfen der Kunden. Übersetzt auf OKR könnte dies lauten: “Marketing-Managern auf der Suche nach x helfen unsere Angebot zu finden, zu verstehen und als hilfreich für ihre Situation zu sehen.” 

Die Übersetzung in JTBD-Sprache ist nicht immer intuitiv und schnell. OKR an sich haben schon eine Lernkurve von mehreren Durchgängen und Monaten, um gute Ziele zu formulieren. JTBD braucht auch eine Eingewöhnung. Das Lernen ist genau die Umerziehung, die ein Unternehmen braucht. Damit sind OKR und JTBD mehr als rein administrative Prozesse - sie sind ein Kulturtool, um Wissensarbeiter im Unternehmen zu prägen.  

Bezos’ Innovations-Hacks

Zurück zu Jeff Bezos. Hier ist sein simpler Hack, um Kundenbedürfnisse mit Zielen zu verbinden. Bei Amazon gab es für jedes neues Projekt ein Dokument zu erstellen. Darin wurde das Kundenfeedback aus der Zukunft beschrieben. Wer mit einer Projektidee kommt schreibt eine Zukunftsbewertung, wen das Projekt wie zufrieden gemacht hat. Ein 5-Sterne Review in die Zukunft projiziert, was das Projekt bewirkt hat. JTBD steht so am Start des Projekts. Oder wie Steve Jobs das einst sagte: “Du musst mit dem Erlebnis des Kunden anfangen und von dort aus rückwärts arbeiten.” 

Schauen wir uns ein Beispiel an. Amazon Web Service. Amazon war als Buchladen im Internet gestartet und später kam die Idee, die eigenen Infrastruktur für Kunden verfügbar zu machen. 2006 macht Andy Jassy den Vorstoß und brachte einen Projektantrag in den Vorstand. Wie immer musste so eine Bewertung enthalten: Zielgruppe, deren Problem, Defizite an bestehenden Lösungen, Wert der vorgeschlagenen Lösung. 

Vergleicht man den Zukunfts-Release von 2006 mit der AWS Webseite heute hört sich Vieles ähnlich an (mehr dazu hier): 

Und heute:

Das Arbeiten vom Endergebnis her erzwingt den Kundennutzen in den Fokus zu nehmen. Auch wenn Schweiß in der Umsetzung steckt bleibt der Orientierungspunkt im Blick. Was Bezos an Management-Praxis mit Zielzuständen vorgab kann ein Vorbild für Unternehmen aller Größen sein. Kundennutzen mit Umsetzung koppeln stärkt ein Unternehmen und prägt die Kultur der Firma. 

Die Chance liegt auf der Hand: mit OKR Flächeninnovation treiben  

OKR sind im Kommen. Bei Dynamik im Umfeld bieten sie ein Management-Tool und zeigen, dass soziale Innovation Unternehmen Superkräfte gibt. Henry Ford machte sich die Ideen von Frederick Taylor zu eigen. Peter Drucker half bei der Führung von Wissensarbeitern. Agile Methoden beflügeln Unternehmen zu mehr Geschwindigkeit. Wenn Organisationen wachsen bleibt der Fokus auf Innovation und Kunden nur selten klar im Zentrum. 

Wenn OKR mit dem Jobs-To-Be-Done Brille formuliert werden entsteht ein Königsweg für Kundenfokus. Kunden interessieren sich nicht um unsere Internas. Ihr eigener Fortschritt ist ihnen wichtig. JTBD in OKR bauen die Brücke, um den eigenen Mitarbeiter diese Denke zu verankern. Wenn ein Unternehmen Execution-Power mit Kundenfokus hinbekommt wird es kaum aufhaltbar sein.  Es sind diese kleinen Hacks, die den großen Unterschied machen. OKR sind im Herzen ein Kultur-Tool. OKR richten den Blick. OKR vermitteln Werte und Worte. Prägen Sie Ihr Haus hin zu Innovation und Umsetzung. 

Alle Ideale brauchen Anwendung. OKR bringen den Fokus und die Umsetzung mit sich. JTBD prägen die Innovation und Kundenperspektive im Unternehmen. In der Kombination liegt ungeahnte Kraft. 

Marlin Watling führte als Personalleiter zahlreiche Personalsysteme ein und leitete in seinen 15 Jahren in Konzernen in Management-Teams Diskussionen zu Effektivität, Alignment und Prioritäten. Heute berät er Unternehmen zu Transformations-Themen und hat über die wirkungsvollsten Tools aus der Ecke von Startups hier geschrieben.

Mehr auf www.fokusziele.de

Fokusprojekte - eine neue Disziplin im Organisations-Jungle

#tldr - Projekte in Organisation sind kompliziert. Hektischer Stillstand herrscht vielerorts. Fokusprojekte sind eine Antwort darauf. Kurze Zyklen (6 Wochen), weniger Mitarbeiter (3 insgesamt) und Verantwortung ins Team. Drei Prinzipien treiben das: start by stopping, constantly simplify, organize for momentum. Dieser Aritkel zeigt die Logik und Anwendung. Enjoy. Viva la simplification! 

Die Konfusion in Konzernen

Viele Organisationen drehen am Rad. Es gibt so viele Ideen und so wenig gefühlten Fortschritt - vor allem in großen Unternehmen. Von Organigramm zu Matrix zu Projekten hin zu Squads und Tribes. “Wir erfinden beständig neue Wege, wie man an was arbeiten kann,” so kürzlich ein Vice President eines Automobilherstellers auf einer internen Diskussion, “aber wir beenden damit nicht das alte Vorgehen. Alles passiert gleichzeitig - und wir überlassen es den Leuten, sich damit zurechtzufinden. Kein Wunder, dass da oft mal Konfusion herrscht.”

Die Ebenen sind so vielschichtig heutzutage, dass es kaum ein Wunder ist, dass ein erfolgreiches Projekt fast ein Wunder ist. Der Startpunkt liegt im Organigramm: wer ist mein Chef? Dann die Matrix: mit wem müssen wir zusammenarbeiten? Projekte: was müssen wir in zeitlichem Rahmen liefern? Squads und Tribes: wie können wir agil und vernetzt arbeiten? Und dann noch ein wilder Mix von Ideen aus allen Himmelsrichtung: Lean, OKRs, Remote Work etc. 

Funktioniert hier was trotz der Organisation, oder wegen? 

Zu viel interne Komplexität - dürfte die Diagnose für viele heutige Organisation sein. Studien zeigen schon länger, dass Organisationen mit zunehmender Größe Effektivität einbüßen. Wer wächst muss immer mehr Aspekte koordinieren, und darin liegen Reibungsverluste. Der Reflex in vielen Organisationen ist, Schwächen durch neue Leitideen aufzufangen. Ob Qualität oder Geschwindigkeit, Eigenverantwortung oder Effektivität - jede Idee und damit verbundene Praktik wird auf den alten Teppich gelegt. Und damit wird die Arbeitsorganisation vielschichtig, komplex und oft träge. 

Bemerkbar macht sich das Problem oft an zwei Fragen: Entscheidungen und Ressourcenplanung. Entscheidungen sind oft so zerstückelt, dass es seltene Diplomatentalente braucht, sich Entscheidungen ewig hinziehen oder über politisch-eskalierende Wege zu Ergebnissen kommt. Ressourcen sind auch so ein Thema. Selbst für Linienmanager herrscht oft wenig Durchsicht, wer welche Kapazitäten hat und Mitarbeitenden müssen viel “on top” erledigen. “Hektischer Stillstand” trifft das Feeling auf vielen Fluren - mit viel Einsatz wird erstaunlich wenig bewegt. Eine unterliegende Unzufriedenheit mit der Arbeitsorganisation wird vielerorts gefühlt. 

Introducing: Fokusprojekte

Wir präsentieren hier einen Ansatz für Projektarbeit, der diese Verkeilung auflöst. Bevor wir ins Details gehen, zuvor drei Prinzipien. Ausrichtung beginnt oft mit einem klaren Rahmen - und hier sind unsere 3 Leitgedanken dazu:

• start by stopping: wenn zu viel los ist, dann hilft es wenig, nochmal 10% zu fordern und den Willensmuskel vollends auszureizen. In vielen Fällen führt der Königsweg über Reduktion. Was können wir beenden, das uns nicht wirklich hilft?

• constantly simplify: einfaches Vorgehen ist immer zu bevorzugen. Wenige Regeln sind besser als viele; was man sich merken kann, ist besser als komplexe Anweisungen. Vereinfachung ist eine mentale Disziplin und Entscheidung, die das Arbeiten später vereinfacht. 

• organize for momentum: der Schwung einer Organisation ist ein hohes Gut. Mein Teenager-Sohn hat ein T-Shirt vom 1. Newtonschen Gesetz: “ein Körper in Ruhe bleibt in Ruhe.” Genauso: ein Körper in Bewegung bleibt in Bewegung. Oftmals sind die Probleme in Organisation nicht das Problem selbst sondern der Mangel an Bewegung und Fortschritt. 

Mit diesen Leitgedanken widmen wir uns nun der Projektarbeit. Fokusprojekte funktionieren so: ein Auftraggeber beschreibt ein Problem und eine Lösungsabsicht. Fokusprojekte bekommen einen klaren Rahmen: 3 Personen arbeiten am Projekt und bekommen 6 Wochen Zeit. Mit dem Auftrag erarbeiten sie sich in den 6 Wochen ihre wichtigsten Themen und bearbeiten sie in 20+% ihrer vollen Arbeitszeit. Ein Projekt-Mentor aus den Reihen der Auftraggeber steht zur Rücksprache bereit und hilft bei Problemen oder Hindernissen. Werden in 6 Wochen nicht alle Themen bearbeitet, entscheidet das Team selbst, was Priorität ist, was abgegeben wird und was nicht. Am Ende wird ein 2-3 seitiger Bericht mit Empfehlungen vorgelegt. 6 Wochen sind 6 Wochen. Das Projekt ist dann vorbei und keine Todos werden durch die Organisation geschleppt. 

Damit stellt sich das Projekt-Dreieck von Inhalt, Zeit und Kosten klar auf. Zeit und Kosten sind fix, Inhalt kann variieren. Durch die 6-Wochen-Frist braucht es wenig Planung von Meilensteinen, Abhängigkeiten, Risiken oder Ressourcenbedarfen. Nach 6 Wochen gibt es Ergebnisse, somit entstehen Bewegung und Signale an die Organisation. Neue Erkenntnisse oder Änderungen in der Umwelt werden direkt in neue Zyklen mit eingeflochten. 

Fokusprojekte in Aktion

Zwei unserer Fällen zeigen wie Fokusprojekte in echt funktionieren. In einer globalen Organisation fanden wir eine unglaubliche Fülle an Tools, Projekten und Ansprüchen vor. In einem Bereich gab es über 50 Projekte (über Abteilungsgrenzen verteilt) am Jahresanfang und die Besprechung im Führungsteam hat versucht, diese zu priorisieren. In der Diskussion konnte man sich von 2 Projekten verabschieden, 4 schieben und 5 neue wurden aufgenommen. Typischerweise liefen Projekte zwischen 9 und 18 Monaten und Projektteams waren zwischen 8 und 25(!) Personen groß. Es kam öfter vor, dass eine Person an 15 Projekten beteiligt war. 

Wir führten Fokusprojekte als Parallelstrang zu klassischen Projekten ein (Kompromisse braucht es immer, um voran zu kommen). Mit dem klaren Rahmen und Software und Training rollten die Fokusprojekte los. Die größten Änderungen waren die Kultur und Erwartungen: Dürfen wir wirklich entscheiden? Worauf sollen wir uns fokussieren? Wie schaffen wir schnellen Fortschritt? 

Der Erfolg lag in den greifbaren Ergebnissen nach 6 Wochen. Projektmitarbeiter strengten sich, um zu liefern und die wichtigsten Themen wurden priorisiert. Die Ergebnisse nach 6 Wochen ließen sich kommunizieren und so war es leichter, der Organisation zu zeigen, was sich bewegte und wie weit man war. 

In einer kleineren Organisation von knapp über hundert Personen gab es zahlreiche Projekte. Allerdings gab es überhaupt keinen Überblick, was lief. Auch sind viele Projekte im Sand verlaufen - man hörte nie mehr was davon, ob sie abgeschlossen waren oder nicht. Es gab ein 80-seitiges Handbuch für Projektmanagement, das aber kaum bekannt war in der Organisation. Gleichzeitig wurden fast jede Woche Projekte identifiziert und das Führungsteam war vor der Herausforderung, welche Projekte Priorität bekommen sollten. 

Die Fokusprojekte schlossen zahlreiche Schwachstellen in der Organisation. Die zeitige Bearbeitung gab die wichtigen Signale ins Unternehmen, dass Dinge abgearbeitet werden und zu einem Abschluss kommen. Der Überblick war leichter zu behalten und auch hier zog es kulturellen Änderungen nach sich. Mehr Fokus auf Ergebnisse, bessere Freistellung für Projekte und klarere Aufträge. 

Fokusprojekte als Fortschritt

In unserer schnelllebigen Welt müssen Organisation auf die Komplexität der Umwelt reagieren. Ob Änderungen im Kundenverhalten, neuer Wettbewerb, globale Krisen oder neue Regulierungen - vieles muss antizipiert und in die Abläufe einbezogen werden. Wie können diese Änderungen mit der notwendigen Geschwindigkeit bearbeitet werden? Der Schlüssel liegt in Einfachheit und Fokus. Wenn das Umfeld komplexe Signale sendet, muss die interne Organisation klar und griffig sein. 

Ein Schlüssel liegt in den Fokusprojekten. Wir stellen dafür drei Kriterien in den Raum: start by stopping, constantly simplify und organize for momentum. In Fokusprojekten schlägt sich das durch einen simplen Rahmen nieder: 6 Wochen zeitlicher Rahmen, 3 Personen im Projekt, Eigenverantwortung im Projektteam, einfache Beauftragung und Steuerung. Damit fokussiert sich zumindest der Projektanteil der Organisation und bringt Fortschritt ins Umfeld. Mit der gewonnen Energie lassen sich dann auch andere Bereiche aufräumen.

Marlin Watling ist Partner bei Lumen und war 15 Jahre als Personalleiter in Unternehmen unterwegs. Er hat über 200 Change-Projekte begleitet und setzt sich dieser Tage für die Nutzung von künstlicher Intelligenz in der Praxis ein.

Wohlbefinden im Unternehmen

die wichtigsten punkte

• Die Pandemie hat negative Folgen für das Wohlbefinden von Mitarbeitenden und damit für das Unternehmen

• Wohlbefinden ist keine Privatsache. Dass Führungskräfte sich um Zahlen, nicht um Zwischenmenschliches kümmern müssen, ist ein Mythos. 

• Erfahren Sie, warum es wichtig ist, dass Angestellte sich wohlfühlen und wie Sie dazu beitragen können.

Die Pandemie bringt Veränderung und ungekannte Herausforderungen in Unternehmen. 

Viele Angestellte erleben seit Beginn der Pandemie vermehrt Stress, der ihr Wohlbefinden gefährdet: Die Hälfte fühlt sich von Sorgen und Ängsten geplagt, ein Viertel berichtet von starker Einsamkeit.

Gleichzeitig bezweifeln Angestellte in Deutschland seit der Pandemie stärker, dass ihr Arbeitgeber sich für ihr Wohlergehen interessiert. Das fand die Gallup-Studie 2020 heraus.

Dabei zeigte sich in den vorigen Jahren die Tendenz, dass immer mehr Angestellte sich in ihrem Arbeitsumfeld gut aufgehoben fühlten. Sie vertrauten von Jahr zu Jahr mehr darauf, dass ihr Wohlergehen dem Unternehmen ein Anliegen ist.

Seit der Pandemie haben 35% das Gefühl, ihr Arbeitgeber sorge sich nicht um ihr Wohlbefinden. Im Vorjahr waren es nur 11%.

Wohlbefinden mag zu privat erscheinen, um es im Arbeitsalltag zu thematisieren. Dennoch müssen Unternehmen anfangen, gegen diesen Trend vorzugehen.

Warum?

Mitarbeitende, die glauben, ihrem Arbeitgeber sei es egal, wie es um ihr Wohlergehen steht…

• erleben häufiger Stress, Erschöpfung und Ausbrennen. 

• sind häufiger krank und verursachen damit Kosten.

• fühlen sich weniger produktiv am Arbeitsplatz.

Mitarbeitende, die merken, dass ihr Wohlbefinden im Betrieb eine Rolle spielt…

• fühlen sich positiver, fitter und produktiver.

• zeigen mehr Commitment und Loyalität.

• gehen resilienter durch Zeiten der Veränderung.

Wenn Ihre Mitarbeitenden sich im Job unwohl fühlen und kaum Energie mitbringen können, ist es 48% wahrscheinlicher, dass sie kündigen. Aber wenn Mitarbeitende sich ganzheitlich wertgeschätzt fühlen und spüren, dass sie von anderen und Führungskräften gesehen werden, fühlen sie sich wohl und können aus diesen Ressourcen höhere Energie und Leistung für ihre Arbeit entwickeln.

Menschen, die sich ganzheitlich wohlfühlen…

• erleiden fast nie ein Burn-Out am Arbeitsplatz.

• genesen zu 36% besser von Krankheit.

• geben doppelt so häufig an, gut mit Transformation umgehen zu können.

• melden sich 41% seltener krank.

• schauen sich nach einem Jahr zu 81% weniger nach einem neuen Job um.

Diese Ergebnisse zeigen: Führungskräfte müssen anfangen, das ganzheitliche Wohl ihrer Mitarbeitenden als Teil ihrer Verantwortung zu verstehen. Ein Beispiel dafür sind Unternehmensprogrammen wie Search Inside Yourself, entwickelt bei Google und u.a. das erfolgreichste Mitarbeitendenprogramm bei der SAP.

Was können Sie tun?

Gallup hat aus seinen Studien fünf Bedingungen für ein hohes Wohlgefühl definiert:

Finanzen. Ob sich jemand wohl fühlt, hat auch mit der Fähigkeit zu tun, mit Geld umgehen zu können.

Wohnsituation. Die Nachbarschaft, in der Menschen leben, kann ebenso Quelle von Wohlbefinden sein.

Physische Gesundheit. Menschen, die sich fit fühlen und Energie haben, um Dinge anzugehen, haben auch auf der Arbeit ein gesteigertes Wohlbefinden.

Karriere. Das Gefühl zu haben ‘Ich liebe, was ich tu’.

Soziale Kontakte. Freundschaften zu pflegen, die tiefgängig und bedeutsam sind. Einsamkeit ist ein Stressfaktor für die mentale Gesundheit, und in der Pandemie fühlen sich immer mehr Menschen einsam. Besonders Menschen der Generationen Y und Z suchen soziale Kontakte auch auf der Arbeit. 60% gaben an, eher ihren Job zu behalten, wenn sie dort gute soziale Kontakte haben.

Mit diesem Verständnis können Sie eine Struktur schaffen, die Ihren Mitarbeitenden hilft, ihr Wohlbefinden zu thematisieren und es zu steigern. Ziel ist es, langfristig, nachhaltig und individuell zu unterstützen.

Ins Gespräch kommen.

Finden Sie heraus, was Ihre Mitarbeitenden bewegt und was sie brauchen. Aktives Zuhören und mitfühlende Fragen sind besonders bei Frustration hilfreich - auch wenn es in persönliche Bereiche hineingeht. Beziehen Sie die Wünsche und Bedürfnisse Ihrer Angestellten in die Gestaltung eines Programms und des Arbeitsalltages mit ein.

Verbindung im Team schaffen.

Zu Beginn von Meetings könnten Sie zum Beispiel eine Blitzlichrunde integrieren, in der die Anwesenden teilen, wie ihr Wohlbefinden ist - selbst wenn der Anlass des Meetings Arbeit ist. In Kleingruppen könnten Ihre Mitarbeitenden sich regelmäßig über Ziele und Erfolge im Bereich Wohlbefinden austauschen. Das spornt an und zeigt Wertschätzung.

Die richtigen Fragen stellen.

Umfragen helfen, ein Bild davon zu bekommen, wo Mitarbeitende sich mehr Unterstützung wünschen und welche Teams und Abteilungen häufiger Stress, Angst oder ein Gefühl von Burnout erleben. Auf Grundlage dieser Ergebnisse können Sie nächste Schritte gehen, um gezielt denjenigen zu helfen, die es am meisten brauchen. Das zeigt auch nach außen, dass Sie sich wirklich um das Wohlbefinden Ihrer Angestellten sorgen - und Ihre Mitarbeitenden können sich wohler fühlen.  

Nicht an worten sparen.

Kommunizieren Sie klar, was und wieso sie Unterstützung anbieten. Häufig wissen Menschen nichts von solchen Programmen oder verstehen den Nutzen für sich persönlich nicht. Professionelle Hilfe von außen kann bei der Umsetzung hilfreich sein.

Die gute Nachricht: Wohlbefinden steckt an. Wenn Sie als Führungskraft sich gut um Ihr eigenes Wohlergehen kümmern, ist es 15% wahrscheinlicher, dass es Ihren Mitarbeitenden ähnlich geht.

Erinnern Sie also andere und sich selbst daran, dass wir alle Menschen sind. Viele haben das Gefühl, im professionellen Kontext eine Fassade aufrechterhalten zu müssen. Wenn Sie den Dialog über persönliche Herausforderungen eröffnen, sich ein Stück weit verwundbar zeigen, kann das entlasten. Es ermutigt Ihre Mitarbeitenden, authentisch zu sein und Authentizität ist ein Grundbaustein für Wohlbefinden. Zeigen Sie sich in Videokonferenzen solidarisch, indem sie z.B. kommunizieren: Es ist in Ordnung, wenn mal Kinder durch das Bild laufen.

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Mehr zu Wohlbefinden, Achtsamkeit und Stärke, die durch Krisen trägt,
gibt es in unserem Personalentwicklungsprogramm für Firmen und Teams.

shift happens

Martina stöhnte auf, als sie die E-Mail-Nachricht ihrer “Corporate Communications” las, in der die Entscheidung angekündigt wurde, ein neues Dokumentenmanagementsystem einzuführen. Sie hatte sich als Abteilungsleiterin mit ihrem Kollegium zuletzt große Mühe gegeben, alle relevanten Dokumente und Prozesse im bestehenden DMS abzubilden. Auch wenn das aktuelle DMS nicht das intuitivste und flexibelste System aus Martinas Sicht war, so war sie stets der Meinung, dass es alle wesentlichen Funktionen bereit stellte, die ihre Firma brauchte. Sie bedauerte, dass viele aus dem Leitungsteam das aktuelle System nicht länger unterstützen. In ihren Augen würden sich mit der Einführung einer neuen Technologie nicht die Probleme lösen, aber all ihre Arbeit in der letzten Zeit war dann “für die Katz”. Sie spürte Wut in sich hervorkommen.

Mit klopfendem Herzen und gerötetem Gesicht stand sie von ihrem Schreibtisch auf, ging an ihrer Assistentin vorbei und sagte: "Ich komme zur Mittagsbesprechung zurück”. Draußen angekommen blieb Martina kurz stehen und atmete tief durch. Und dann noch einmal. Sie lief über den Parkplatz, völlig bewusst darüber, wie ihre Bewegungen sich in diesem Moment anfühlten. Ihre Schritte waren fester und strammer als sonst. In jedem Schritt hörte sie ihre Wut. Nach einigen Metern hielt sie inne, um sich auf ihren Atem zu konzentrieren, ihn zu vertiefen. Etwas beruhigter ging sie weiter Richtung Straße. Ihre Wut war immer noch präsent. 

Ein paar Häuser weiter hielt Martina noch einmal inne, diesmal länger. Ganz langsam konnte sie nun ein weiteres Gefühl erkennen, das sich neben der Wut breit machte. Sie nahm wahr, dass es eine große Herausforderung für sie war, sich an ein neues System zu gewöhnen. Als sie dieses Empfinden benannte, konnte sie sich in Erinnerung rufen, wie sie in Vergangenheit Softwareumstellungen bereits erfolgreich gemeistert hatte. Sie konnte sich eingestehen, dass es hier nicht um ihr Wohlbefinden ging, sondern darum, ihren Mitarbeitenden den Übergang zu erleichtern.

Sie atmete nun ein wenig bewusster und machte sich auf in Richtung Firma. Beruhigt wanderten ihre Gedanken zum Zeitplan für die Implementierung der neuen Software. Als sie zu ihrer Besprechung mit der Abteilungsleitung ging, lächelte Martina und sagte: "Ich bin sicher, Sie haben alle die Nachricht über das neue DMS erhalten. Lassen Sie uns das auf die heutige Tagesordnung setzen"

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SHIFT HAPPENS

Ich bin der Meinung, dass jede Stellenbeschreibung diesen Satz beinhalten sollte, oder besser noch: "Eine Konstante bleibt, dass Veränderungen immer wieder passieren – oft außerhalb Ihrer Kontrolle"

Unabhängig davon, was in der Stellenbeschreibung steht, würde ich potenzielle Mitarbeiter:innen bitten, mir von den Zeiten zu erzählen, in denen sie eine große Veränderung im Unternehmen erfolgreich bewältigt haben.

Egal, welche Rolle Sie in einem Unternehmen haben - die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen, hilft Ihnen, im Arbeitsleben erfolgreich zu sein. Hier findet Veränderung auf verschiedenen Ebenen statt: Neue Technologie ersetzt alte Technologie. Mitarbeitende werden versetzt oder entlassen. Aufgaben ändern sich.

„Anpassungsfähige Führungskräfte begegnen neuen Herausforderungen mit Leichtigkeit und können mit der Ungewissheit umgehen, die Führung mit sich bringen kann.“

Achtsamkeit zu praktizieren kann definitiv dabei helfen - schließlich besteht das Wesen der Achtsamkeit darin, die Art und Weise, wie sich die Dinge ständig verändern, wahrzunehmen. Dabei sind unsere eigenen inneren Gedanken und Stimmungen ein Lernfeld, ein Bereich, in dem wir wachsen können. Aber wenn es darum geht, sich an Veränderungen bei der Arbeit anzupassen, kann noch etwas anderes helfen: emotionale Intelligenz.

Anpassungsfähigkeit ist eine von zwölf Führungskompetenzen der emotionalen und sozialen Intelligenz in meinem Modell der emotionalen Intelligenz. Sie bedeutet, dass Sie sich schnell auf neue Situationen einstellen und mit vielfältigen Anforderungen umgehen können. Anpassungsfähige Führungskräfte begegnen neuen Herausforderungen mit Leichtigkeit und können mit der Ungewissheit, die Führung mit sich bringen kann, gut umgehen.

Forschungen u.a. von Richard Boyatzis, Professor an der Case Western Reserve University, zeigen: Wenn die Kompetenz Anpassungsfähigkeit stark ausgeprägt ist, lässt sich Zufriedenheit mit dem Leben und der Karriere sowie beruflicher Erfolg vorhersagen. Dies basiert auf einer Forschungsstudie, die eine Gruppe von MBA-Studenten 19 Jahre nach ihrem Abschluss untersuchte. Diejenigen, die zu ihrer Studienzeit in dieser Kompetenz hoch eingestuft wurden, waren fast zwei Jahrzehnte später am zufriedensten und erfolgreichsten.

ZWEI SCHLÜSSEL ZUR ANPASSUNGSFÄHIGKEIT

In unserem E-Book “Emotionale Intelligenz” können Sie erfahren, welche Kompetenzen in dem Bereich aufeinander aufbauen und wie sie miteinander verwoben sind. Jede ist auf ihre Weise für Führungskompetenz entscheidend, doch die Basis bilden emotionale Selbstwahrnehmung und emotionale Selbstkontrolle (self-management). Sie sind wesentliche erste Schritte bei der Entwicklung aller anderen Kompetenzen.

Emotionale Selbsterkenntnis bedeutet, dass Sie sich Ihrer Emotionen bewusst sind und wissen, wie Sie auf die Welt um sich herum reagieren - Sie sind achtsam. Mit emotionaler Selbstkontrolle können Sie dieses Bewusstsein anwenden, um Ihre belastenden Gefühle zu bewältigen und auch in stressigen Situationen ruhig zu bleiben. Diese beiden Kompetenzen sind die Eckpfeiler der Anpassungsfähigkeit.

IHRE ANPASSUNGSFÄHIGKEIT STÄRKEN

Martina hat es erfolgreich geschafft, ihre Emotionen angesichts einer unerwünschten Veränderung zu erkennen und damit umzugehen. Mit Achtsamkeit spazieren zu gehen und sich dann an vergangene Erfolge zu erinnern, ermöglichte dem rational denkenden Teil ihres Gehirns (dem präfrontalen Kortex), die Kontrolle über den Teil ihres Gehirns zurückzugewinnen, der auf Bedrohung reagiert (die Amygdala). Der Einsatz von Selbsterkenntnis und Selbstkontrolle schuf den nötigen Raum für Anpassungsfähigkeit. Ihr standen damit Ressourcen zur Verfügung, um in ihrer Rolle zu wachsen. Wäre sie nicht in der Lage gewesen, diese Kompetenzen auszuüben, hätte diese Situation vielleicht ganz anders ausgesehen. Sie hätte ins Büro des CEOs stürmen und ihre Wut herausschreien oder ihren Frust an ihrer Assistentin oder ihrem Kollegium auslassen können.

„Je mehr Sie sich verschiedenen Möglichkeiten aussetzen, in denen Sie neue Dinge lernen und Vertrauen in die Ungewissheit gewinnen, desto anpassungsfähiger werden Sie sein. Selbst wenn das Ausprobieren neuer Dinge scheitert, stärkt dies Ihre Fähigkeit, auf verschiedene Situationen mit weniger Stress zu reagieren.“

Wie können Sie Ihre Anpassungsfähigkeit verbessern? Martina hatte die Erfahrung gemacht, dass Achtsamkeit beim Atmen und beim Gehen ihr nach der unerwarteten Aufregung half. Diese Techniken waren wirksam, weil sie sie regelmäßig geübt und ihren Geist und Körper darauf trainiert hatte, ihre beruhigenden Signale zu erkennen. Sie können auf diese Techniken zurückgreifen, um sich zu beruhigen - und zwar umso effektiver, je öfter Sie sie täglich praktizieren.

Aber es gibt noch eine weitere Möglichkeit, die Kompetenz der Anpassungsfähigkeit weiter zu entwickeln: Suchen Sie bewusst nach neuen Erfahrungen und Gelegenheiten, Ihre Komfortzone zu verlassen. Je mehr Sie sich verschiedenen Möglichkeiten aussetzen, in denen Sie neue Dinge lernen und Vertrauen in die Ungewissheit gewinnen, desto anpassungsfähiger werden Sie sein. Selbst wenn das Ausprobieren neuer Dinge scheitert, stärkt dies Ihre Fähigkeit, auf verschiedene Situationen mit weniger Stress zu reagieren.

Diese und andere “stop. atme. notiere. reflektiere. reagiere”-Techniken
lernen Sie in unseren Workshops – der nächste findet hier statt.

Bei Finde Zukunft finden Sie weitere Materialien,
auch Journale für Leadership und Mitarbeitende.

Burnout Gefahren in der Covid-19-Pandemie vorbeugen

Mit dem Fortschreiten der Covid-19-Pandemie stehen Organisationen in Deutschland und weltweit vor einer weiteren Herausforderung – Mitarbeiter leiden mehr und mehr an Burnout-Symptomen. Mehrere Studien belegen: 

• Die Arbeit von zu Hause führt zu erhöhtem Stress

• Der Verlust an Produktivität wird häufig versucht mit Überstunden zu kompensieren

• Der digitale Arbeitsplatz erzeugt digitalen Stress   

Burnout ist nicht neu - laut einer Gallup-Umfrage von Anfang 2020 sind 76 % der Arbeitnehmer von Burnout betroffen und 2019 bezeichnete die Weltgesundheitsorganisation Burnout als ein "berufsbedingtes Phänomen", das aus chronischem Stress am Arbeitsplatz resultiert, der nicht erfolgreich bewältigt wurde. 

Die Stressoren, die zu der "Abwärtsspirale", die zu Burnout führt, beitragen, haben jedoch im letzten Jahr zugenommen. Laut Herbert Freudenberger ist Burnout eine „individuelle Reaktion auf andauernde, beziehungsweise wiederholte emotionale Belastung“. Dies bedeutet, dass aus anhaltend viel Stress auf kurz oder lang ein Burnout resultieren kann. In der Pandemie kommen neben Stressoren aus der Arbeitswelt und dem Privatleben vermehrt Ängste und soziale Isolation. Laut Umfrage der Mitarbeiterengagement-Plattform Glint fühlt sich jeder Fünfte von über 700 000 Befragten isoliert. Darüber hinaus berichten viele Arbeitnehmer, dass sie privat wie beruflich eine "Pandemie-Müdigkeit" empfinden. Dies beschreibt ein Symptom für den anhaltenden Stress, der mit der Krise und der mentalen Erschöpfung durch die ständige Anpassung an neue soziale Regeln und Regulationen verbunden ist. 

Was können Organisationen und Individuen tun?

1. Self-Awareness entwickeln: Eine gesunde Selbsterkenntnis entwickeln, um frühzeitig Burnout-Warnzeichen zu erkennen.

Ein Burnout tritt nicht sofort auf. Er schleicht sich unter der Oberfläche von Belastung, Arbeitsangst und Stress ein. Manchmal ist es schwer, die Warnzeichen von Burnout zu erkennen, oder wir bemerken sie und entscheiden uns, weiter durchzuhalten, was uns in die Stressspirale führt, die schließlich in Burnout mündet. Eine wichtige Strategie zur Entschärfung dieses Problems ist es, zu wissen, wie Burnout in Ihrem Körper aussieht und sich anfühlt. 

Anzeichen für Burnout sind:

• Gefühle der Erschöpfung oder des Energiemangels

• Negative Gefühle oder Zynismus gegenüber der Arbeit 

• Schlechte Leistung

Achtsamkeitspraktiken wie der Body-Scan erhöhen das emotionale Bewusstsein, helfen Ihnen zu erkennen, wann Sie sich gestresst fühlen und unterstützen Sie dabei, dies im richtigen Moment anzugehen. Unsere Emotionen enthalten wichtige Daten. Sie sagen uns, wann wir unsere Stressgrenze erreicht haben, und warnen uns, bevor wir diese Grenze überschreiten. Ein paar Momente der Achtsamkeit im “Jetzt” können Ihnen später eine längere Burnout-induzierte Pause ersparen. 

2. Gönnen Sie sich Zeit - kultivieren und optimieren Sie Pausen 

Auch wenn dies das offensichtlichste Rezept gegen Burnout zu sein scheint, gibt es einen Weg, wie wir unsere langen und kurzen Ruhezeiten optimieren können, um nachhaltige Energie zu unterstützen. Lesen Sie mehr darüber, wie Sie Ruhe in Ihr tägliches Leben integrieren und längere Pausen optimieren können, unserem Artikel Die Kunst wieder aufzutanken.

3. Stellen Sie Ihre Motivation wieder her

Wenn Sie unter Burnout leiden, kann dies eine wertvolle Gelegenheit sein, Ihre Absichten und Motivationen für die Arbeit (und das Leben!) zu überdenken. Wenn es Ihnen an Inspiration fehlt, ist es wichtig zu verstehen, warum und eine nachhaltige Quelle intrinsischer oder extrinsischer Motivation zu finden, die auf den sinnvollen Gründen basiert, die Sie zur Arbeit inspirieren. Überprüfen Sie Ihr "Warum" oder, wie es in Japan heißt, Ihr Ikigai oder "Grund des Seins". Wir bieten auf unserer Finde-Zukunft Seite dazu einen kostenfreien Test an. Was ist Ihr Grund, morgens aufzuwachen und jeden Tag Zeit und Energie in die Arbeit zu investieren?  

Versuchen Sie diese Achtsamkeits-Dyade oder machen Sie daraus eine Journaling-Übung, die Ihnen hilft, die Motivation zu entdecken, die Ihre Resilienz unterstützt. 

Was kann meine Organisation tun?

In der Corona-Krise steigt auch der berufliche Stress: Acht von zehn Beschäftigten in Deutschland fühlen sich im Job stärker unter Druck. Gut ein Drittel der Arbeitnehmer macht sich Sorgen um den Arbeitsplatz. Auch die Angst vor Ansteckung mit dem Virus begleitet knapp ein Drittel der Befragten an ihren Arbeitsplatz. Gereiztere Stimmung unter den Kollegen und von Seiten der Vorgesetzten erleben rund ein Fünftel. Damit verschärfen die Corona-Pandemie und die Schutzmaßnahmen die Situation der deutschen Arbeitnehmer. Denn auch schon vor der Krise empfanden 44% ihre Arbeit als stressig.

Obwohl viele Organisationen dies wissen und aktiv Maßnahmen ergreifen, um Burnout durch Wohlfühl- und Resilienzprogramme (die sich auf das Individuum konzentrieren) zu reduzieren, übersehen viele ein wesentliches Element: Zu entdecken, wie die Struktur der Organisation und ihrer Teams zu Burnout beitragen. 

Christina Maslach, Autorin von "The Truth about Burnout", ist eine der führenden Forscherinnen zum Thema Burnout. Sie sagt, dass Organisationen das Individuum überbetonen, wenn es um die Ursachen von Burnout geht. In Wirklichkeit gibt es eine Menge, was eine Organisation und Manager tun können, um Burnout bei ihren Mitarbeitern zu vermeiden. 

1. Reflektieren Sie und identifizieren Sie mögliche Verbesserungsbereiche.

In einem HBR-Podcast hat Christina Maslach sechs Bereiche innerhalb der Organisationsstruktur und des Führungsstils definiert, die zu Burnout beitragen können:

• Arbeitsbelastung

• Kontrolle

• Belohnung / Positives Feedback

• Gemeinschaft

• Fairness

• Werte

Wenn Ihre Mitarbeiter unter Burnout leiden, ist es wichtig, dass Sie sich einen Moment Zeit nehmen, um über das Arbeitsumfeld nachzudenken. Unterstützen die aktuellen Bedingungen, Richtlinien und Praktiken die Mitarbeiter dabei, sich zu entfalten? Oder tragen die aktuellen Bedingungen zu ihrem Stress und Burnout bei?

Die pauschale Reaktion auf Burnout besteht häufig darin, die Person zu "reparieren" - ihr eine Auszeit zu geben, Yoga-Kurse anzubieten oder sie zu ermutigen, eine Achtsamkeitspraxis zu beginnen. 

Diese "Lösungen" sind zwar gut gemeint, gehen aber oft nicht an die Ursache des Stresses heran. Ein "Business-as-usual"-Ansatz wird den Kreislauf von "Arbeit-Stress-Burnout-Pause" aufrechterhalten, anstatt nachhaltige Praktiken zu schaffen, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter unterstützen. Eine Methode für den Bereich "Belohnung/positives Feedback" besteht darin, sicherzustellen, dass die Mitarbeiter wissen, wenn sie gute Arbeit leisten. Wertschätzen Sie sie öffentlich oder privat für ihre Bemühungen und Leistungen. Ein emotional intelligenter Ansatz kann Führungskräften dabei helfen, durch Selbsterkenntnis zu reflektieren und Empathie zu entwickeln, um Probleme anzusprechen und ihr Team dabei zu unterstützen, erfolgreich zu sein. 

2. Entwickeln Sie psychologisch sichere Teams und geben Sie Ihren Mitarbeitern die Werkzeuge, um sich zu entfalten.

Psychologische Sicherheit ist der wichtigste Faktor für den Erfolg eines Teams, so eine Studie von Google. In vielen Teams hält die Angst vor Verurteilung oder Vergeltung die Mitarbeiter davon ab, zu sagen, dass sie sich ausgebrannt fühlen, und ehrliche Gespräche über die Verbesserung des Teams und der organisatorischen Dynamik zu führen. Wenn Führungskräfte eine Umgebung kultivieren, die auf Vertrauen und psychologischer Sicherheit basiert, fühlen sich die Teammitglieder sicher, sich auszudrücken, Ideen zu teilen und ehrlich zu sein, ohne Angst vor Repressalien zu haben.  

Wenn Sie daran interessiert sind, mehr darüber zu erfahren, wie wir Teams mit Emotionaler Intelligenz und Achtsamkeit zum Erfolg verhelfen, schauen Sie sich unsere Programme zu Adaptive Resilienz: Ruhe im Alltag finden und innere Stärke entwickeln an. 

Zudem helfen uns diese Empfehlungen, die die Kanadische Regierung für Unternehmen veröffentlicht hat: 

• Du arbeitest nicht “von zu Hause aus”, du bist “bei dir zu Hause, während einer Krise, und versuchst zu arbeiten”.

• Deine persönliche, physische, mentale und emotionale Gesundheit ist im Moment viel wichtiger als alles andere.

• Du solltest nicht versuchen, die verlorene Produktivität durch längere Arbeitszeiten zu kompensieren.

• Du solltest freundlich zu Dir selbst sein und Dich nicht danach beurteilen, wie du zurecht kommst, basierend darauf, wie du siehst, wie andere zurechtkommen.

• Der Erfolg deines Teams wird nicht mehr so gemessen wie zu Zeiten, als noch alles normal war.

Wieso in Zeiten von Artificial Intelligence mehr Emotional Intelligence gebraucht wird

EMOTIONALE INTELLIGENZ IN ZEITEN VON KÜNSTLICHER INTELLIGENZ

Warum ist emotionale Intelligenz heute noch relevant, wenn die Künstliche Intelligenz (KI) schneller als gedacht unseren eigenen IQ zu übertreffen scheint? Die künstliche Intelligenz kann heute schon auf der einfachsten Stufe (Maschinelles Lernen) komplexe Probleme lösen und vielfältige Lösungen liefern. Weitere Stufen der Entwicklung in der KI sind zu erwarten, ob im Bereich Deep Learning, oder wie viele Forschende es derzeit vermuten, darüber hinaus.

„Die heutigen Fortschritte beim Maschinellen Lernen beruhen auf Erkenntnissen der Hirnforschung aus den 60er Jahren des vorigen Jahrhunderts.“

— Moritz Helmstaedter, Managing Director Max-Planck-Institut

Daher ist es die Emotionale Intelligenz, geprägt von Menschlichkeit, Empathie und sozialem Verständnis, die in Zukunft unser Unterscheidungsmerkmal wird. 

Das Konzept der emotionalen Intelligenz wurde 1989 erstmals bei Peter Salovey und John D. Mayer erwähnt. Erst über 30 Jahre später nennt LinkedIn emotionale Intelligenz eine der TOP 5 Kernkompetenzen. 

Das Konzept scheint heute noch in vielen Personalabteilungen nicht vollkommen angekommen zu sein. Aber auch in den Schulen und Universitäten wird vorwiegend am IQ gearbeitet und die emotionale Intelligenz auf den zweiten Rang gestellt. 

Es liegt nun also in der Hand von dem Einzelnen und Unternehmen diese zu entwickeln und weiter zu stärken. Dies ist besonders wichtig in der jetzigen Zeit, welche von Ungewissheit und digitaler Transformation gezeichnet ist.

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ABER WAS IST EIGENTLICH EMOTIONALE INTELLIGENZ?

„We define emotional intelligence ability to monitor one’s own and others’ feelings and emotions, to discriminate among them and to use this information to guide one’s thinking and actions.“

— John D. Mayer & Peter Salovey, 1989

Die emotionale Intelligenz wurde erstmals in dem Jahr 1990 als Konzept definiert. 

Emotionale Intelligenz ist die Fähigkeit, die eigenen Gefühle und Emotionen zu beobachten, zwischen diesen zu unterscheiden und diese Information als Leitfaden für unsere Gedanken und Aktionen zu nutzen.

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DAS URSPRUNGS-KONZEPT DER EMOTIONALEN INTELLIGENZ

Der mentale Prozess, welcher zur emotionalen Intelligenz führt, wurde konzeptualisiert und in drei Etappen unterteilt: Ausdruck, Regulierung und Anwendung von Emotionen. 

Der mentale Prozess der emotionalen Intelligenz

ETAPPE 1. – ERKENNEN UND AUSDRUCK DER EMOTIONEN

Der Prozess, welcher der emotionalen Intelligenz zugrunde liegt, beginnt, wenn die Informationen in das Wahrnehmungssystem eingeleitet werden. Die emotionale Intelligenz erlaubt es, die eigenen Emotionen richtig einzuschätzen und vor den Mitmenschen auszudrücken. Diese grundlegende Fähigkeit ist wichtig, da diese es erfordert, die eigenen Emotionen im eigenen Organismus korrekt zu verarbeiten. 

Es ist nicht nur wichtig, dass die eigenen Emotionen erkannt werden, sondern auch die unserer Mitmenschen. Dies steigert die Empathie und soziale Anpassungsfähigkeit. Ein Erkennungsmerkmal für hohe emotionale Intelligenz ist ein warmherziger und aufrichtiger Charakter.

ETAPPE 2. – REGULATION VON EMOTIONEN

Diese Etappe fokussiert sich auf die Regulation von Gefühlen und Gemütslagen, anstelle von Emotionen, welche lang anhaltender und weniger intensiv sind. Somit geben Gemütslagen mehr Zeit und Raum zur Steuerung. 

Die meisten Menschen regulieren nicht nur die eigenen Emotionen, sondern auch aktiv oder passiv, die ihrer Mitmenschen. Besteht eine hohe emotionale Intelligenz, so können die eigenen Emotionen besser reguliert werden, um bestimmte Ziele zu erreichen. 

Die Regulierung der Emotionen erlaubt es also nicht nur die eigene, sondern auch die Gemütslage von anderen zu verbessern und Mitmenschen zu motivieren, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. 

Jedoch kann diese Fähigkeit auch gesellschaftsfeindlich geprägt sein, um manipulative Verhaltensmuster zu schaffen. Daher ist die Kombination von Emotionssteuerung und den eigenen Werten wichtig.

ETAPPE 3. – ANWENDUNG VON EMOTIONEN 

Jeder variiert in der eigenen Fähigkeit, Emotionen anzuwenden, um Probleme zu lösen. 

Beispielsweise können Gefühlsschwankungen dazu führen, das mehrere Zukunftspläne geschmiedet werden. Hierbei helfen positive Emotionen, die Organisation der Erinnerungen zu ändern, sodass das kognitive Material besser integriert ist und verschiedene Ideen als zusammengehörig gesehen werden können. So helfen Emotionen, das komplexe System aufzurütteln, um sich auf die akuten Bedürfnisse zu fokussieren. Daher können Emotionen genutzt werden, um sich zu motivieren und komplexe intellektuelle Aufgaben zu lösen. 

Emotionen können für die folgenden vier Aufgaben genutzt werden.

In Zeiten von Automatisierung, Maschinellem Lernen und Künstlicher Intelligenz braucht der Mensch umso mehr Emotionale Intelligenz

Klaus Motoki Tonn, Gründer Lumen Partners

+ FLEXIBLES PLANEN

Im Kern jedes Charakters gibt es Gemütsschwankungen, die in ihrer Frequenz und Amplitude variieren. Einschätzungen von Ereignissen in der Zukunft variieren stark für Menschen mit großen Gemütsschwankungen.

Menschen mit einem positiven Mindset erkennen positive Ereignisse wahrscheinlicher an als negative Ereignisse und vis versa. Diese Gemütsschwankungen assistieren uns, ein Breitband von möglichen Ergebnissen zu sehen. Daher planen Menschen mit hoher emotionaler Intelligenz die Zukunft agiler, um aus den verschiedenen Möglichkeiten in der Zukunft Vorteile zu erlangen.

+ CREATIVE THINKING

Wenn wir bei den LinkedIn-Statistiken vom Beginn bleiben, dann ist creative thinking nun schon das zweite Jahr in Folge auf Platz eins der Soft Skills. Es ist ein Kernelement in der Anwendung von Emotionen und somit der emotionalen Intelligenz.

Die eigene Gemütslage assistiert der Problembewältigung in Organisationen und macht es einfacher, verschiedene Eigenschaften zu kategorisieren. Im Speziellen haben Menschen mit positiven Emotionen ungewöhnliche oder kreative Vorschläge zu neutralen Stichwörtern.

+ MOOD REDIRECTING ATTENTION

Dies ist die Fähigkeit, die Gemütslagen zu nutzen, um die Aufmerksamkeit wieder auf die wichtigen Reize in der Umgebung zu lenken. Anstatt lediglich die laufenden kognitiven Aktivitäten zu stören, können Emotionen dem Einzelnen helfen, die internen und externen Anforderungen neu zu priorisieren und Aufmerksamkeitsressourcen entsprechen zuzuweisen.

+ MOTIVATING EMOTIONS

Die Gemütslagen können auch verwendet werden, um die Resilienz in herausfordernden Situationen zu fördern. Manche stellen sich negative Ereignisse zur Leistungsmotivation vor. Jedoch können wir auch positive Emotionen und Gemütslagen einsetzen, um das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten zu stärken und somit Hindernisse und aversive Erfahrungen zu überkommen. Wir kreieren zwischenmenschliche Erfahrungen mit einer positiven Einstellung zum Leben, die zu besseren Ergebnissen und größerer Resilienz führen.

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WIE KANN MAN EMOTIONALE INTELLIGENZ STÄRKEN

Glücklicherweise kann die emotionale Intelligenz trainiert und gestärkt werden und ist nicht einfach in die Wiege gelegt. Jedoch ist eine Umgebung, welche das Training favorisiert und Raum dafür schafft, wichtig.

Jeder Einzelne kann an der individuellen emotionalen Intelligenz arbeiten, um diese nachhaltig zu stärken. Hier hat beispielsweise Google das Search Inside Yourself Programm in 2007 entwickelt. Ein Seminar, das Mindfulness, Resilienz und emotionale Intelligenz durch tägliche Praktiken stärkt. 

Dieses Seminar kann nicht nur für die individuelle Entwicklung genutzt werden, sondern ist bei SAP und Daimler eines der stärksten personal Development Tools im Unternehmen. Das Programm transformiert somit nicht nur die eigene emotionale Intelligenz, sondern auch die Kultur ganzer Unternehmen. 

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5 Gründe, warum die Zukunft der Arbeit und New Work nur mit Emotionaler Intelligenz {gesund} möglich sein wird

Unsere Emotionen sind mächtige Kräfte. Emotionen können Kriege auslösen und Frieden schaffen; sie entfachen Liebe und führen zu Trennung. Sie sind die Grundlage unserer Entscheidungen. Tatsächlich hat die Neurowissenschaft (Damasio, Descarte´s Irrtum) bewiesen: Wir sind ohne Emotionen nicht in der Lage, rationalen Entscheidungen zu treffen. So erstaunlich dies klingen mag – so verblüffend ist die Tatsache, dass wir ohne eine Verbindung unserer traditionell für Emotionen zuständigen Gehirnareale in Verbindung mit denen, die für rationales Denken stehen, keine Entscheidung treffen können. Dies gilt unabhängig davon, wie bedeutsam oder alltäglich sie sein mögen. Dies gilt für große Lebensentscheidungen in gleichem Maße wie für ganz einfache Verabredungen im Alltag.  

Emotionen sind also für unser tägliches Leben unvermeidlich – sie sind zugleich auch eine unverzichtbare Quellen der Orientierung und treiben uns zum Handeln an. Aber ungezügelte Emotionen können uns und die Menschen um uns herum dazu bringen, irrational zu handeln. 

Emotionale Intelligenz basiert auf dem Framework, das Mayer und Salovey Ende der achtziger Jahre entwickelt haben. Populär wurde das Thema 1995 durch Daniel Golemans Buch "Emotional Intelligence". 

Emotionale Intelligenz basiert auf den Entdeckungen von “sozialer Intelligenz” und beschreibt die Fähigkeit, 

1. die eigenen Emotionen und

2. die Emotionen anderer zu erkennen und damit umzugehen (zu “managen”). 

Emotionale Intelligenz umfasst damit intrapersonale und interpersonale Ebene – die Fähigkeit, Klarheit über die eigenen Emotionen und die Emotionen im Kontext zu entwickeln und sich darauf einzustellen. Für die interpersonale Ebene spielt Empathie eine entscheidende Rolle, jedoch sind interaktionen immer auch davon bestimmt, wie wir selbst uns fühlen. Daher ist für die intrapersonale Ebene Achtsamkeit (Mindfulness) von Bedeutung.

Zu wissen, wie Sie sich in einer bestimmten Situation fühlen würden, hilft uns abzuschätzen, wie sich andere in einer ähnlichen Umgebung fühlen werden, was bessere soziale Interaktionen ermöglicht und zu konstruktiven Reaktionen bei den Beteiligten führen kann.

Steigende Raten von Einsamkeit, Depressionen und Sorgen um die psychische Gesundheit stellen für Unternehmen und Führungskräfte vor die Herausforderung, emotionale Intelligenz als Kernkompetenz zu etablieren. LinkedIn nennt Emotionale Intelligenz als eine der TOP 5 Kernkompetenzen in 2020. 

Wie beeinflusst Emotionale Intelligenz Organisationen und Teams? 

Die Top-Führungskräfte von Google glaubten lange Zeit, dass der Aufbau der besten Teams bedeutet, die besten Leute zusammenzubringen. Sie übernahmen auch andere konventionelle Weisheiten, wie z.B: "Es ist besser, introvertierte Menschen zusammenzubringen", oder "Teams sind effektiver, wenn alle außerhalb der Arbeit befreundet sind". Doch Abeer Dubey, People Analytics bei Google, fuhr fort: "Es stellte sich heraus, dass niemand wirklich untersucht hatte, welche davon zu trafen".

Dies führte Google zur Initiierung der mittlerweile berühmten Initiative "Projekt Aristoteles". Die Ergebnisse verblüfften ein daten- und Performance-orientiertes Unternehmen wie Google. Denn es waren nicht die klassischen Leadership, Motivations- oder Wissens-Themen, die Auswirkung hatte. 

Vielmehr braucht ein leistungsstarkes Team drei Dinge:

1. Ein starkes Bewusstsein für die Bedeutung sozialer Verbindungen oder "sozialer Sensibilität"

2. eine Umgebung, in der jeder gleichberechtigt spricht, und

3. psychologische Sicherheit, in der sich jeder sicher fühlt, sich ohne Angst vor negativen Folgen zu zeigen und zu beschäftigen. Um diese drei Elemente eines erfolgreichen Teams nutzbar zu machen, bedarf es einer emotional intelligenten Führungskraft.

Menschen fühlen sich “umsorgt”, wenn diese drei Elemente in einem Team oder einer Organisation vorhanden sind. Menschen, die sich “umsorgt” fühlen, sind loyaler, engagierter und damit auch nachhaltig produktiver. Untersuchungen zeigen:

• Sie empfählen 10-mal häufiger ihr Unternehmen als Arbeitsplatz für Entfaltung und persönliches Wachstum.

• Die Wahrscheinlichkeit ist 9-mal höher, dass sie drei oder mehr Jahre in ihrem Unternehmen bleiben.

• Sie fühlen sich bis zu 7-mal häufiger am Arbeitsplatz und in die Unternehmensausrichtung einbezogen.

• Sie leiden bis zu 4-mal weniger an Stress und Burnout.

• Sie sind um Faktor 2 engagierter und damit verbundener mit der Organisation.

1. Tiefe menschliche Bedürfnisse 

Drei wesentliche, menschliche Kernbedürfnisse bei der der Arbeit (und im Leben) sind: Überleben, dazugehören und gehört werden. Nach Maslow's Bedürfnishierarchie werden die Menschen, sobald siedie Grundbedürfnisse (Nahrung, Wasser und Unterkunft) sicher gestellt haben, danach streben, so akzeptiert zu werden, wie sie sind – und streben nach persönlicher Weiterentwicklung, suchen ultimativ Sinn und Bedeutung im Leben und in der Arbeit.

In unserer Welt sind die Grundbedürfnisse in der Regel sicher gestellt. Das soziale Netz des Staates hat auch in der Corona Krise gezeigt, dass es über große Reserven und Möglichkeiten verfügt, wirtschaftliche Krisen (vorerst) aufzufangen und die Effekte eine Rezession für Unternehmer:innen und Arbeitnehmer:innen abzufedern. Offen bleibt die Erfüllung der nächsten Bedürfnisebenen: Zugehörigkeit und Sinnfragen.

2. Technologie BRAUCHT Empathie und Menschlichkeit

Technologie verändert und beschleunigt derzeit unser Leben {Digitalität, Medialität} in einem Maße, wie es die Menschen zuvor selten erlebt haben. Noch nie war zuvor so viel Wissen für Menschen verfügbar – und zugleich gab es selten eine gravierende Veränderung von industrieller Arbeit.

„In the past, jobs were about muscles, now they’re about brains, but in the future, they’ll be about the heart.

Die industrielle Revolution erforderte starke Arbeiter. Das Informationszeitalter erforderte sachkundige Arbeiter. Das künftige Arbeitszeitalter wird emotional-intelligente Arbeiter erfordern.“

— Minouche Shafik, Director of the London School of Economics

In dem Maße, wie sich die Welt mit hochentwickelten Technologien wie künstlicher Intelligenz und 5G (Echtzeitkommunikation) weiter entwickeln, werden menschliche Fähigkeiten wie Mitgefühl und Einfühlungsvermögen den Wettbewerbsvorteil von Arbeitnehmern und ganzen Organisationen bestimmen.

Da die Welt immer hochtechnologischer wird, wird es darüber hinaus den Wunsch und die Möglichkeit für mehr “High-Touch” geben. Mit dem Fortschritt der Technologie wird sie einen Großteil der Arbeit übernehmen, die Menschen nicht so effizient wie Maschinen (etwa Tabletten sortieren) machen, nicht mögen oder zu gefährlich sind. Dadurch entsteht im besten Fall mehr Zeit und Kapazität haben, um emotional mehr füreinander da zu sein (persönliche Zuwendung, bspw. menschliche Pflege).

3. Vermischung von Arbeit und Leben

Nicht nur, dass Emotionen ihren Weg in die Arbeit finden, sondern die Arbeitnehmer wollen sie mehr. Es gibt einen allgegenwärtigen Mythos, dass Emotionen bei der Arbeit nicht dazugehören, und das führt uns oft dazu, Professionalität fälschlicherweise mit stoischer Haltung oder Kälte gleichzusetzen.

„In den Momenten, in denen unsere Kollegen ihre professionelle Hochglanzpräsentation fallen lassen, glauben wir viel eher, was sie uns erzählen. Wir fühlen uns mit den Menschen um uns herum verbunden. Wir geben uns mehr Mühe. Wir erbringen bessere Leistungen. Und wir sind im Allgemeinen einfach freundlicher. Es ist also an der Zeit, dass wir lernen, bei der Arbeit mit Emotionen umzugehen.“

— Liz Fossien, "No Hard Feelings"

Die Grenzen zwischen Arbeit und Leben verschwimmen immer mehr. Die Menschen bringen mehr Arbeit mit nach Hause, und mehr Privatleben schwappt auf die Arbeit über. So sehr wir es auch versuchen mögen, wir können keinen Schalter umlegen und unseren Schmerz, unsere Freude, unseren Kummer und unsere Aufregung an der Bürotür lassen. Emotionen reisen mit uns.

4. Veränderung der ARBEITSBeziehungen

Der Markt hat sich zu einem Arbeitnehmer- und Freelancermarkt gewandelt. Die Talente suchen sich die Unternehmen aus – und es werden demographisch nicht mehr Fachkräfte auf den Markt kommen (Millennials und warum wir mit ihnen rechnen müssen).

Zudem war in der Vergangenheit das Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis sehr “transaktionsorientiert”: Einchecken, auschecken, stempeln und nach Hause gehen, Dienst leisten – und Entlohnung erhalten. Aber in der heutigen, sich spätestens mit Covid-19 verändernden Arbeitskultur erweitern sich die Grenzen der Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Mitarbeitende (Wissensmitarbeitende) arbeiten 2020 vor allem aus der privaten Umgebung (Home / remote Work). Und wenn man bedenkt, dass die Arbeit die Tätigkeit ist, mit der sich die Menschen nach dem Schlafengehen am meisten beschäftigen, erwarten die Arbeitnehmer mehr vom Arbeitsplatz als Transaktionen und einen Austausch von Leistungen.

5. Generation Z verlangt es

„“Things aren’t going to go back to normal.
The young are going to play an active part
in either destroying or creating a new world.
That’s kind of extraordinary.”“

— Jon Savage, Teenage: The Creation of Youth 1875–1945

Unternehmen haben Mühe, sich an die sich entwickelnden emotionalen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden anzupassen. Dies gilt insbesondere für die aufstrebenden Generationen, da die 18- bis 25-Jährigen laut dem National Institute of Mental Health im Vergleich zu anderen Altersgruppen die höchste Prävalenz schwerer psychischer Erkrankungen aufweisen. Darüber hinaus ist die Generation Z die einsamste Generation am Arbeitsplatz. 73 Prozent geben an, sich manchmal oder immer allein zu fühlen. Wenn ein Unternehmen keine Wege findet, eine Förderung der ganzheitlichen Gesundheit am Arbeitsplatz zu etablieren, führt dies im Bereich der Millennials schnell zu Abwesenheiten oder dem Gedanken, sich selbst eine Auszeit zu nehmen – zu Gunsten der eigenen Gesundheit (vgl. Deloitte Studie Global Millennial Studie 2020 mit dem Fokus auf die Covid-19 Zeit).

Bemerkenswerterweise hat mehr als die Hälfte der Jugendlichen (56%) Angst vor einer wachsenden Feindlichkeit zwischen Menschen, die unterschiedlicher Meinung sind (Shell Studie 2019). Genau hier setzen Emotionale Intelligenz, aber auch interpersonale Haltungen von Achtsamkeit und Empathie an, die junge Zielgruppen für bedeutsam halten.

„The pandemic has brought about an even stronger sense of individual responsibility. Nearly 3/4 said the pandemic has made them more sympathetic toward others’ needs and that they intend to take actions to have a positive impact on their communities.“

— Deloitte Global Millennial Study 2020

Es überrascht daher nicht, dass sich die Generation der jungen Erwachsenen mehr als jede andere Generation von ihren Managern Einfühlungsvermögen wünscht, so auch die Studie 2020 des Center for Generational Kinetics, Solving the Remote Work Challenge Across Generations.

Wenn die Jugend die Zukunft ist und sich trotz großem “Purpose” einsam und psychisch gestresst fühlt, dann muss die Zukunft der Arbeit im Herzen Emotionale Intelligenz fördern – über 30 Jahre nachdem Mayer und Salovey die Grundlagen dafür legten.

Was können wir tun?

Lumen bietet eine Reihe von Online-Seminaren, Workshops und Retreats für Emotionale Intelligenz (#searchinsideyourself) und adaptive Resilienz an.  

The most wonderful Retreat with Ganbei Supper Club and Motoki's Search Inside Yourself Practice hosted and organized by sh|ft e.V. Music by the one and only ...

Weitere Links und Hinweise:

• Self-Compassion: Umfangreiche Webseite mit einer Menge Studien bei Dr. Christine Neff

• Mehr Inspiration auf unserem Lumen Instagram Channel

• Mehr über das Search Inside Yourself Leadership Institute

• Kontaktieren Sie uns, wenn Sie Termine und Informationen zu den nächsten Online Kurse und Retreats von uns erfahren möchten

Die Kunst wieder aufzutanken

Waren Sie schon einmal von Ihrer Arbeit erschöpft, auch wenn Sie Ihre Arbeit sehr mögen? Vielleicht kennen Sie auch das Gefühl, erst mit Leichtigkeit flussaufwärts zu schwimmen, doch schon etwas später überwältigt zu sein von allen Möglichkeiten und einer wachsenden To-Do-Liste. Und zugleich hat jeder Tag nur 24 Stunden. Wenn Sie das schon einmal erlebt haben, sind Sie nicht allein.

Rechtzeitig Auftanken

Erschöpfung und bei länger anhaltender Erschöpfung, Formen des Burnouts, kann viele Formen annehmen, aber die Anzeichen einer emotionalen oder intellektuellen tiefen Erschöpfung sind häufig weniger sichtbar als die einer physischen Erschöpfung – wenn wir unsere Muskeln und unseren Körper spüren. 

Das Phänomen ist so weit verbreitet, dass die Weltgesundheitsorganisation das Thema Burnout offiziell als Krankheit bezeichnet hat. Laut einer kürzlich durchgeführten Gallup-Studie »erleben 76% der Beschäftigten Burnout hin und wieder am Arbeitsplatz, 28% sagen, sie seien „sehr oft“ oder „immer wieder“ am Arbeitsplatz ausgebrannt«. Die Gallup-Studie hat auch herausgefunden, dass sich die Wahrnehmung des Arbeitspensums eines jeden Einzelnen am stärksten auf sein Wohlbefinden auswirkt. 

Achtsamkeit trainieren

Achtsamkeit unterstützt die Entwicklung des Selbstbewusstseins – die erste Kompetenz der emotionalen Intelligenz. Wenn man diese innere Fähigkeit stärkt, kann man erkennen, wie man seine Arbeit erlebt und wie man dazu steht. Mit diesem Wissen kann man seine Energie besser managen und erkennen, wann man Ruhe und Erholung braucht. Außerdem kann man auch Kapazitäten für intensive, leistungsstarke Arbeitsperioden aufbauen. 

Die gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen unserer Welt erfordern fürsorgliche und werteorientierte Führungspersönlichkeiten und Community-Mitglieder, die sich die Zukunft, die wir uns wünschen, vorstellen und verkörpern. In diesen unterschiedlichen und herausfordernden Zeiten gehören Ruhe und Selbstfürsorge zu den wesentlichen Formen des Aktivismus, denn sie entwickeln die geistige Beweglichkeit und emotionale Stärke, die zum Aufbau dieser gemeinsamen Zukunft erforderlich sind. 

Belastbarkeit und Resilienz

Viele Jahre lang hat die Arbeitskultur Ruhe nicht geschätzt, weil es den Mythos gab, dass wir produktiver sind, wenn wir uns durchsetzen. Dieser Mythos setzt sich im digitalen Zeitalter fort, in dem wir ständig E-Mails verschicken und mehrmals am Tag Antworten erhalten. Ein Urlaub wie früher, in dem wir nicht aus der Ferne arbeiten, ist fast undenkbar.

Dieses Erfordernis, ständig “connected” (POPC Mindset) zu sein, wirkt sich auf unser Wohlbefinden und unsere Beziehungen aus. Erwachsene wie Jugendliche prüfen ca. 100 mal pro Tag ihr Mobiltelefon. Bei dem heutigen Tempo und der digitalen Kultur ist die Zeit, in der sich das Gehirn erholen kann, begrenzt, was ein wesentlicher Schritt zum Aufbau von Widerstandsfähigkeit (Resilienz) ist.

Im Gegensatz zu dem antiquierten Verständnis von Belastbarkeit als einer kraftvollen Überschreitung unserer Grenzen und der Erschöpfung unserer Energiereserven sind Ruhe und Belastbarkeit tief miteinander verbunden.

Mit innerer Ruhe die Widerstandskraft stärken

Der erste Schritt zum Aufbau von Belastbarkeit ist die Entwicklung eines Gefühls der inneren Ruhe; dazu müssen wir lernen, den Pausenschalter zu drücken – sei es für eine kurze oder eine längere Zeit. Eine kurze Zeiteinheit kann schon mit 30 Sekunden beginnen: Eine Atemübung, die in den Arbeitsalltag integriert ist und sich in Zwischenräumen und Mikropausen integrieren lässt.

Eine längere Ruhezeit können wir uns nehmen, wenn wir Auszeiten in der Woche oder gar einen längeren Urlaub planen, um den Stecker einmal komplett “herausziehen”. Die Forscher Zijlstra, Cropley und Rydstedt bezeichnen diese als „innere“ und „äußere“ Erholungsphasen: Die „innere“ Erholung bezieht sich auf die kürzeren Entspannungsphasen, die im Rahmen eines Arbeitstages oder einer Arbeitssituation in Form von kurzen geplanten oder ungeplanten Pausen stattfinden. In diesen Phasen soll die Aufmerksamkeit verlagert oder auf andere Arbeitsaufgaben verschoben werden, wenn die für die ursprüngliche Aufgabe erforderlichen geistigen oder körperlichen Ressourcen vorübergehend erschöpft oder verbraucht sind. Die „äußere“ Erholung bezieht sich dagegen auf Handlungen, die außerhalb der Arbeit stattfinden, z.B. in der Freizeit zwischen den Arbeitstagen sowie an Wochenenden, Feiertagen oder Ferien.

Integrierte tägliche Selbstfürsorge

Wie kann man im Laufe des Tages integrierte Pausen für Erholung und Belastbarkeit schaffen? Der Schlüssel liegt darin, seinem Geist zu erlauben, diverse Zustände, die eine hohe kognitive oder intellektuellen Input erfordern, zu unterbrechen. Ohne diese Pausen kann man seine inneren Ressourcen zu sehr beanspruchen und Erschöpfung oder ein Burnout erleben.

Wenn wir morgens den Computer einschalten und feststellen, dass die Liste der zu erledigenden Aufgaben immer länger wird, lassen wir uns gerne so sehr davon vereinnahmen, dass wir unsere Grundbedürfnisse vernachlässigen: Hunger, Durst und sogar den „Ruf der Natur“. In diesem erhöhten Stresszustand ist unser Nervensystem überaktiv, was zu einem erhöhten Cortisolspiegel führt, der auf Dauer tatsächlich krank machen kann. Achten Sie daher während des Arbeitstages auf die Signale Ihres Körpers, um zu wissen, wann es Zeit für eine Pause ist. Wie fühlt sich Ihr Körper an, wenn Sie arbeiten - ist er angespannt? Sind Ihre Atemzüge kurz? Halten Sie den Atem an?

Kurze Übungen helfen bereits

Kurze Pausen wie diese 2-minütige Bewusstseinsübung können das parasympathische Nervensystem stimulieren, so dass Sie sich erholen und Ihre Arbeit aus einem entspannten Zustand heraus angehen können. Wenn Sie spüren, dass Sie eine Erholungsphase brauchen, versuchen Sie, zu reflektieren: Nutzen sie den Atem, machen Sie einen Spaziergang oder eine richtige Mittagspause – ohne Telefon oder Computer.

Pausen einlegen

“Schauen Sie alle 20 Minuten für 20 Sekunden 20 Meter weit aus dem Fenster.” – Motoki Tonn

Auch Arbeitseinheiten können Sie mit Hilfe eines Timers begrenzt halten und so Räume für fokussierte Arbeit (“Deep Work”) schaffen (Pomodore Technik). Kurze Erholungsphasen zwischen intensiven Arbeitsphasen verbessern die Konzentration und Produktivität nach der Rückkehr an den Arbeitsplatz. 

Verlängerte Ruhe- und Erholungsphasen 

Bei längeren Erholungsphasen geht es nicht nur darum, sich eine Auszeit zu nehmen, sondern auch um die Freizeitgestaltung. Wenn Sie Ihre Urlaubstage nur vor dem Bildschirm hängen und selbst an Ihren freien Tagen arbeitsrelevante E-Mails verschicken, lassen Sie Ihren Geist nicht so zur Ruhe kommen, dass es eine echte Erholung darstellt.

„Den Stecker zu ziehen” – to unplug – kann eine Herausforderung sein, besonders in unserer vernetzten Welt. Unsere Mobilfunkgeräte üben eine starke Anziehungskraft auf uns aus. “Permanently connected – permanently online” erforschen Professoren wie Prof. Klimmt unser neues, ständig verbundenes “Mindset”. Es zeigen sich neue Ansätze von Abhängigkeiten, Nomophobie – die Angst nicht erreichbar zu sein und die Angst, Dinge zu verpassen – auch “FOMO” genannt. Für viele wird das Mobiltelefon zur Fessel – einen praktischen Online-Test dazu gibt es hier. 

Die meisten Manager und Führungskräfte können das in ihrem Urlaub auch nicht ganz, was unbeabsichtigt zum Zusammenbruch der Unternehmenskultur führen kann. Jede E-Mail, die man während der „Urlaubszeit“ versendet, vermittelt den Mitarbeitern die Botschaft, dass Urlaub eigentlich keine Urlaubszeit ist und dass erwartet werden sollte, auch während des Urlaubs erreichbar zu sein. Wenn Ihr Unternehmen das Wohlergehen der Mitarbeiter schätzt und Sie sich dafür einsetzen, sollten Sie das beste Vorbild sein und den Stecker ziehen, wenn Sie im Urlaub sind. Eine Auszeit von Telefon und Computer hat viele Vorteile, einschließlich eines besseren Schlafes. Was eine weitere Gelegenheit ist, sich zu erholen und die nötigen Reserven für die vor Ihnen liegenden Herausforderungen aufzubauen.

Schlaf ist entscheidend dafür, dass Körper und Geist jeden Tag eine „äußere“ Erholung erlangen, auch wenn es vielen schwer fällt. Schon eine schlaflose Nacht kann die Anzahl der Aufmerksamkeitsstörungen verdreifachen, unsere emotionalen Regulationsfähigkeiten beeinträchtigen und unsere Negativität verstärken. Um die Wahrscheinlichkeit eines erholsamen Schlafs zu verbessern, sollte man 30 Minuten vor dem Schlafengehen den Stecker ziehen, einen regelmäßigen Schlafplan aufstellen und einen Körperscan zur Entspannung durchführen. 

Vollständig aufgeladen 

Ruhe und Erholung sind für unser Wohlbefinden von wesentlicher Bedeutung und erweitern unsere Fähigkeit zu nachhaltiger Leistung. Die emotional-intelligenten Kompetenzen der Selbstwahrnehmung und des Selbstmanagements sind entscheidend, um zu erkennen, wann man Ruhe braucht, und den mentalen Mut zu haben, auf Pause zu drücken. Dies sind zentrale Elemente im Rahmen unserer Resilienz- und Search-Inside-Yourself-Kurse.

Um mehr darüber zu erfahren, wie man diese Fähigkeiten entwickeln kann, können Sie unsere Inspiration auf Instagram lesen, eines unserer E-books herunter laden – oder natürlich bewusst einmal abschalten..

Lumen bietet SIY Seminare und Retreats an. Einen Eindruck davon gibt es in dem nachfolgenden Video:

Weitere Links und Hinweise:

• Self-Compassion: Umfangreiche Webseite mit einer Menge Studien bei Dr. Christine Neff

• Mehr Inspiration auf unserem Lumen Instagram Channel

• Mehr über das Search Inside Yourself Leadership Institute

• Kontaktieren Sie uns, wenn Sie Termine und Informationen zu den nächsten Online Kurse und Retreats von uns erfahren möchten

Resilienz Serie: Wie gehen wir mit Stress um?

Wie gehen wir mit Stress um? Resilienz aufbauen und Kultur stärken

Bild: Lumen Partners

It´s the journey – not the destination.

"Die Menschen, die nach einer Krise ein mittleres bis hohes Maß an posttraumatischem Stress erleben, sind auch diejenigen, die infolge des Traumas psychologisch am stärksten wachsen", argumentieren Jennifer Aaker und Szu-chi Huang in ihrem Artikel "It's the Journey, Not the Destination".

Resilienz ist nicht angeboren, noch genetisch fixiert. Resilienz ist auch nichts Reaktives – Resilienz berührt die Frage, wie wir aktiv mit Herausforderungen, Veränderungen und Stressfaktoren umgehen. Stressfaktoren können Rückschläge, emotionale Herausforderungen und unvorhergesehene Ereignisse sein – Dinge, die uns allen widerfahren können.

Das Wichtigste: Resilienz kann aufgebaut werden, Resilienz ist eine Fähigkeit, die trainiert werden kann.

Studien zeigen, dass die Art und Weise wie wir mit Stressfaktoren umgehen, sich entscheidend darauf auswirkt, wie wir den Stress empfinden werden. Maßgeblich dafür ist, wie wir die Stressfaktoren für uns persönlich einordnen. Dies hat weitere Auswirkungen: Werfen uns Herausforderungen zurück oder nehmen wir sie als Chance? Wie gehen wir mit Veränderungen um?

Je nachdem, wie wir uns entscheiden, hat dies direkte Auswirkungen auf unsere mentale und physische Gesundheit.

Dr. Suzanne Kobasa, Psychologin an der New Yorker Universität, hat genau dies über Jahre untersucht. Sie hat drei wesentliche Faktoren ermittelt, die eine Aussage darüber treffen, ob eine Person besonders „resilient“ ist oder nicht: Control, Commitment & Challenge.

Control / Kontrolle

Personen, die besonders gut mit Stress umgehen können, sehen sich trotz großer Herausforderungen noch immer in der Position, dass sie weiterhin die Kontrolle über ihre Lebensumstände haben. Ein Punkt, den wir bei Search Inside Yourself bewusst betrachten, ist die Frage, ob wir Ereignisse als lebensumfassend betrachten oder ob wir in der Lage sind, sie (singulär) in ihrem Kontext zu identifizieren. Hat bspw. ein Rückschlag, ein negatives Feedback, eine Zurückweisung, die ich erfahre, die Kraft, eine Aussage über meine ganze Person zu fällen („Ich bin der Fehler“) oder kann ich dieses Ereignis in seinem Kontext lokalisieren und darin betrachten („Ich habe potenziell einen Fehler gemacht“).

Commitment / Verbindlichkeit

Resiliente Personen sind klar und „commited“ hinsichtlich ihrer Ausrichtung, Werte und Lebensentwürfe  – und ziehen daraus Kraft und Motivation. Dies ist ein Kernpunkt unserer SIY Seminare in dem wir unsere Wertebasis und unser Handeln in Einklang bringen – was wiederum zu gesunder, nachhaltiger und intrinsischer Motivation führt.

Challenge & Growth Mindset

Die Möglichkeit, Veränderungen als Chance zu sehen, eine konstruktive Haltung zu bewahren {Growth Mindset vs. Fixed Mindset} ist eine entscheidendes Fundament für eine Resilienzfähigkeit.

Wir bieten fortlaufend Online Seminare und Vertiefungsseminare (Retreats) an. Kommen Sie dazu gerne in unsere Meetup-Gruppe oder nehmen Sie direkt Kontakt mit uns auf.

Weiterführende Links:

It’s the Journey, Not the Destination: How Metaphor Drives Growth After Goal Attainment. https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/publications/its-journey-not-destination-how-metaphor-drives-growth-after-goal

Bild: Lumen Partners