Der feine Grat: Gesunde vs. Toxische Resilienz

warum gesunde Resilienz so wichtig ist

Uns liegt das Thema Resilienz sehr am Herzen. Wir haben in den letzten Jahren etliche Trainings dazu entwickelt, von adaptiver Resilienz bis hin zu Anti-Fragilität, und diese in Unternehmen gebracht. Dazu kamen viele Beiträge auf Konferenzen sowie Vorträge auf dem Resilienz-Kongress und an Hochschulen. 

Was stimmt im Resilienz-Markt nicht? 

Eigentlich könnte alles gut sein – doch seit einiger Zeit beobachten wir eine Entwicklung, die uns Sorgen bereitet. Resilienz ist als großer Trend in den Unternehmen angekommen und das ist gut so. Es gibt zahlreiche Trainings sowie Programme, die die Thematik beleuchten. Zugleich bildet sich dadurch jedoch ein neues Narrativ: “Du hast Druck? Dann arbeite an deiner Resilienz.” Es wäre schön, wenn es so einfach wäre – eine simple Formel mit Auslöser- und Reaktionsmechanismus. “Du hast Kopfschmerzen? Nimm eine Aspirin.”
Doch so einfach ist es nicht.

Die Gefahr ist groß, dass Menschen, die einfach nicht mehr können, zusätzlich unter Druck geraten. Sie sehen, wie andere begeistert aus Resilienz-Trainings kommen, äußerlich gut aufgestellt sind und mit Herausforderungen im Unternehmen sowie im Alltag zurechtkommen. 

Krank oder gesund – was liegt dazwischen? 

Einer der Gründe für die Missdeutung von Begrifflichkeiten könnte unser dual geprägtes Verständnis von Krankheit und Gesundheit sein. Unsere gesamte Lebenswelt ist davon geprägt: Wenn es uns an Gesundheit mangelt, gehen wir zum Arzt (Diagnostik) oder ins Krankenhaus. Wir gehen sogar ins Krankenhaus, um Kinder auf die Welt zu bringen, dabei sind Schwangere häufig nicht krank. Wir sind krankenversichert, um uns gegen den Eintritt einer Erkrankung finanziell abzusichern. Wenn wir das nicht brauchen, sind wir gesund. Auch das Gesundheitssystem (oder “Krankensystem”) ist so aufgebaut: Wenn wir aus dem Krankenhaus entlassen werden, sollten wir “gesund” sein. Es gibt maximal noch eine Möglichkeit einer Rehabilitation, doch eine Nachsorge für Erkrankte oder gar Prävention ist nur schwerlich im System zu finden. 

Statt Dualismus: Salutogenese

Diesen Dualismus hat der Soziologe Aaron Antonovsky früh erkannt und daraufhin seine Idee der Salutogenese begründet. Die Salutogenese bezeichnet den individuellen Entwicklungs- und Erhaltungsprozess von Gesundheit und lässt sich auf viele andere Bereiche – etwa die Kommunikation in Systemen – übertragen. Die wesentlichen Dimensionen der Salutogenese sind Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Sinnhaftigkeit. 

Wenn diese wirksam werden, entsteht nach Aaron Antonovsky ein Kohärenzgefühl, das zu einem dauerhaften und nachhaltigen Erleben von Gesundheit führt.

Salutogenese-Modell, Kohärenzgefühl zwischen Stress und Ressourcen, Sinn und Werten.

Übertragen auf die Frage der gesunden Resilienz in Unternehmen resultieren hieraus folgende Fragen:

• Ist ein pauschales Resilienz-Programm für alle sinnhaft? Könnte ich manche Mitarbeitende dadurch sogar überfordern? 

• Verstehen alle Mitarbeitenden den Ansatz von Resilienz als Widerstandsfähigkeit? 

• Ist Resilienz noch mehr als Widerstandsfähigkeit? Stichwort: Seelische Resilienz. Was ist, wenn ich aus eigener Kraft nicht mehr zurück zur “Normalität” finden kann?

• Welche sonstigen Ressourcen stehen mir innerhalb und insbesondere außerhalb der Arbeit zur Verfügung?

• Welche systemischen Konflikte oder Interessenkollisionen entstehen bei Verletzungen innerhalb des Unternehmens? Kann ich überhaupt im gleichen System wieder gesund werden?

Toxische und gesunde Resilienz 

Dr. Aditi Nerurkar, Autorin von “The 5 Resets”, betont den Unterschied und die zwei Arten von Resilienz – gesunde und toxische Resilienz.

1. Sie erklärt, dass gesunde Resilienz darin besteht, persönliche Grenzen zu respektieren, Zeit für Ruhe und Erholung einzuplanen und Selbstmitgefühl zu üben, während menschliche Grenzen anerkannt werden.

2. Im Gegensatz dazu beschreibt sie toxische Resilienz als das Streben nach Produktivität um jeden Preis, geprägt von einer “Geist über Materie”-Mentalität. Sie argumentiert, dass dieses Konzept in der modernen Gesellschaft missverstanden wird, insbesondere in der Unternehmenswelt, wo unter dem Deckmantel der Resilienz oft zu mehr oder sogar exzessiver Arbeit aufgefordert wird.

3. Dr. Nerurkar betont, dass es bei Resilienz nicht darum geht, ständig Unbehagen zu ertragen, sondern vielmehr darum, unsere angeborene Fähigkeit zur Erholung mit der Notwendigkeit von Ruhe und Erholung in Einklang zu bringen.

Toxische Resilienz in Organisationen

Toxische Resilienz in Unternehmen tritt dann auf, wenn Organisationen ihre eigenen Ziele (Gewinnmaximierung, Wachstum, Produktivität und Effizienz) über die Gesundheit der Mitarbeitenden stellen und Resilienz-Programme zu diesem Zweck einführen.

Definition und Vergleich von gesunder und toxischer Resilienz in Organisationen:

Empfehlungen

Wenn Sie toxische Resilienz in ihrer Organisation oder Learning Journey vermeiden möchten, finden Sie hier Empfehlungen, die sich in unserer Praxis bewährt haben:

1. Fördern Sie eine Kultur des Wohlbefindens
   Stellen Sie sicher, dass das Wohlbefinden der Mitarbeitenden im Zentrum steht. Das bedeutet, dass es sowohl in der Unternehmenskultur als auch in allen Handlungsstrategien verankert ist.

2. Bieten Sie unterstützende Programme an
   Implementieren Sie Programme wie “Search Inside Yourself” und “Adaptive Resilienz-Trainings”, die die Selbstwirksamkeit der Menschen adressieren und die sich an einem positiven Menschenbild orientieren.

3. Bieten Sie Check-in mit People-Coaches an
   Bestehen Sie auf regelmäßige Halbjahresgespräche. Stellen Sie fortlaufend sicher, dass die Arbeitsbelastung der Mitarbeitenden realistisch und nachhaltig ist – schauen Sie auf Über- und zugleich auch auf Unterforderung (Burn-out und Bore-out).

4. Machen Sie regelmäßige Health-Checks auf Team-Ebene
   Bieten Sie regelmäßige Interviews für Führungskräfte und Team-Retroperspektiven an, in denen Sie im Besonderen durch empathisches Hinhören Wert auf das Thema Stressbewältigung und mentale sowie seelische Gesundheit legen. Hören Sie genau hin, ob die Mitarbeitenden hinreichende Ressourcen (Beziehungen, Spiritualität, Freizeit, Kunst, Sport, sonstiger Ausgleich) über den Unternehmenskontext hinaus nennen. Verlassen Sie sich nicht allein auf die gesetzlich vorgeschriebene Gefährdungsanalyse zur physischen und mentalen Gesundheit im gesamten Unternehmen. 

5. Fördern Sie offene Kommunikation
   Ermutigen Sie Mitarbeitende, Bedenken hinsichtlich ihrer Arbeitsbelastung oder ihres Wohlbefindens zu äußern. Bieten Sie dazu neutrale Ansprechpartner im Haus oder auf externer Basis an (Vertrauens- oder Ombudspersonen).

Werfen Sie gerne einen Blick auf unser Trainingsangebot und nehmen Sie bei Interesse für ein Gespräch oder Interview Kontakt mit uns auf.

---

Get in touch

Autor: Klaus Motoki Tonn
LinkedIn Instagram Buch

Search Inside Yourself: Ein Leitfaden zur Einführung im Unternehmen

Als Agentur Lumen Partners haben wir in über hundert Unternehmenstrainings vielfältige Erfahrungen rund um die Themen Achtsamkeit, Emotionale Intelligenz, Resilienz und Adaptibilität gesammelt. Besonders aktiv sind wir in der Tech-Welt (REWE digital, LG Electronics, Deutsche Telekom), im Bildungsbereich (Ernst Klett Sprachen) und im gemeinnützigen Sektor. Darüber hinaus sind wir für die Durchführung des von Google konzipierten Programms Search Inside Yourself zertifiziert. 

Gerne beantworten wir hier wichtige Fragen rund um SIY und die Einführung in Ihrem Unternehmen, um einen Dialog zu eröffnen:

• Was ist Search Inside Yourself?

  Search Inside Yourself ist ein Führungskräfte-Entwicklungsprogramm zur Stressprävention und Resilienzförderung. Bei steigender Arbeitsbelastung in Führungspositionen ist es wichtig, nicht nur reaktiv zu handeln, sondern reaktionsfähig und gelassen zu bleiben. Deshalb nutzen wir wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse und Trainings, um Hilfestellungen zu geben, mit zukünftigen Herausforderungen und Anforderungen besser umgehen zu können. 
  
  Unsere Ansätze basieren auf den Neurowissenschaften und beinhalten mentales Training, Achtsamkeitsübungen, Empathie- und Mitgefühlsaufbau. Wir geben Ihnen verschiedene Werkzeuge und Möglichkeiten an die Hand, um mehr emotionale Intelligenz am Arbeitsplatz freizusetzen. 

  Search Inside Yourself ist nicht nur effektiv, sondern auch unterhaltsam. Unsere Evaluierungen zeigen einen durchgehend hohen Net-Promoter-Score, der die Zufriedenheit und Wirksamkeit des Programms unterstreicht. Lesen Sie dazu gerne unseren Impact-Report und das Feedback unserer Teilnehmenden für weitere Einblicke.

• Wie können Unternehmen am besten mit Search Inside Yourself starten?

  Der einfachste Weg, um Search Inside Yourself in Ihrem Unternehmen einzuführen, ist der Start von Einführungsseminaren. Wir empfehlen hier 60- bis 90-minütige Drop-in Sessions zur Mittagszeit, an denen alle Mitarbeitenden freiwillig teilnehmen können. Eine diverse Kerngruppe aus verschiedenen Hierarchieebenen fördert die Akzeptanz und Verbreitung des Programms. Zudem ist es hilfreich, wenn die Unternehmensbereiche HR und People Development aktiv teilnehmen, um einen umfassenden Einblick in den Ablauf und die Inhalte zu erhalten.
  
  Lesen Sie dazu noch mehr in unserem Beitrag über die Einführung von SIY bei der Deutschen Telekom. Tatjana Wittig berichtet darin über die Entstehung des Mindful Movements. Mittlerweile haben hunderte von Teilnehmenden Search Inside Yourelf und vergleichbare Trainings bei der Deutschen Telekom besucht.

• Welche Zusammensetzung und Gruppengröße ist sinnvoll? 

  Eine gemischte Gruppe von 16 bis 34 Personen ist aus unserer Sicht ideal. Search Inside Yourself ist sowohl für kleinere Teams als auch für größere Gruppen geeignet. Die Gruppengröße sollte jedoch mindestens 16 Personen betragen, um einen effektiven Austausch zu ermöglichen. 

• Welche Vorkenntnisse sollten die Teilnehmenden mitbringen?

  Für die Teilnahme am Search Inside Yourself Programm sind keine Vorkenntnisse erforderlich. Teilnehmende mit unterschiedlichen Erfahrungen in emotionaler Intelligenz und achtsamkeitsbasierten Praktiken bereichern den Austausch in der Gruppe sehr. Auch Skeptiker gegenüber Achtsamkeits-Themen sind willkommen und können von dem Training profitieren.

• Findet das Training vor Ort oder virtuell statt?

  Grundsätzlich kann das Training auf verschiedene Weisen etabliert werden. Sowohl virtuelle als auch persönliche Treffen lassen sich effektiv umsetzen.

  Virtuelle Seminare ermöglichen eine erstaunliche Tiefe, die besonders in den Breakout-Räumen mit intimer und ruhiger Atmosphäre punkten können. Diese Vorgehensweise empfehlen wir für Teams, die an verschiedenen Orten ansässig sind. Zwei Tages- oder vier Halbtags-Einheiten sind hier über Zoom, MS Teams, Google Meets oder Webex zu empfehlen.

  Jedoch entsteht bei Search Inside Yourself Seminaren oder Retreats vor Ort eine ganz besondere Dynamik, die wir nicht unerwähnt lassen möchten. Hier bietet sich die Durchführung außerhalb des Firmengeländes an, um eine vom Arbeitsalltag losgelöste Atmosphäre zu schaffen. Gerne unterstützen wir Sie bei der Auswahl passender Seminar- oder Klausurorte, um das optimale Erlebnis für Ihre Teams zu gewährleisten. Bei gutem Wetter nutzen wir darüber hinaus auch das Außengelände für unsere Aktivitäten.

• Gibt es weitere Aspekte, die beachtet werden sollten?

  Search Inside Yourself wurde zur Stressprävention und Resilienzförderung entwickelt. Es ist kein Einzelcoaching, sondern ein Gruppentraining. Wir möchten darauf hinweisen, dass SIY auch kein Ersatz für therapeutische Maßnahmen ist. Unsere Trainerinnen und Trainer sind jedoch speziell in Trauma-Sensibilität geschult und darauf vorbereitet, in Krisensituationen angemessen zu reagieren. Wir legen großen Wert auf einen psychologisch sicheren Raum.

Hier bekommst du einen Einblick in das Search Inside Yourself Training:

---

Der Herbst für inneres Wachstum – Search Inside Yourself

ab 240,00 €

Kategorie & Preis:

Kategorie & Preis auswählen Privatpersonen & solopreneurFirmen, Teams und Mitarbeitende von Organisationen

Privatpersonen & solopreneur Firmen, Teams und Mitarbeitende von Organisationen

Anzahl:

TEILNAHME SICHERN

---

---

Wir hoffen, dass Ihnen diese Ausführungen einen umfassenden Überblick über die Möglichkeiten von Search Inside Yourself Trainings bieten. Für detailliertere Informationen oder spezifische Anfragen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. Wir freuen uns darauf, Sie auf Ihrem Weg zu mehr Achtsamkeit und Emotionaler Intelligenz im Unternehmenskontext zu begleiten.

Stay in touch

Kontakt zum Autor und Search Inside Yourself Facilitator und Mentor Klaus Motoki Tonn.
LinkedIn Instagram

Emotional Intelligence – Four-Sides Communication Model revisited

Four-Sides Communication Model

The four-sides communication model, or communication square, was introduced in 1981 by German psychologist Friedemann Schulz von Thun. This model, also known as the four-ears model, describes the intricate layers inherent in human expression and provides insight into the multifaceted structure of verbal communication. Combined with our knowledge of Emotional Intelligence (EI) we created a new interpretation of a classic communication model. Our guide can help you communicate more effectively by emphasizing and reflecting the importance of EI in communication.

Friedemann Schulz von Thun, German Psychologist

„How can we lead from connection, not just status?

Revisiting the Four Sides Communication Model from the perspective of Emotional Intelligence can provide us with answers to this relevant question.

“

— Motoki Tonn

Why we need four ears

The Four-Sides Communication Model identifies four facets in communication:

• the factual level – focusing on information

• the self-revealing level – disclosing aspects of the sender

• the relationship level – reflecting emotions and respect

• the appeal level – conveying desires or calls to action

Each message carries these four dimensions, and effective communication involves understanding and balancing the elements. The model encourages receivers to engage distinct "ears" to decipher facts, perceive the sender's identity, assess the relationship tone, and discern the underlying appeals within messages.

Self-Revelation

What do I reveal about myself?

Communication goes beyond facts, incorporating elements of self-disclosure. This layer reveals information about the sender, whether intentional or subconscious. Every message becomes a glimpse into the sender's personality. The receiver, utilizing the "Self-Revealing ear," discerns the hidden aspects of the sender's identity embedded within the message.

Tip: When revealing yourself to another person make sure to be selective and precise with the information you are offering. Try to make it simple for your partner to understand you. Consciously manage the personal information you disclose, considering its appropriateness for the nature of your relationship with the recipient. Be aware of unintended self-disclosure, ensuring that the details you reveal are relevant for the conversation.

“How much space do I leave for my partner in a conversation?”

Factual Information

What do I inform about?

Delivering clear and relevant information is crucial in effective communication. The sender, on the factual level, provides data and facts, ensuring the message's truth, relevance, and completeness. The receiver, using the "Factual ear," evaluates the accuracy and importance of the information conveyed. In concise team interactions, this level establishes a foundation of shared understanding.

Tip: Ensure your message is crystal clear and relevant, providing essential information in a way that's easily understood. Check for completeness to make sure all necessary details are included, ensuring your communication meets the criteria of truth, relevance, and thoroughness.

“What information is relevant for my partner to understand me?”

Appeal or Plea

What do I want someone to do?

Communication inherently carries a call to action or a desire for the receiver's thoughts or actions. The appeal level articulates the sender's intentions, seeking to influence the receiver, whether openly or subtly. The "Appeal ear" engages the receiver in questioning, "What should I do, think, or feel now?" This level of communication is evident in requests, advice, or even subtle manipulations, guiding the receiver's response.

Tip: Craft your request with clarity, ensuring that the recipient understands what you want them to do or think. Show consideration for their needs and values, aligning your appeal with their priorities. Be transparent about your expectations, avoiding reliance on subtle cues that might lead to misinterpretation.

“How can formulate my message in a constructive, precise and unmistakable way?”

Relationship

How do we interrelate?

Beyond content, communication reflects the sender's feelings toward the receiver. Through expressions, body language, and tone, the sender conveys emotions, respect, or disinterest. The relationship layer establishes mutual appreciation, influencing how the receiver perceives their interaction. The "Relationship ear" detects sentiments, fostering a connection based on understanding and esteem.

Tip: Mind the tone of your message, as it plays a crucial role in expressing respect, friendliness, or other sentiments toward the recipient. Consider non-verbal cues such as body language and facial expressions, recognizing their impact on how your words are perceived and their influence on the dynamics of your relationship.

“How can I ensure a meaningful connection? How do I feel and sympathize/empathize with them?”

Download our PDF Guide for more reflections and insights

DOWNLOAD

4 SIDES DOWNLOAD

Agile's Blind Spots: Some Thoughts for Adopters

Why Agile Isn’t the Silver Bullet You Thought It Was

TL:DR below.

In the lexicon of organizational buzzwords, "agile" has ascended to Olympian heights. Once confined to software development circles, this transformative methodology has spread its wings to revolutionize government sectors, traditional industries, and even spaces as unconventional as church organizations. Amidst this backdrop of seemingly universal endorsement, two questions persist like a haunting melody:

• does agile truly deliver on its promises?

• and under what conditions does agile flourish?

Yet, there is a dark side to agile that can sometimes be overlooked. Some companies have turned away from agile, abandoned their transformation projects, or have moved on entirely. A notable void exists in the use of key agile techniques such as Scrum at large software powerhouses, and whispers abound that even the well-publicized Spotify model is no longer in use at Spotify.

Consider this piece not as a buzzkill, but rather as a necessary reality check. It's the Michael Pollan of management methods, taking a granular look at what's really on your plate before you swallow it wholesale. As appealing as it may be to go full-throttle into an agile transformation, a reflective pause could save you more than just time and resources—it could be the reality check your employee morale needs.

In this article, we'll explore some of the tensions of agile that you should be aware of. We'll highlight five problems that are either overlooked or ignored, and that could hamper your push for speed, collaboration, and customer intimacy. Finally, we'll examine the driving forces behind agile and discuss strategies mature organizations can deploy to navigate this complex landscape.

Behind the Agile Curtain: A Reality Check

Agile, in essence, is a work philosophy rooted in collaboration and rapid feedback, engineered to make teams fast and flexible in the face of change—a non-negotiable in today's accelerated markets. From its humble origins in software development, Agile has diversified its utility across various sectors, promising quicker, more effective results.

This approach was born out of the tech industry's unique challenges. Software development differed inherently from traditional manufacturing and service models. Early visionaries saw the need for "evolutionary project management" and "adaptive software development." The crux was simple: rigid planning models like "waterfall" often led to inefficient outcomes because of poor customer prediction. They realized that they often build something that didn't work at all. The insight was that software was too new and we're too bad at predicting what the customer wants. Only an iterative approach can help us uncover that. Instead, a more fluid and iterative approach was needed. All this crystallized into the 2001 Agile Manifesto, which encapsulated the guiding principles for this emerging methodology.

So, Agile isn't merely a fad; it's an inversion of traditional management, advocating for flexibility over rigidity, practical outcomes over paperwork, and customer engagement over contractual obligations. If organizational methods were films, Agile would be the "Moneyball"—leveraging real-time data for strategic tweaks and high-impact results.

On a 10-year reflection, many practitioners found tensions and inefficiencies in the applying agile ideas. One participant pointedly summarized the mood:

"The agile movement is in some ways a bit like a teenager: very self-conscious, checking constantly its appearance in a mirror, accepting few criticisms, only interested in being with its peers, rejecting en bloc all wisdom from the past, just because it is from the past, adopting fads and new jargon, at times cocky and arrogant."

As Agile moves from tech corners to corporate boardrooms, its growing pains become more palpable, revealing inherent conflicts with established management practices. This article will delve deeper into these conflicts, outlining five pitfalls you should sidestep in your Agile journey. These issues are not merely footnotes; they're potential tripwires that warrant your full attention.

The Cracks in the Agile Facade: A Solution-Oriented Analysis

1 - Buzzword Bingo

I said it up top. The lingo around agile is intense. Agile, scrum, Kanban, sprint, guilds, tribes, clusters, WIP, ... Sure, none of them is overly complex to understand. Some of them are just a tad unclear. Guilds, for example. Or Squads or tribes.

The jargon of agile methodologies can feel like a secret handshake among initiates. While these buzzwords signal a shift towards more modern, efficient ways of working, they can also create an exclusionary atmosphere, sowing confusion and derailing your change efforts.

Guilds are an org concept coming from the famed Spotify presentation. In their world (at that stage) it was a way to have experts interact. This helps knowledge sharing, cross-pollination of ideas and builds trust across the organization. No formal charter or authority needed. Good idea. Other names for it are expert sessions, round tables, and knowledge networks. Or is it something different?

Well, it is a fast-evolving feed. Words change meanings and organizations use them in their own context. Introducing a bunch of Spotify words can signal a new way of doing things.

However, if people don’t understand thean that does not help. If there is confusion about the purpose or rules for a technique - that cannot be good for implementing it. When you overload the organization with fad-lingo you are not serving your people.

People have pointed out that the Spotify-lingo has sort of a hipster mythology around it. Not getting it and asking too many questions makes you look dumb and out of touch. Questioning a technique is an affront to the “new ways” and puts you into the out-of-date camp.

Again, shakeup can be good. Disorientering is a disservice. As some say: If you confuse you lose.

The remedy is straightforward but critical: Choose your agile language carefully and tailor it to your corporate culture. Pick your lingo carefully and avoid mere copying. Make ideas simple to understand for everyone in everyday language. And then be consistent in application and use of your words. This way, you make the agile model accessible, stripping away the mystique and making room for actual progress. Because in the high-stakes game of corporate management, clarity isn't just a virtue; it's a lifeline.

2- Complexity and Untrue Promises

It's often said that agility is the secret sauce for startups, but what happens when this approach collides with the well-oiled machinery of an established corporation? For a professional manager at the helm of a large enterprise, implementing agile methodologies can feel like retrofitting a speedboat engine into a tanker; it's doable, but not without challenges.

Many companies find themselves in the middle of what's humorously termed "Water-Agile-Fall." It’s a mash-up of traditional waterfall planning with agile elements sprinkled in. You'll see Kanban boards adorning conference rooms, daily stand-ups becoming routine, all while long-term projects and budget cycles persist. The result? A complex patchwork that taxes employees, forcing them to serve two masters: the fast-paced ethos of agile and the stringent control mechanisms that large corporations are built upon.

So why should you care? The key issue is focus. In an agile framework, the endgame is customer value. But, how can one focus on customer value when the layers of corporate bureaucracy dilute end-to-end ownership? Often, employees find themselves bound by delivery plans, devoid of any customer interaction, thereby missing the very essence of agility. This complexity not only erodes efficiency but also frustrates the heck out of people - and is often not faster at all.

The corporate solution for agile is not good news. Some people came up with SAFe and have evolved it over the last years. If you work with SAFe, you acknowledge the need for industrial control while acting agile. The price is an administrative beast that you have to feed. Maybe it will evolve in the future and become light-weight and easy. The promise of being light and fast is certainly not true today.

The takeaway for corporate leaders? Simplify. Agility is fundamentally about enabling teams. Assess the agile framework from the perspective of the average employee; is it adding value or confusion? It's not about adding more; it's about pinpointing what really matters. Successful companies cut through the noise to focus on a few key ideas, aligning their organization around them. As the saying goes, "simplicity is the ultimate sophistication."

I find that successful companies don’t do a lot of bullshit. They figure a few key things out and align around them. And they have the guts to get rid of what doesn’t work. The key with complexity is simple: check how many key ideas are really relevant and where your limit is.

3 - New Skills Needed

In the industrial era, companies were designed like clockwork; each cog had its function, and employees were the hired hands that kept the wheels turning. Agile disrupts this model, pushing for an environment where ownership is diffused throughout the organization. Why? Because today's volatile business landscape demands it.

For managers steering the ship in large corporations, recognizing that old skills may not service new needs is crucial. The agile ethos doesn't just tweak workflows; it demands a radical rethinking of the skills that drive those workflows. Gone are the days where a defined skillset in isolation would suffice. Now, employees must be adept at communication, creativity, empathy, and decision-making. If your team's CVs haven't been updated in the last 20 years, you've got a talent mismatch on your hands. It's either retraining, new hiring, or fingers crossed for some fast, organic upskilling.

So, what's the game plan? First, perform a realistic skills assessment to identify the gaps and the talents you have on hand. Then decide whether to train, hire, or seek external help. Skill alignment is not just an HR agenda; it's a strategic necessity.

Secondly, optimize your team interactions for speed and clarity. collaboration is a beast. You can meet yourself in circles. As they say in Team Topologies: “collaboration is the most expensive mode of interaction”. If different teams are not clear how they relate to each other, it will slow you down. Someone will always wait, someone will always be under pressure. And if the interaction is not clear then often the ownership to what makes the customer ist just as unclear. The biggest missing value statement in the agile manifesto is: Successful outcomes over efficient delivery. Rather than just everyone doing a piece and pushing it on - who looks that the customer has a solution they love? Ownership and product thinking are key - and those skills are rarely readily available.

So, remove roadblocks and set clear guidelines to enable your team to move with purpose and confidence. The devil is in the details, but your path to agile transformation is paved with these critical considerations. Optimize for fast flow so that people can move with boldness and confidence.

4- Culture eats agile for breakfast

"We don't do agile, we do culture." When a Netflix engineering manager pronounced this, it was more than a catchy phrase. It underscored a truth many ignore: no amount of agile methodology will save a company plagued by a culture that is risk-averse, political, and siloed. Rather than trying to follow a manifesto or some practices, they emphasize the secret sauce behind a successful agile implementation: a culture of trust, collaboration, and risk taking. Peter Drucker would likely nod in approval: culture indeed trumps methods, every time.

If a culture is political (as most larger companies are), is risk-averse (also most) and siloed (yes) - well any agile introduction will be cut in a thousand pieces. Politics, fears and silos facing an open system lead to less speed, not more. You can’t magicwand your way out of a bad culture through a few Kanban boards.

If you add the aforementioned complexity and confusion, you get more politics not less. The ‘progress over perfection’ mindset might send shivers down the spines of business veterans accustomed to thorough risk assessments. Hence, agility isn't just a toolkit but a cultural paradigm that requires careful nurturing. It can’t just be superimposed upon an existing culture and expected to flourish.

This also sometimes scares away the people you need and want. Richard Cringley made this interesting observation about three waves of cultures - pioneers, settlers, city dwellers. In startups you have pioneers - people who love open spaces, no restraints and blazing their way where no one was. Settlers come next, bringing much-needed maturity and structure to the pioneering spirit. Lastly, enter the city builders or 'suits', who zoom in on profitability and scalability. I'm thinking of companies like trees. When they are young they are still flexible and limber and try to find their place in the world. When they are big, they get harder and hard and less flexible but they can survive a harsh winter.

These three cultures are not mutually exclusive, but they don’t often co-exist in companies. Pirates don’t like to work with bean-counters. Especially since the beanies usually have the money and are so terribly unimaginative. It is rare to keep an innovative edge in a large corporation.

Agile is the main tool for settlers. It can work with pioneers and figure things out. It then hands it over to the suits who deliver efficiency and quality. Agility is about fiddling around till it works.

So, what's the actionable insight here? Know your organizational culture well enough to discern where agile will be most effective. Identify those pockets where agile can offer the maximum return on investment. And, crucially, consider the handoffs between the agile 'settlers' and the more corporate 'city builders'. Each must understand the other's language and imperatives for the company to fully realize the potential of agile. Agile is not a one-size-fits-all proposition; it thrives best when aligned with the right cultural soil.

5 - The Paradox of Excessive Agility: Stability as the Forgotten Virtue

Agile practices are often the silver bullet of adaptability in the corporate world. However, it is important to remember that excessive agility can lead to instability and a lack of stability can be detrimental to organizational success.

This dynamic can be exacerbated when the agile cycles are compounded by shifts in corporate priorities, strategies, and key ideas, making the landscape even more fluid than what agile methods alone would prescribe.

Agility inherently encourages an organization to pivot based on customer feedback and discovery. In an ideal setting, this leads to a virtuous cycle of improvement and adaptability. However, when you add layers of corporate-induced changes—new business strategies, shifting priorities, or evolving key performance indicators—the situation can quickly become overwhelming. Teams find themselves not just adapting to customer needs but also recalibrating for internal shifts, sometimes with conflicting directions.

So, what does this mean for an organization's depth of work? If teams are subjected to a revolving door of priorities and strategies on top of their agile adaptiveness, they have little incentive to delve deep into any project. The sentiment becomes, "Why invest in something that's likely to change tomorrow?" In such an environment, processes rarely mature, and team cohesion can suffer. Constant change doesn't just undercut depth of expertise; it can also lead to burnout and a disillusioned workforce.

It's a complex paradox. On one hand, agility aims to make an organization more responsive and dynamic, but when compounded by corporate fickleness, it risks creating a chaotic environment that is ironically resistant to meaningful, deep-rooted change. It becomes a landscape of constant reaction rather than one of thoughtful, proactive innovation.

In summary, while agile methodologies have their merits, it's important to balance them with periods of stability. Continuous change might seem progressive, but it can also stymie long-term growth and deep expertise. The goal should be a harmonious blend of change and stability, each acting as a counterbalance to the other, allowing for both quick wins and sustained success. Again, pick your battles and look at the initiatives from a perspective of the employee.

How Tech Giants Are Silently Departing from Agile

The "Spotify Model" was an agile framework that initially gained fame for its use of squads, tribes, chapters, and guilds as a way to organize cross-functional teams for product development. It offered a different approach compared to more traditional hierarchical or matrix organizational structures. The model was publicized in 2012 when Hendrik Knieberg share two YouTube videos about it. The Lingo, Spotify's success and a vibe of being fresh and flexbible gave it wide popularity.

However, former Spotify employee Jeremiah Lee shared in 2020 why Spotify has largely discarded their organizational approach. The main reason: it caused organizational chaos, the skills were not in place and it didn't scale with Spotify's growth.

Often agile is done on the ground floor. Local work packages are optimized and delivered in agile rhythms. However, the dance in one wagon doesn’t really move the train. The biggest drawback is the absence of agile working from senior levels. Is there a Work-in Progress limit on the portfolio? Is budget allocated to the greatest market needs? Are decisions driven by real customer feedback? Without a serious attempt of the senior leaders to get on the agile train, you will not drive the transformation.

In a brilliant article, Gergely Orosz looked at great software companies and their use of agile. In How Big Tech Runs Tech Projects and the Curious Absence of Scrum he analysed over 100 tech companies, including Apple, Amazon, Google, Facebook, Uber. The results? NO ONE used SAFe. They didn’t even have agile methods. No Scrum. No standard project management. His key takeaway is simple and stunning: great software companies hire great software people, give them a large scope (not just software, but business ownership) and try to empower them as much as possible.

Again, they look at the employee experience. Do developers have what they need to do excellent work? Are they empowered to make decisions? Is the infrastructure and tooling set up to make their live fast and easy?

The New Agile: Building the Right Culture

The world is unpredictable. Customer demands are evolving. Value propositions shift and new competitor emerge. Reinventing yourself and moving into new spaces is not just an option—it's a necessity.

Yet, established organizations often find themselves ensnared in the tension between the need for a scalable structure and the imperative to be nimble. While Agile frameworks promise a way out, their efficacy in established settings depends not just on lip service to new methodologies, but on a comprehensive cultural and mindset transformation.

We think that three key practices might make the most difference in most situations.

1 - Visualizing work and limiting work in progress. Both on the team level but especially on board level. By providing transparency and a well-groomed backlog, you will provide clarity and alignment to the entire organization, enabling teams to prioritize and focus on the most valuable work.

2 - Getting real customer feedback. Many organizations lack the customer interaction and end-to-end ownership that is essential for agile to be successful. This is because organizations are often divided into silos and because teams are often focused on delivering against plans rather than on delivering value to customers. By listening to customer feedback, organizations can help their teams to work on the right things, meeting customer needs and driving value.

3 - Working in short cycles with ownership in the teams. Giving teams a real say in the scope of their work and empowering them to make decisions increases accountability and ownership, resulting in more efficient and effective agile practices.

Agility is not a band-aid for a slightly stiff organization. It is a turning on its head of traditional hierarchies and processes to enable people to act with autonomy, purpose and mastery. The best agile organizations have this down: they work to empower their employees and remove roadblocks for them.

Closing thought: "Building the Right Culture Is the True Agile". In any transformation, it is hard to overemphasize the need for the right culture. Structure is the wrong emphasize, culture is the main focal point.

TL;DR

Agile is a popular work philosophy that emphasizes collaboration, rapid feedback, and flexibility. While it has many benefits, it also has some potential pitfalls, especially for large corporations.

Here are five problems with agile that you should be aware of:

1. Buzzword bingo: The jargon around agile can be overwhelming and exclusionary. Choose your language carefully and tailor it to your corporate culture.

2. Complexity and untrue promises: Implementing agile in a large corporation can be challenging, especially if you're trying to retrofit it onto existing processes. Focus on simplifying and focusing on the core agile principles.

3. New skills needed: Agile requires employees to have a wider range of skills, such as communication, creativity, empathy, and decision-making. If your team doesn't have these skills, you'll need to invest in training or hiring.

4. Culture eats agile: The success of agile is tied to the culture of an organization. Understanding the company's risk appetite, political landscape, and silo mentality can offer insights into the effectiveness of an agile approach.

5. Paradox of Excessive Agility: Too much agility can lead to instability. Stability and long-term focus are virtues not to be forgotten in the pursuit of agility.

Case Study

• The "Spotify Model" popularized agile concepts but has since been largely abandoned by Spotify itself due to organizational chaos and scalability issues.

• Contrary to popular belief, top tech companies like Apple, Google, and Amazon aren't strictly adhering to well-known agile frameworks like SAFe or Scrum. Instead, they focus on hiring excellent talent and giving them a broad scope and autonomy.

• Agile's success isn't about just the methodology but about a fundamental cultural and mindset shift within the organization.

Recommendations

If you're in the middle of an agile transformation, here are a few recommendations:

• Visualize Work and Limit WIP: Increases organizational clarity and focus.

• Real Customer Feedback: Ensures the work is valuable and aligned with market needs.

• Short Cycles with Team Ownership: Empowers teams, increasing efficiency and accountability.

The ultimate takeaway is that the culture—not the structure—is the cornerstone of agile success. The goal is to turn traditional hierarchies upside down to enable autonomy, purpose, and mastery.

Die Etablierung von Search Inside Yourself in einem Großkonzern

Klaus Motoki Tonn von Lumen und Tatjana Wittig von der Deutschen Telekom im Gespräch

über die Etablierung von Achtsamkeits- und Emotionale Intelligenz-Initiativen in der Deutschen Telekom.

Eine Achtsamkeitsinitiative, das Thema Emotionale Intelligenz und Compassionate Leadership im größten Europäischen Telekommunikationsunternehmen – wie passt das zusammen? 

---

Tatjana Wittig ist Human centered agile innovation leader bei der Telekom und begann ihre Reise in die Welt von “Search Inside Yourself” (SIY) vor vier Jahren im Rahmen eines Trainings, an dem sie in erster Linie persönlich für sich teilnahm. Nach ihrer Ausbildung zum SIY Facilitator etablierte sie mit Kolleg:innen das Programm anschließend konzernweit bei der Deutschen Telekom.

Fast forward: drei Jahre später haben über 1000 Mitarbeiter:innen der Deutschen Telekom das SIY-Programm durchlaufen. Das Ergebnis: 99 Prozent würden es weiterempfehlen. 

Was ist der größere Impact für die Deutsche Telekom?

1. Seit vergangenem Jahr ist SIY nun allen Mitarbeitenden der Deutschen Telekom zugänglich.

2. Es gibt eine interne Bewegung: “Mindfulness Pioneers” @ DT, mit über 50 aktiven Trainern und über 1000 Fans.

3. „Employee Wellbeing” ist eine der obersten Prioritäten der Personalabteilung.

4. Letztes Jahr wurden sieben neue interne SIY-Lehrer vollständig zertifiziert  – dieses Jahr werden acht weitere folgen.

5. Es werden täglich Meditationen und mehr als 100 Workshops jährlich angeboten.

6. Die langfristige Vision: Ein achtsamer Umgang mit sich selbst, den Kolleg:innen und den Kund:innen als Teil der DNA der Telekom.

Anlässlich des bevorstehenden SIY Seminars im Juni in Wiesbaden, hat Motoki Tonn Tatjana Wittig getroffen und ihr Fragen rund um die Etablierung von SIY bei der Telekom gestellt.

---

Wie war dein erster Eindruck von SIY?

Bereits privat habe ich mich seit 2005 mit Themen im Bereich Mindfulness auseinandergesetzt, durch eine Freundin bin ich dann auf SIY gestoßen. Nachdem eine der Führungskräfte von dem Seminar schwärmte, habe ich mir das Buch zu SIY gekauft. Ich dachte mir, vielleicht gelingt es mir damit, die Tür für andere zu eröffnen, die ich schon auf Umwegen für mich gefunden habe.

Wie hast du das Thema in die Organisation gebracht?

Im Rahmen eines Fortbildungsangebots durch die Telekom habe ich die Ausbildung zur SIY-Trainerin gemacht. Ich hatte nicht die Absicht als Trainerin bei der Telekom zu fungieren, doch nach der Ausbildung sagte ich mir, dass ich nicht auf diesem Wissen sitzen bleiben kann, wenn ich anderen damit Türen öffnen kann. So habe ich meinen KI Tribe Lead Job eingetauscht und Job Visiting gemacht.

„Ich hätte mir gewünscht, jemand hätte mir die Tür früher gezeigt, wo ich sie jahrelang in der Wand gesucht habe.“

— Tatjana Wittig über SIY

Es ergab sich eine Win-Win-Win Gelegenheit: Andere, die die SIY-Trainer-Ausbildung absolviert hatten, waren zur gleichen Zeit fertig und wollten auch Praktika machen. Ich habe ihnen angeboten, dass sie sich nicht um die Teilnehmer-Rekrutierung kümmern müssen, sondern dass ich das intern in der Telekom mache und sie unterrichten können. Auf diese Weise konnten wir das Thema mit einem “BANG” groß machen und über 300 Kolleg:innen innerhalb von 4 Monaten teilnehmen lassen.

Die SIY Workshops kamen sehr gut an und es entstand eine sehr engagierte SIY Alumni Community. Die Suche nach einem internen Sponsor und auch Auseinandersetzungen mit dem Betriebsrat begannen. 

Wie hat die Telekom auf das Thema emotionale Intelligenz und Mindfulness reagiert?

Das Programm gab es bereits seit 2018 für Top Führungskräfte, so dass es sich hierbei nicht um ein neues Thema für das Unternehmen handelte.

Wie haben deine Kolleg:innen reagiert?

Die meisten Kolleg:innen waren begeistert, dass sie nun auch zu dem Training gehen können, welches zuvor nur für Führungskräfte zugänglich war. Kolleg:innen in meinem direkten Bereich waren dagegen eher verwundert und fragten: „Was machst du da?“ Zum Teil waren sie irritiert, weil das Thema weit außerhalb meines Arbeitsbereiches liegt. Sie waren aber auch sehr interessiert und zeigten Respekt vor meiner Arbeit. Es gab jedoch auch einige, die mein Vorhaben nicht verstanden und mir sagten, dass ich auf das falsche Pferd setze.

Welche Rolle spielt HR dabei?

Zunächst hat HR sehr mit mir gefremdelt, denn ich arbeite ja eigentlich im Innovationsbereich als Product Lead und entwickle digitale Produkte für unsere Kunden. Sie fragten mich „Was machst du da? Und warum machst du das? Was ist dein Auftrag? Und wer hat Dir den Auftrag gegeben?“ Sie fanden es sehr befremdlich, dass ich mir den Auftrag, das Programm in die Organisation auszurollen, selbst gegeben hatte. Irgendwann ist es mir aber gelungen, Unterstützung zu bekommen.

Welche Faktoren haben dies zu einer Bewegung gemacht?

Definitiv der richtige Zeitpunkt. Covid hat uns geholfen, die Relevanz des Themas zu sehen. Dann die vielen Gleichgesinnten im Konzern, die Warteliste für das Programm, die sehr aktive Alumni-Community und vielleicht auch meine Glaubwürdigkeit, da ich das Programm aus Leidenschaft und Überzeugung für alle Kolleg:innen verfügbar machen wollte und es nicht als meinen “offiziellen Job von oben” angesehen habe. Auch hat die Aktion als Inspiration für andere gedient, neben dem Vollzeitjob achtsamkeitsbasierte Angebote im Konzern anzubieten. So ist die Bewegung Mindfulness Pioneers entstanden. Viele der Kolleg:innen hatten sich zum ersten Mal als Achtsamkeitstrainer im Telekom Kontext ausprobiert und daraufhin so viel Selbstvertrauen gewonnen, dass sie jetzt zum Teil auch Kurse außerhalb der Telekom anbieten.

Welches Mindset hilft bei der Etablierung?

Ein Kollege sagte zu mir: „Das, was du tust, und die Fähigkeiten, die du dabei lernst, kann dir niemand nehmen”. So habe ich die ganze Initiative mehr und mehr als „Learning Journey“ gesehen. Wenn ich frustriert war, sagte ich mir “Ich kann lernen, wie ich ein Thema in diesem Unternehmen groß machen kann. Ich sehe es als eine Lernreise und die Telekom und die ganzen Umstände als eine Plattform zum Lernen”. Diese Einstellung hat mir viel Frustration erspart. Ich habe mir gesagt: „Ich lerne“, und wenn etwas nicht geklappt hat: „Interessant, was hat diesmal nicht geklappt?“ Hinzu kam das Feedback von Menschen, die von sehr positiven Auswirkungen des Programms berichteten. Aber die stärkste Motivation war das Wissen, dass es eine Lernreise ist und dass das, was ich tue, relevant ist.

Was hättest du anders gemacht?

Ich hätte vielleicht früher Kollegen wie Peter Bostelmann gefragt, die SIY beispielsweise bei SAP etabliert haben. Zugleich habe ich gespürt: „Die Zeit ist reif”. 

Woran hast du gespürt, dass die Zeit gekommen ist? 

Ich habe gesehen, wie schnell die Kurse und Sessions voll wurden – ohne große interne Promotion – das gab mir das Gefühl „Krass, auf wie viel Resonanz das Thema stößt”. Und natürlich die Rückmeldungen – das war sehr emotional für mich – und sehr bestätigend.

Was auch eine Rolle spielte: Die Corona-Zeit. Es gab sehr viel Belastung, Isolation,  – und Zukunftsfragen, die identitär waren: „Welchen Sinn hat das Ganze hier eigentlich?” 

Es geht hier nicht um KI oder Technik, sondern um uns – und unsere „interne Software”. Es geht um menschliche Verbindung – sogar in Webex Meetings. Es gab diese Verwunderung über die Tiefe und Qualität des Austausches in Breakout-Räumen. Ich denke, wir haben eine Antwort als Erfahrungsraum geschaffen: „Wie können wir virtuell menschlich connecten?”.  Zudem haben wir den Kolleg:innen eine Sprache gegeben, um das auszudrücken, was sie emotional empfanden. Hier empfinde ich die Stärke von SIY: uns eine emotionale Sprachfähigkeit zu geben (Emotionale Intelligenz und “Emotional Literacy”). Und der Bedarf ist heute nicht vorbei: Die Frage nach Sinn und was macht mich aus im Kontext meines Unternehmens und natürlich meines Lebens, bleibt.

Wovon träumst du? Was darf noch in den nächsten 4-5 Jahren alles geschehen?

Ich träume davon, dass ein achtsamer Umgang mit sich selbst und anderen ein Teil unserer DNA im Konzern wird. Dass es nicht komisch ist, eine Sitzung mit Stille zu beginnen, sondern dass es komisch ist, es nicht zu tun. Dass es zur Norm wird, Menschen zuzuhören, zwischen den Zeilen zu lesen, und dass es komisch ist, es nicht zu tun.

Ich träume davon, neue Arbeitsmodelle zu entwickeln, die den Menschen helfen, ihre beste Version zu sein. Sodass Menschen auch andere Träume verfolgen können und der Konzern davon profitiert. Dass wir wegkommen von dem Denken, dass nur ein Vollzeitjob zu Erfolg und Karriere führt. Ich wünsche mir mehr Fluidität, mehr Intrapreneur-Denken: Damit die Menschen in den Konzern kommen, die etwas bewegen wollen und nicht nur diejenigen, die sich nach Sicherheit sehnen.

Ich träume davon, dass wir als Konzern als Standard angesehen werden: „Wir haben es geschafft, die Kultur so zu verändern“. So dass es zur Selbstverständlichkeit wird.

Ich wünsche mir, dass jeder die Möglichkeit hat, gesehen zu werden, sich zu entfalten und jeden Tag den Sinn und Zweck der Organisation mit seinem persönlichen Sinn zu verbinden.

Ich träume davon, dass die jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkennen, dass man sich bei der Telekom weiterentwickeln kann und dass sie nicht mehr nur bei Google, Amazon etc. arbeiten wollen.

---

Wollen auch Sie die Erfahrung machen, die bereits über 1.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Deutschen Telekom gemacht haben? Dann besuchen Sie eines unserer nächsten Seminare!

Der Herbst für inneres Wachstum – Search Inside Yourself

ab 240,00 €

Kategorie & Preis:

Kategorie & Preis auswählen Privatpersonen & solopreneurFirmen, Teams und Mitarbeitende von Organisationen

Privatpersonen & solopreneur Firmen, Teams und Mitarbeitende von Organisationen

Anzahl:

TEILNAHME SICHERN

---

Hier bekommst du einen Einblick in das Search Inside Yourself Training:

---

Radical Candor – ehrliches und wertschätzende Feedback für persönliches Wachstum

Eine ehrliche, wertschätzende und radikal offene Feedback-Kultur mit “Radical Candor”.

Wenn Unternehmen mehr Vertrauen, die Verbindung untereinander und zugleich persönliches Wachstum fördern möchten, kommen sie an der Frage von Feedback-Kultur nicht vorbei. Wie gelingt eine ehrliche, direkte und zugleich wertschätzende und konstruktive Feedbackkultur?

Radical Candor ist ein vielversprechender Ansatz, dessen Einführung jedoch Präzision erfordert. Ohne Werte und klare Vorgaben kann radikales Feedback einer Unternehmenskultur eher schaden, als nützen. Eine gesunde, radikale Feedbackkultur kann Vertrauen, Mut und persönliches Wachstum fördern. Durch radikales Feedback können Teams wesentlich wirksamer und innovativer werden. Eine solche Feedback-Kultur stärkt den Teamgeist und ermöglicht Vertrauen auf Basis von Offenheit und Ehrlichkeit.

Eine radikale Feedback-Kultur etablieren

Lumen begleitet Unternehmen bei der Einführung von Radical Candor – denn ohne Sorgfalt und ohne Feingefühl für die bestehende Unternehmenskultur kann die Einführung gründlich schief gehen. Im schlimmsten Fall wird Radical Candor eingesetzt, um jeder Person bei jeder Gelegenheit ungefragtes Feedback zu geben.

Deshalb braucht es Präzision und eine gewisse Achtsamkeit im Vorgehen. Die Kommunikation bei der Einführung sollte sich immer auf die Werte des Teams und des Unternehmens konzentrieren. Neben der Präsentation empfehlen wir vor allem dialogische Formate, um Raum für Fragen zu geben:

• Warum radikales Feedback – was wollen wir damit erreichen?

• Welche Ziele verfolgen wir? Wie ist der Zusammenhang zu unseren Werten und unserer Unternehmens- und Teamkultur?

• Wie kann Feedback konstruktiv und zugleich zeitnah und unmittelbar erfolgen?

• Wie kann Feedback auch in Gruppen erfolgen und zugleich Vertrauen und psychologische Sicherheit fördern?

• Wie kann radical Candor zu mehr persönlichem Wachstum führen?

• Wie kann Radical Candor schlussendlich fördern, eine innovierende und lernende Organisation zu sein?

6 Schritte zur Einführung von RADICAL CANDOR

1. Als Führungsperson sollten wir selbst ein Vorbild sein. Welche Geschichte können wir kommunizieren, die aufzeigt, dass wir selbst persönliches Wachstum durch ehrliches Feedback erlebt haben? Eigene Geschichten sind authentisch und verankern sich viel besser, als bloße Fakten. Sie liefern eine normative Begründung für offenes und ehrliches Feedback. Machen Sie es persönlich – aber nicht zu privat, ist unsere Empfehlung. Zeigen Sie die Relevanz für den Führungsalltag auf. Schaffen Sie Verbindungen zum Team. Wo steht das Team und die einzelnen Personen heute? Warum ist dies relevant für sie?

2. Feedback anbieten, bevor wir es anderen geben. Zeigen Sie auf, dass die Einführung einer Feedback-Kultur nicht meint, dass Sie viel Feedback verteilen werden. Öffnen Sie Raum und bieten Sie konkret zeitliche Korridore für radikales Feedback an. Schaffen Sie konsequent Platz in jeder Meeting-Agenda für Abschlussrunden, Wertschätzung und Feedback. Zeigen Sie, dass Sie es ernst meinen. Aber fangen Sie bei sich an, bevor Sie Offenheit von anderen verlangen – und machen Sie es explizit.

3. Seien Sie konsequent: Konsistenz ist der Schlüssel. Ermutigen Sie alle Beteiligten, radikales Feedback in ihre Meetings zu integrieren. Geben Sie dafür gegebenenfalls zeitliche Budgets. Kommunizieren Sie das Vorhaben als Testphase mit Feedback: Bieten Sie Feedback und Supervision für die Einführung mit an. Zeigen Sie, dass Sie zur Verfügung stehen, wenn es einmal nicht gut verlaufen ist oder wenn Störungen oder Missverständnisse auftreten.

4. Wertschätzung etablieren: Lernen Sie im Team, wie radikale Wertschätzung funktioniert. Dies ist einfacher gesagt, als getan. Die meisten von uns rutschen bei der Wertschätzung in allgemeine Beschreibungen von Handlungen ab “damals, als du …”. Es ist nichts gegen gute Beispiele einzuwenden. Eine gute Wertschätzung betont immer eine Qualität in einer Person, nicht allein eine Handlung. Die Handlung kann zur Verdeutlichung dienen. Besser sind jedoch 1-2 klare Worte, die ausschließlich eine persönliche Qualität beschreiben. Eine gut kommunizierte und authentische Wertschätzung (mehr auch bei Time To Think) ist:

   1. kurz

   2. prägnant

   3. spezifisch

5. Radical Candor Framework: Es hilft, einen Rahmen für die Einführung von radikalem Feedback zu geben. Eine Möglichkeit ist das CORE (deutsch: “KOEN”) Framework:

   1. Kontext

   2. Observation

   3. Ergebnisse

   4. Nächste Schritte

6. Radikales Feedback ist immer zweiseitig und führt zu einer Entscheidung. Dieser Schritt wird häufig übersehen. Die Person, die Feedback erhalten hat, kann nun Feedback im Sine einer Reflexion geben, was das Feedback in ihr ausgelöst hat. Dieser Schritt ist kein neues Feedback an die Person, die Feedback erteilt hat. Sie ist eine Reflexion und beinhaltet die Entscheidung, was die Person mit dem Feedback machen möchte:

   1. Annehmen

   2. Verwerfen

   3. Zeit für die weitere Reflexion nehmen.

Radical Candor VORGEHEN als PDF-Download

RADICAL CANDOR LUMEN PDF READER

Blog Beiträge-Formular

Dieser letzte Schritt ist von großer Bedeutung. Die Person, die das Feedback gegeben hat, sollte hier “Compassion & Care” anwenden. In unseren Search-Inside-Yourself Trainings üben wir diese Form von Gesprächen. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten oder Unterstützung bei der Einführung von radikaler Feedback-Kultur wünschen, freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme.

In der Präsentation im Anschluss finden Sie Beispiele für eine Einführung von Radical Candor mit von uns entwickelten Vorlagen (Canvas) für die persönliche Reflexion. Die Zielgruppe hier sind Führungskräfte, Team-Leads, Team-Coaches und eigenständige Teams.

ps. “Radical Candor” wurde von Kim Scott in die Welt gebracht. Kim Scott ist eine ehemalige leitende Mitarbeiterin bei Google und Apple und Autorin des Buches "Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity".

„Radical Candor is what happens when you put ‘care personally’ and ‘challenge directly’ together“

— Kim Scott

100 Tage später

Wir spüren, dass trainings bei Radical Candor nicht helfen – es muss eine echte Einführung (Integration) in das Unternehmen erfolgen. Dabei helfen folgende massnahmen:

• Ein Team aus Verantwortlichen aus People Development, Fachabteilungen, Management.

• Kurze monatlich offene Foren zum Austausch und zur Reflexion.

• “Stilles Feedback” für Menschen mit Introversion, für die in der Regel Radical Candor eine größere Herausforderung ist.

Unsere Erfahrung zeigt, dass nach 100 Tagen ein Entscheidungspunkt kommt: Schaffen wir es auf breiter Basis oder nehmen nur Einzelne Radical Candor an?

Treten Sie gerne bei weiteren Fragen mit uns in Kontakt.

---

Let’s connect

Mehr über den Autor Klaus Motoki Tonn
LinkedIn Instagram

Die dritte Welle von Intrapreneurship in einer hybriden Arbeitswelt

Unverzichtbare Intrapreneurship-Fähigkeiten in einer hybriden Arbeitswelt

Wie geht es Intrapreneuren heute, in einer hybriden Arbeitswelt, welche brüchig (BANI) und wirtschaftlich herausfordernd ist (Rezension, Arbeitskräftemangel, Supply Chain Herausforderungen, mediale Veränderungen und vieles mehr). 

Intrapreneure sind Mitarbeiter, die ihre Arbeit wie Unternehmer angehen und nach den Prinzipien des Unternehmertums handeln. 

Entrepreneurship zeichnet sich in hohem Maße durch faktische Eigenverantwortung aus. Unternehmerinnen und Unternehmer sind bereits risikobereit und übernehmen Verantwortung für ihre Projekte, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie für das Unternehmen. Diese Verantwortung erstreckt sich auf die Finanzen, die psychische und physische Gesundheit aller Mitarbeiter einschließlich der eigenen Gesundheit, die Kundenzufriedenheit, ein gesundes Ökosystem von Produkten und Dienstleistungen sowie ein Partnersystem.

Unternehmer:innen zeichnen sich durch klassische Führungsqualitäten wie Vision, Kreativität, Innovationskraft und Entschlossenheit aus. In den letzten Jahren haben weitere Führungsqualitäten an Bedeutung gewonnen: 

• Emotionale Intelligenz

• Resilienz und Anti-Fragilität

• Adaptionsfähigkeiten

• Neue Erwartungen an Kommunikation 

• Radikale Feedbackkultur (“radical candor”).

Führung heute versteht sich eher auf “Augenhöhe”. Die Fragen von lateraler und agiler Führung sind endgültig in den Unternehmen angekommen. Kaum ein Unternehmen konnte sich während der Krisen und den damit einhergehenden Herausforderungen der letzten Jahre leisten, Prozesse durch lange Entscheidungswege zu behindern. Die Pandemie erforderte schnelle Entscheidungen durch neue Formen der Arbeit und die Herausforderungen sind auch heute (2022) noch nicht vollständig abgearbeitet. Viele Firmen suchen noch immer das “neue Normal” und müssen ihre Unternehmenskultur neu definieren. Wie und wann und wie häufig kommen wir als Unternehmen, als Teams zusammen? Gerade in der Tech-Welt erleben wir, dass die Büros leer stehen und die Monitore ein einsames Dasein pflegen.

Welche Herausforderungen folgen daraus für Intrapreneure?

Wenn ein Unternehmen Intrapreneurship explizit fördert, entspringt dies dem Wunsch nach mehr Innovation, neuen Ideen für Produkte und Dienstleistungen und einer agilieren Arbeitsweise. Die Idee dabei ist, dass die gelebte Kraft und Kultur von Intrapreneurship sich im Unternehmen verbreitet.

Sichtbare Ergebnisse - seien es Prototypen, Produkte oder neue Dienstleistungen - vermitteln der gesamten Organisation das Gefühl, dass Veränderungen möglich sind und dass neue Vorgehensweisen gerechtfertigt sind. Zu diesem Zweck schaffen Unternehmen neue Abteilungen, starten neue Schulungsprogramme und Initiativen und richten x-Labs ein, um sich auf Innovationen zu konzentrieren und diese sichtbar zu machen. 

In Bezug auf seine frühere Arbeit als junger Mann in einem Start-up sagte Steve Jobs einmal: "Eine Gruppe von Leuten geht zurück in die Garage, aber in einem großen Unternehmen". Die Verwendung des Wortes Intrapreneur (oder Intrapreneurship) mag damals noch nicht so weit verbreitet gewesen sein wie heute, aber es ist klar, dass das, was Jobs hier beschrieb, die Essenz dessen ist, was wir heute als Intrapreneurship kennen.

Die dritte Welle von Intrapreneurship

Was wir derzeit erleben, ist eine “dritte Welle” des Intrapreneurship. 

Die erste war der plötzliche Innovationsboom, in denen Unternehmen versuchten, die Startup Kultur mit “copy und paste” Ansätzen in den Büros zu etablieren. Dies war die Zeit, in der Sitzsäcke und neue Kaffeemaschinen bestellt wurden. Konferenzräume wurden zu Innovationsräumen und Krawatten abgeschafft. Zugleich wurden Innovationsteams geschaffen und “x-labs” (“Corporate Startups”) gegründet. Einige größere Konzerne, die wir begleiten dürfen, hatten zwischenzeitlich über 100 solcher x-labs (Corporate Startups). Zu dieser Zeit wurde noch wenig nach dem ROI von Innovation gefragt. Es wurde viel gefeiert und gerade junge Mitarbeitende fanden einen neuen Ort für anderes Arbeiten und konnten viele neue Ansätze testen (Lean Startup, MPV). 

In einer zweiten Welle mussten sich diese Vorhaben mehr und mehr beweisen und Erfolge zeigen. Dies führte zu einer starken Konsolidierung. Von vielen hundert Corporate Startups blieben in manchen Konzernen nur noch wenige übrig. 

Nun kommen wir in eine dritte Welle von Innovationshubs, x-labs und Corporate Startups. Nahezu jedes Unterfangen muss sich rechnen. Viele Corporate Startups kämpfen zwischen Innovations- und Startup-Welt (in der sie sich zu Hause fühlen) und der Legacy und der Unternehmenskultur der Konzernwelt. Sie befinden sich in einer Knautschzone und müssen beiden Seiten gerecht werden. 

Mehr als je zuvor übt diese aktuelle Welle einen unvorstellbaren Druck auf Intrapreneure aus und verlangt von ihnen, dass sie einen Beitrag leisten, indem sie die Nachhaltigkeit ihrer Ideen und Produkte unter Beweis stellen, denn innovativ zu sein reicht einfach nicht mehr aus.

SPANNUNGEN und herausforderungen

Intrapreneurship hat sich etabliert. Die Möglichkeit, damit “Entrepreneurship Capital” im Unternehmen zu fördern, ist unbestritten. Es bleibt jedoch eine Spannung, die den Intrepreneur:innen ein nahezu “paradoxes Mindset” abverlangt. 

Hier sind Herausforderungen, mit denen Intrapreneure heute konfrontiert sind:

• Kulturelle Hindernisse:
  Es gibt viele Facetten unserer Arbeitsplatzkultur, die Intrapreneurship hemmen. Viele unserer bestehenden Organisationen verfügen kulturell nicht über das Unterstützungssystem, das Intrapreneurship zum Gedeihen benötigt. So kommt es, dass meist nur ein winziger Prozentsatz der Mitarbeiter für einen Großteil der Innovationen in einem Unternehmen verantwortlich ist. Intrapreneure sind aufgrund ihrer Stellenbeschreibung dazu bestimmt, Innovationen zu fördern, aber ohne das erforderliche Unterstützungssystem würden sich viele aus Angst vor dem Scheitern und aus anderen Gründen dagegen entscheiden.

• Organisatorische Hierarchie:
  Intrapreneure sind mit einer Matrixorganisation konfrontiert und müssen sich daher manchmal mit den politischen Ausrichtungen ihrer Organisation auseinandersetzen. Wie bereits erwähnt, sind große Unternehmen eher innovationsfeindlich und die traditionellen Unternehmenshierarchien, die wir derzeit in den meisten Unternehmen haben, erschweren den Aufstieg zum Intrapreneurship zusätzlich. Eine angemessene Antwort darauf wäre die Einführung flacherer Hierarchien am Arbeitsplatz. Flache Hierarchien fördern die Agilität der Mitarbeiter.

• Schnelligkeit:
  Intrapreneure müssen schnell sein, und wir alle wissen, dass die Torwächter in großen Unternehmen langsam sind. Obwohl die Schritte und Prozesse von der Ideenfindung bis zur Produktentwicklung Zeit brauchen, dauert das Verstehen und Definieren des Problems wahrscheinlich noch länger. Wenn man dann noch die Iterations- und Testphasen hinzurechnet, wird klar, wie viel Zeit es wirklich braucht, um eine Lösung zu schaffen oder - zumindest - zu entwickeln. Dies ist ein zeitraubender Prozess, und Intrapreneure müssen schnell handeln.

• Geschlossene Systeme und Policies:
  Innovationen finden außerhalb des Systems statt. Damit Intrapreneure erfolgreich sein können, muss das System die Kontexte rund um eine bestimmte Herausforderung öffnen. Der freie Fluss von Ideen in Interaktion mit dem Problem ist nahezu unmöglich, wenn das System Intrapreneuren nicht erlaubt, außerhalb oder jenseits seines Maßstabs zu agieren.

Self-care: Intrapreneurship-Qualitäten heute

Der Druck auf Intrapreneurship wirkt sicht vor allem auf die Intrapreneur:innen aus. Um diesen Standzuhalten, benötigen Intrapreneur:innen heute ein gutes Toolset und Wahrnehmungsfähigkeiten, um auf sich selbst acht zu geben. Diese grundlegenden Qualitäten braucht es, um nicht angesichts der immanten Spannungen “auszubrennen” und den eigenen Innovationsgeist zu verlieren.

Intrapreneur:innen benötigen heute folgende Qualitäten:

• Eine klare Identität – ein reflektiertes Fremd- und Eigenbild

• Eine klare Vorstellung von der eigenen Rolle

• Innere Ruhe, auch in stürmischen Zeiten

• Eine Verwurzelung in eigenen Werten 

• Eine Orientierung an sinnstiftenden Zielen 

Sind diese Voraussetzungen durch ihre Positionierung und Ausrichtung erfüllt, können Intrapreneure besser den oft geforderten "strategischen Blick auf das Ganze" zeigen, empathisch mit ihren Gesprächspartnern umgehen und ermutigend an neuen Lösungen und Ideen arbeiten.

Mehr denn je benötigen Intrapreneure hybride, laterale und emotionale Führungsqualitäten:

• Widerstandsfähigkeit: Sie benötigen Resilienz, um mit ständig auftretenden Widerständen zu arbeiten. Intrapreneur:innen müssen in der Lage sein, ein hohes Maß an Stress zu bewältigen. Hinzu kommt eine neue Art von Stress, nämlich der digitale Stress durch neue Formen der Hybrid- und Fernarbeit (mehr dazu unter www.resilienz-digital.com).

„Innovationsarbeit ist in hohem Maße durch Versuch und Irrtum und “Vorwärtsscheitern” gekennzeichnet, weshalb Intrapreneure ein hohes Maß an Widerstandsfähigkeit benötigen.“

— Klaus Motoki Tonn, Gründer

• Emotionale Intelligenz: Laterale Führung baut Hierarchien ab. Dies ist vorteilhaft für eine agile Arbeitsweise. Gleichzeitig findet Führung nicht mehr auf der Grundlage von Status und Position statt. Moderne Führung braucht daher Verbundenheit. Emotionale Intelligenz führt zu psychologischer Sicherheit und ermöglicht tiefe Verbindungen zwischen Intrapreneuren und ihren Stakeholdern, was die Grundlage für Innovationsfähigkeit ist (siehe Google-Studie, "What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team" , New York Times).

• Sinn- und Zweckorientierung: Mehr noch als Stressbewältigung brauchen Intrapreneure eine klare Vorstellung von sich selbst und von dem, was sie tun. Das ständige Hinterfragen braucht viel Kraft und Orientierung. Orientierung entsteht durch einen klaren Fokus und die tiefe Verwurzelung in den eigenen Werten. Wenn diese beiden Elemente solide aufgebaut sind, können Intrapreneur:innen Sinn entdecken und Sinn erleben (den viele heuten "Purpose" nennen).

• Paradoxe Denkweise: Intrapreneure sind standardmäßig mit Spannungen und Paradoxien konfrontiert. Bei ihrer Arbeit geht es meist darum, Veränderungen, Innovationen, geschäftliche und kulturelle Veränderungen voranzutreiben. Dies erfordert eine agile Denkweise und Herangehensweise, doch sind sie mit Organisationsstrukturen, Verfahren, Hierarchien und Politik konfrontiert. Sie müssen schnell entwickeln, Rapid Prototyping betreiben, ungewöhnliche Ansätze verfolgen und haben dabei mit Mautstellen und Gatekeepern zu kämpfen. Von allen Paradoxen, mit denen sich Intrapreneure konfrontiert sehen, ist die Tatsache, innovativ zu sein und gleichzeitig effizient zu bleiben, vielleicht das wichtigste. Eine paradoxe Denkweise ist daher nicht verhandelbar, wenn von ihnen erwartet wird, dass sie Risiken eingehen und gleichzeitig effizient bleiben.

Intrapreneurship in einer “Post-Covid-Welt”

Als die Pandemie die Welt in Turbulenzen versetzte, wurde die Idee des Intrapreneurship noch attraktiver und schien ein plausibles System zur Steigerung der Produktivität in einer Welt zu sein, die in unbekannte Gewässer gezwungen wurde. 

Intrapreneurship beruht darauf, dass die Mitarbeiter die volle Verantwortung für ihre eigene Arbeit übernehmen, einen Sinn darin entdecken und das Schiff, ohne übermäßige Kontrolle, wie es in den Unternehmen der Fall ist, in die richtige Richtung lenken.

Die Not macht erfinderisch, heiß es, aber Unbehagen - oder in diesem Fall eine Pandemie - war alles, was es brauchte, um Intrapreneurship in einem anderen Licht zu sehen. In unserer Gesellschaft hat es noch nie an Innovatoren gefehlt, und so war es nur natürlich, dass unternehmerischdenkende Startup-Akteure und große Unternehmen kreative Wege zur Bewältigung der Herausforderungen suchten, mit denen sich mehrere Bevölkerungsgruppen konfrontiert sahen.

Während Organisationen versuchen, das Intrapreneurship zu fördern und zu unterstützen, täten auch die Intrapreneure in der Garage gut daran, ihr Kapital zu vermehren. Es gibt drei Arten von Kapital, welche für Intrapreneure vielleicht von größter Bedeutung sind. Diese sind:

• Entrepreneurship-Kapital: Hierbei geht es um die individuellen Ressourcen, über die der Intrapreneur verfügt. Es ist die Summe seiner Erfahrungen, Kenntnisse, Fähigkeiten, Ausbildung und Ideen. Dies sind die wichtigsten Dinge, die der Intrapreneur mitbringt und auf denen alles andere aufbaut.

• Soziales Kapital: Wenn es ein Kapital gibt, das meist nicht mit Intrapreneuren in Verbindung gebracht wird, dann ist es dieses. Viele Intrapreneure haben den Eindruck, dass es ihnen an dem sozialen Quotienten mangelt, der ihre Arbeit von Natur aus erleichtert. Diese Art von Kapital entwickelt sich im Laufe der Jahre und wird durch Erfahrungen mit Menschen gesammelt, indem man aus dem Erfolg bzw. Misserfolg solcher Beziehungen lernt, erfolgreich langfristige Beziehungen aufbaut und weiß, wie man sich im sozialen Umfeld zurechtfindet. Soziale Intelligenz ist für Intrapreneure von unschätzbarem Wert.

• Unternehmerisches Kapital: Dieses Kapital ist für Entrepreneure ebenso wichtig wie für Intrapreneure. Eigenschaften wie Selbstwirksamkeit, Widerstandsfähigkeit und Optimismus sind für Intrapreneure unabdingbar. Die Fähigkeit, lernfähig zu bleiben, hilft einem erheblich dabei, die bestmögliche Version seiner selbst zu werden. Wenn Intrapreneure offen für Wachstum und Entwicklung sind, gewinnen sie eine Superkraft, die es ihnen ermöglicht, widerstandsfähig zu werden, Ineffizienz zu kontrollieren, Ressourcen zu aktivieren, die ihre Arbeit auf die nächste Ebene bringen, und ihr Netzwerk auf gesunde Weise zu erweitern.

Es liegt in der Verantwortung aller Schlüsselakteure für Innovation, Organisationsentwicklung und unternehmerisches Kapital, sich weiterhin für disruptive Veränderungen und ein ermutigendes Umfeld einzusetzen.

Unsere Fähigkeit den gewünschten internen Wandel zu vollziehen, hängt von der Bereitschaft ab, ehrlich und offen die Schwachstellen unseres Systems und unserer Unternehmenskultur zu erkennen. Diese Sensibilisierung ist eine Notwendigkeit, um Veränderung über Intrapreneurship in dieser dritten Welle nachhaltig zu verankern. 

Hier besteht nun die Chance, eine langfristige Kulturveränderung für das Unternehmen zu bewirken. Wenn dies gelingt, können Intrapreneur:innen und Corporate Startups eine eigene und selbstbewusste Rolle finden, die im Unternehmen, als auch in der Startup-Welt anerkannt wird. Das Unternehmen erkennt den Mehrwert und die Innovationskraft, die Startup-Welt erkennt Erfahrungsschätze aus der Unternhemswelt, Zugang zu Konzernen und deren Ressourcen. Im besten Fall etabliert sich hieraus ein Ökosystem. 

Erste Früchte die wir seitens Lumen-Partners in dieser dritten Welle erkennen: 

• Corporate Startups gewinnen an Relevanz, in dem sie konsequent ihre hybride Stellung zwischen Konzern- und Startup-Welt nutzen und die beiden Welten vernetzen. Sie schaffen Mehrwert durch Begegnung, Austausch, Innovationsformate, konkrete Förderungen und Beteiligungen an Startups. Sie veröffentlichen eigene Studien und Startup-Radare. Sie bereichern die Startups mit “Reality-Checks”, Kapital und Feedback aus der Unternehmenswelt.

• Corporate Startups zeigen in einer angespannten Bewerbersituation, dass sie Zulauf von hochqualifizierten Mitarbeitenden erhalten.

• Corporate Startups liefern neue Produkte in agiler Arbeitsweise: Sie bieten Startup-Denken, Schnelligkeit und innovative Ansätze. In ihre Produktentwicklung fließt tiefes Branchenwissen. Zugleich kennen sie die Sprache der Konzernwelt und können übersetzen.

• Corporate Startups bieten Zugang zu interessanten Gründungen, bevor sie auf dem Radar erscheinen. 

• Corporate Startups bieten die Öffnung zu neuen Märkten und neuen Ansätzen, um Aspekte wie Nachhaltigkeit, sozial-verantwortliches Unternehmertum, neuen Innovationsstandards und Methoden mit den Konzernen zu verbinden. Dadurch ermöglichen sie organisationales Lernen.

Dabei sind die Treiber der Corporate Startup und x-labs Intrarpreneur:innen, die diesen hohen Anforderungen jeden Tag neu gerecht werden. Dies sehen wir in der Zusammenarbeit mit ihnen jeden Tag. 

Wenn Sie Interesse an Intrapreneurship, Entrepreneurship Kapital und Corporate Startups haben, sprechen Sie uns an. 

Über den Autor

Klaus Motoki Tonn ist “serial Entrepreneur” und Gründer von Lumen Partners, einer europäischen Strategieagentur. Als Unternehmensjurist hat er über 10 Jahre Erfahrungen für große Konzerne in den Bereichen M&A, IT und Investor Relations gesammelt. Lumen-Partners begleitet Corporate Startups und x-Labs führender Unternehmen aus den Branchen Automotive, Retail, Insurance und Social Business.

Die hier geteilten Erkenntnisse basieren auf qualitativen Intrapreneurship-Interviews mit mehr als 50 aktiven Akteuren in ganz Europa. Weitere Erkenntnisse werden im Lumen-Blog und unserem vierteljährlichen Newsletter veröffentlicht.

Warum Sie Time to Think brauchen, bevor Sie sich auf DEI stürzen

Diversität (DEI) ist in aller Munde. Vorstände verschiedenster Branchen machen es häufig zum Gesprächsthema — egal ob aus dem Bank Bereich, IT, Blockchain oder sogar Startups. Doch trotz aller Überlegungen, wie Diversität geschaffen werden kann, ist in Vorstandssitzungen nicht viel davon zu bemerken.

So viel steht fest: Ethisch betrachtet können wir mit einer nicht-inklusiven Unternehmenskultur nicht weitermachen. Diversity-Trainings und neue Stellen im Unternehmen für Diversity zu schaffen, scheint nicht zu fruchten — zumindest nicht nachhaltig. Die Arbeit ist nicht damit getan, Diversitätsbeauftragte einzustellen und sie dann sich selbst zu überlassen. Wenn wir Veränderung wollen, müssen wir Wandel von der Wurzel an angehen.

Wie können wir den Status Quo infrage stellen? Wie werden unsere Bemühungen für mehr Diversität, Gleichheit und Inklusion erfolgreicher? Erfahren Sie, was nötig ist, um einen echten Wandel herbeizuführen.

Das Wichtigste zuerst: Die Definition von DEI

DEI steht für Diversity (Vielfalt), Equity (Gerechtigkeit) und Inclusion (Inklusion). Bevor Sie sich Gedanken machen, was das für Sie und Ihr Unternehmen bedeutet, werfen wir einen Blick auf diese drei Begriffe:

• Vielfalt ist das Vorhandensein von Unterschiedlichkeit, sei es bezüglich Herkunft, Geschlecht, Religion, sexuelle Orientierung, sozioökonomischer Status, Sprache, (Nicht-)Behinderung, Alter oder politische Perspektive.

• Gerechtigkeit ist ein Prinzip. Es stellt sicher, dass Prozesse auf dem Grundsatz von Gleichheit und Unparteilichkeit ablaufen und diese fördern.

• Inklusion sorgt dafür, dass Unterschiedlichkeit zwischen Menschen willkommen ist.

Die Vorteile dieses Dreiklangs sind aus ethischer und menschlicher Sicht klar. Auch aus unternehmerischer Perspektive kann Diversität ein Booster für Innovation werden, denn verschiedene Perspektiven und eine vielfältige Unternehmenskultur bringen neuen Lösungen hervor.

Blinde Flecken anerkennen

Echten Wandel können wir meiner Erfahrung nach nur dann herbeiführen, wenn wir unser Denken verändern. Das erreichen wir, indem wir achtsam sind und Thinking Environments© (Denkräume) schaffen. Uns unserer blinden Flecken bewusst werden.

Im ersten Schritt bedeutet das, anzuerkennen, dass da blinde Flecken sind — bei allen von uns. Hierbei kann „unternehmerische Achtsamkeit" helfen. Edgar Schein beschreibt es so:

„Ich verstehe Achtsamkeit nicht als eine Auswahl an Meditationspraktiken — ich sehe Achtsamkeit eher in Verbindung mit Kultur, als ein situatives Bewusstsein dafür, wie Kultur in und um uns herum unser Denken bestimmt.“

— Edgar Schein

Mit dem Bewusstsein über unsere blinden Flecken können wir herausfordernde Fragen angehen:

Wie managen, organisieren und arbeiten wir an

• unserer Organisationskultur?

• unserem Mindset?

• unseren Glaubenssätzen und Überzeugungen?

Denn all diese Punkte haben einen Einfluss darauf, ob DEI nur Gesprächsthema bleibt oder sichtbar und spürbar wird.

Gewagt und frei denken

Wenn wir uns über unsere blinden Flecken bewusst sind, können wir am Status quo arbeiten — ihn infrage stellen. Das heißt, gewagte Fragen zu stellen und frei zu denken:

• Wie können wir unser Recruiting verändern?

• Wie können wir Einfluss darauf nehmen, wie Mitarbeitende in Meetings denken und sprechen?

• Wie können wir positiv beeinflussen, wie wir in unserer Organisation kommunizieren und uns beteiligen?

• Müssen wir irgendwelche Prozesse, Strukturen oder Werte überdenken?

• Wie können wir unsere Überzeugungen und Denkweisen als Unternehmenskultur infrage stellen?

Die Kraft des selbstständigen Denkens

Kritisch zu denken ist schwierig, aber wenn wir Thinking Environments© schaffen, kann es das einfacher machen. Das Konzept des Thinking Environments© wurde von Nancy Kline entwickelt und kann bei jeder Art von Entscheidungsprozessen angewendet werden. Ziel ist es, Menschen zu befähigen, selbständig zu denken. Thinking Environments© basieren auf der Überzeugung, dass der Mensch am besten in Gegenwart einer Frage denken kann — noch besser, wenn jemand aufmerksam zuhört, ohne den Denkenden zu unterbrechen. In einer solchen Umgebung kann eine Gruppe von selbst auf neue Ansätze und Lösungen kommen.

Ob Ihr Unternehmen den Wandel, den Sie sich wünschen, hat oder nicht — was Sie haben, ist die Kraft, selbstständig zu denken. Alles, was Sie für Lösungen zu mehr Diversität brauchen, haben Sie bereits.

Thinking Environments basieren auf zentralen Prinzipien, den zehn Komponenten des Denkens:

01 AUFMERKSAMKEIT

bedeutet Interesse und Respekt daran, wohin die andere Person in ihrem Denken als nächstes gehen wird. Es bedeutet, zuzuhören, ohne zu unterbrechen — mehr noch: der Schlüssel zum Thinking Environment ist Aufmerksamkeit mit dem Versprechen, die andere Person nicht zu unterbrechen.

Aufmerksamkeit ist so kraftvoll — sie erzeugt Denken. Das macht sie zu einem Akt der Schöpfung: Die Qualität unserer Aufmerksamkeit bestimmt die Qualität des Denkens anderer Menschen.

02 GLEICHWÜRDIGKEIT

heißt, einander als gleichdenkende Kolleg:innen zu betrachten, und dementsprechend allen gleich viel Zeit zum Denken zuzugestehen. Als Denker können alle so selbst in einer Hierarchie gleichwürdig sein.

In einem Thinking Environment wird jede:r als denkende Person gleichwürdig angesehen. Jede:r kommt an die Reihe — um laut zu denken, und um anderen Aufmerksamkeit zu schenken. Die Gewissheit darüber, an die Reihe zu kommen, macht die Aufmerksamkeit echter und entspannter. Und es hält Ihren Redepart kurz.

Gleichwürdigkeit verhindert, dass die redseligen Leute die Stillen zum Schweigen bringen. Und sie zwingt die Ruhigen dazu, ihre eigenen Gedanken einzubringen. Das Ergebnis sind Ideen und Entscheidungen von hoher Qualität.

03 GELASSENHEIT

Gelassenheit schafft, Dringlichkeit zerstört.

Gelassenheit heißt, innere Dringlichkeit abzulegen. Ein innerer Zustand frei von Eile und Dringlichkeit, schafft die besten Voraussetzungen für das Denken. Wenn wir wollen, dass die Menschen unter unmöglichen Fristen und unter dem Gebot „schneller, besser, billiger, mehr" gut denken, müssen wir innere Leichtigkeit kultivieren.

04 WERTSCHÄTZUNG

Der menschliche Geist funktioniert am besten in Gegenwart von Wertschätzung.

Im Leben lernen wir, dass Wertschätzung naiv ist, während Kritik realistisch ist. In Diskussionen konzentrieren wir uns daher zuerst und manchmal auch nur auf die Dinge, die nicht funktionieren. Da das Gehirn Wertschätzung braucht, um gut zu funktionieren, ist unser Denken oft fadenscheinig.

Wertschätzung dagegen bedeutet, zu bemerken, was gut ist und es auszusprechen. Das Thinking Environment erkennt das richtige Verhältnis von Wertschätzung und Herausforderung, sodass Einzelne und Gruppen ihr bestes Denken entwickeln können.

05 ANREGUNG

Besser zu sein als - bedeutet nicht unbedingt gut zu sein.

Der Wettbewerb garantiert keine Spitzenleistungen. Er sichert lediglich den vergleichenden Erfolg. Daher kann der Wettbewerb zwischen Denkenden gefährlich sein. Er kann ihre Aufmerksamkeit aufeinander lenken — und zwar als Konkurrent:innen und nicht auf das enorme Potenzial, das in jedem von ihnen steckt, mutig zu denken.

Ein Thinking Environment verhindert den internen Wettbewerb unter den Kollegen und ersetzt ihn durch eine unvoreingenommene, unbedrohte Suche nach guten Ideen. Den Wettbewerb untereinander einzustellen ist eine Ermutigung, an den unerforschten Rand des Denkens zu gehen.

06 GEFÜHLE

Unausgesprochene Gefühle können gutes Denken hemmen.

Wenn wir aufgeregt sind, hört das Denken auf. Aber wenn wir unsere Gefühle zum Ausdruck bringen, wird das Denken wieder in Gang gesetzt. Leider haben wir das in unserer Gesellschaft umgekehrt. Wir denken, dass das Denken aufhört, wenn Gefühle einsetzen. Wenn wir das annehmen, behindern wir genau den Prozess, der einem Menschen hilft, wieder klar zu denken. Wenn wir uns stattdessen bei Anzeichen von Gefühlen entspannen und sie willkommen heißen, wird das Denken wieder in Schwung kommen.

Ein Thinking Environment heißt Emotionen willkommen und lädt dazu ein, sie freizusetzen.

07 INFORMATIONEN

Vollständige und genaue Informationen führen zu intellektueller Integrität.

Wir stützen unsere Entscheidungen ständig auf Informationen. Wenn die Informationen falsch oder unvollständig sind, leidet die Qualität unseres Denkens. Genaue und vollständige Informationen hingegen sind der Weg zu gutem, unabhängigem Denken.

In ähnlicher Weise ist das „Abbauen von Leugnung” oft der erste Schritt zu unabhängigem Denken. Konfrontation mit dem, was wir geleugnet haben oder nicht wahrhaben möchten, führt zu besserem Denken.

Und wenn wir unseren kollektiven sozialen Kontext anerkennen, schafft das psychologische Sicherheit.

Fakten aufzunehmen ist also unerlässlich für ein Thinking Environment: Daten, Dinge, die wir nicht wahrhaben möchten, unser sozialer Kontext.

08 VIELFALT

Je größer die Vielfalt in der Gruppe und je mehr unterschiedliche Standpunkte zugelassen werden, desto größer ist die Chance, dass das Denken präzise und innovativ ist.

Die Realität ist vielfältig. Um gut denken zu können, müssen wir uns daher in einer möglichst realen, vielfältigen Umgebung aufhalten. Wir müssen von Menschen vieler Identitätsgruppen umgeben sein und wissen, dass es keine Repressalien geben wird, wenn wir anders denken als der Rest der Gruppe.

Ein Thinking Environment setzt voraus, für die uns innewohnende Vielfalt in Identität und Denken einzutreten.

09 „EINSCHNEIDENDE” FRAGEN

Eine Quelle guter Ideen liegt direkt unter einer unwahren, einschränkenden Annahme. Eine einschneidende Frage beseitigt sie und macht den Kopf frei für neues Denken.

Die wichtigste Blockade für hochwertiges, unabhängiges Denken ist eine unwahre, einschränkende Annahme und Glaubenssätze, die als wahr empfunden werden. Um sich davon zu befreien, müssen wir wissen, wie man eine „einschneidende” Frage konstruiert. Dieses Wissen ist ein Werkzeug von unglaublicher Präzision und Kraft für unabhängiges Denken.

10 UMGEBUNG

Wenn unsere physische Umgebung uns bestätigt und Wert zuspricht, denken wir klarer und mutiger. Wie wir mit unserem Körper umgehen, spielt dabei eine große Rolle.

Thinking Environments sind Orte, die den Menschen zusprechen: „Du bist wichtig". Denn Menschen denken am besten, wenn sie merken, dass ihre Umgebung widerspiegelt, dass sie wichtig und wertvoll sind.

Und da der erste Ort des Denkens der Körper ist, muss er sich in einem Zustand befinden, der uns als Denkenden sagt: „Du bist wichtig". Wenn wir uns körperlich um uns kümmern und unseren Körper respektieren, können wir so besser denken.

In dieser Hinsicht ist die physische Umgebung eine stille Form der Wertschätzung. Für besseres Denken müssen wir eine physische Umgebung schaffen — ein Raum, ein Gegenüber, der eigene Körper — die ausdrückt „Du bist wichtig”.

Weitere Informationen finden Sie auf der Time To Think Website auf Englisch und in deutscher Sprache auf unserer Website Finde Zukunft:

Wir bieten jedes Quartal offene Time-To-Think Denkräume an. Wenn Sie Interesse haben,

• an einer solchen Sitzung teilzunehmen,

• ein Thinking Environment für eine Gruppe zu schaffen oder

• eine Thinking Session für sich selbst zu schaffen

kontaktieren Sie uns:

Warum Ikigai auch für Unternehmen wichtig ist

Ikigai – Magie und Missverständnisse

Es gibt einige japanische Wörter, die sofort ins Auge fallen. Dazu gehören Kintsugi (hier ein Video von uns), Wabi-Sabi und viele andere. Abgesehen von der Schönheit, die mit diesen Begriffen verbunden wird, haben sie auch einen magischen philosophischen Touch. Ikigai" ist eines der bekanntesten Beispiele. Ikigai ist ein japanisches Gesellschaftskonzept und eine Philosophie darüber, wie man ein sinnvolles Leben führen kann.

Ikigai Doppelgänger

In den letzten Jahren ist Ikigai immer mehr in den Mittelpunkt des Interesses gerückt. Die Menschen staunen über die geistige Frische der alternden Japaner und ihren Willen, ein Leben lang zu arbeiten.

Ein wunderbares Beispiel dafür ist der wohl berühmteste Sushi-Koch Jiro Ono.

"Auch mit 95 Jahren will ich mich noch nicht zur Ruhe setzen." - Jiro Ono

In unserem westlichen Verständnis steht Ikigai für Sinnsuche, für die Suche nach dem Sinn des Lebens, für die Frage, was Erfüllung und ein erfülltes Leben garantiert. Das Konzept ist so weit verbreitet, dass es in vielen Seminaren, Büchern und Coachings zur Sinnfindung aufgegriffen wird.

Die meisten, die das Wort Ikigai schon einmal vernommen haben, halten es für ein Venn Diagramm. Denn durch einen „Internet-Zufall“ ist fälschlicherweise das sogenannte „Purpose-Diagramm“ (Próposito) von Andrés Zuzunaga, einem spanischen Astrologen, mit dem Wort „Ikigai“ überschrieben worden und anschließend millionenfach im Internet geteilt worden. Seitdem halten die meisten Menschen Ikigai für das Purpose Diagramm. Das Diagramm von Andrés Zuzunaga stellt folgende Fragen:

• „Worin bin ich gut?”

• „Worin liegt meine Leidenschaft?”

• „Was braucht die Welt?”

• „Womit kann ich Geld verdienen?”

Dies sind sicherlich sinnvolle Karriere- und Berufsorientierungsfragen, jedoch umschreiben diese nicht das Ikigai im japanischen Sinne. Die Frage des Geldverdienens mit Sinn- und „Purpose“-Fragen gleichzusetzen kann zu schwierigen Ergebnissen führen.

---

Das „wahre Ikigai” — im japanischen Sinne

Die japanische Bedeutung von Ikigai verbirgt sich hinter der vermeintlich simplen Frage, was das Leben lebenswert macht.

• Worin können wir Bedeutung finden?

• Wozu lohnt es sich aufzustehen?

• Wozu lohnt es sich, den kleinen und großen Dingen im Leben nachzugehen? 

Das wirkliche Ikigai in seiner ursprünglichen Bedeutung lehrt uns nicht, was wir tun sollen, sondern wie wir die Dinge tun sollen. Das Konzept, das die Psychologin Mieko Kamiya in der Mitte des letzten Jahrhunderts erforschte, ermöglicht eine frische Perspektive für Unternehmen und ihre Organisationskultur. Das wahre Ikigai nach Mieko Kamiya ist offen und in unsere westliche Unternehmenskultur integrierbar.

Dabei fragt das japanische Ikigai nach der Ikigai Quelle und dem damit verbundenen Ikigai Gefühl. 

Die Frage nach der Ikigai Quelle kann uns die Augen für die vermeintlich einfachen Dinge öffnen. Sie kann uns mehr Dankbarkeit für die Dinge im alltäglichen Leben empfinden lassen. Dazu können Kolleg:innen, die tägliche Arbeit/Aufgaben, unsere Gesundheit, unser soziales Leben oder auch unsere Versorgung mit dem Lebensnotwendigen zählen.

Die Frage nach dem Ikigai Gefühl hilft uns, eine emotionale Sprache für die bedeutsamen Dinge zu finden. 

Emotionen sind nicht immer im Unternehmensalltag etabliert. Kurse zur Unterstützung und Stärkung der emotionalen Intelligenz und empathischen Führung verdeutlichen, dass Emotionen im Unternehmensalltag noch keinen großen Raum einnehmen. Obwohl die Entscheidungspraxis zu den zentralen Aufgaben von Führungskräften zählt und wir aufgrund der neurowissenschaftlichen Wende (Damasio, Kahneman) wissen, dass wir keine Entscheidungen ohne den Einbezug unserer Emotionen treffen können, ist dennoch das Gespräch über Sinn, Werte und damit verbundene Emotionen im Unternehmensalltag nicht besonders präsent.

Ikigai schafft hier einen doppelten Zugang

• Was ist für uns von Bedeutung? Welche Werte spielen dabei eine Rolle? Und wie können wir den vermeintlich einfachen Dingen mehr Wert geben?

• Welche Gefühle sind damit verbunden? Wie spüren wir diese Werte im Alltag? Was empfinden wir dabei?

Nachhaltigkeit, Achtsamkeit und eine gesunde Unternehmenskultur: Ikigai in Unternehmen

Die Integration der japanischen Ikigai-Praxis kann für Teams und Organisationen eine große Bereicherung darstellen. Wenn Beschäftigte ihre Arbeit als wertvoll empfinden, positive Emotionen damit verbinden und das Gefühl haben, dass ihre Anstrengungen gewürdigt werden, arbeiten sie effizienter und erzielen bessere Ergebnisse. Dies wirkt sich wiederum positiv auf die Ergebnisse, das Arbeitsklima und die Unternehmenskultur aus.

Darüber hinaus stärkt Ikigai in die Unternehmenskultur in den Bereichen:

• positives und konstruktives Mindset 

• Teamarbeit, Teamkultur und Psychologische Sicherheit

• eine konstruktive Zukunftsorientierung

• eine werteorientierte Kultur

• Achtsamer Umgang mit Ressourcen und Mitmenschen

• eine Reflexionsebene und Stärkung der Beziehungen

• eine bewusste Verbindung und Auseinandersetzung mit persönlichen Zielen und Unternehmenszielen

Dies sind nur einige Punkte, die zeigen, wie die Praxis Unternehmen effektiv unterstützen kann, ihre Ziele zu erreichen. Geeignete Formate um die Philosophie in Organisationen zu integrieren sind u.a.: Workshops und Vorträge für Mitarbeitende sowie Trainings für Führungskräfte und Personalverantwortliche. 

Stöbern Sie im ersten Schritt gerne durch unsere (teilweise kostenfreien) Materialien. Wir bieten verschiedene E-Books, Workshops und Kurse zum Thema IKIGAI an.

BANI ist das neue VUCA

Das Akronym VUCA, das für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität steht, entstand ursprünglich im militärischen Bereich, insbesondere im U.S. Army War College in den 1980er Jahren. Es wurde genutzt, um die strategischen Herausforderungen in einer Welt zu beschreiben, die zunehmend durch unerwartete und schnelle Veränderungen geprägt ist.

Diese Begriffe wurden später von Organisationsentwicklern und Beratern aufgegriffen und etablierten sich als wichtige Konzepte in der Geschäftswelt. VUCA bot Unternehmen einen Rahmen, um die dynamischen und oft unvorhersehbaren Bedingungen des globalen Marktes zu verstehen und zu navigieren.

Doch während VUCA die äußeren, strategischen Herausforderungen abbildet, hat sich mit BANI ein neues Modell herausgebildet, das die psychologischen und emotionalen Auswirkungen dieser turbulenten Zeiten auf Führungskräfte und Mitarbeitende beleuchtet.

BANI richtet den Fokus auf die Innenwelt der Organisationen und zeigt auf, wie die komplexe Außenwelt unsere inneren Zustände beeinflusst.

Zur Aktualität von VUCA 2024

VUCA ist ein wertvolles Modell, das gerade in einer Welt des schnellen technologischen Fortschritts und der globalen Umwälzungen weiterhin relevant ist. Es bietet Organisationen einen Rahmen und eine Sprache, um die Unsicherheiten und Herausforderungen eines sich ständig verändernden Umfelds zu verstehen und darauf zu reagieren.

Ist VUCA noch aktuell und relevant?

Dieser Shift von VUCA zu BANI wird durch mehrere Faktoren notwendig gemacht:

• New Work, verteiltes Arbeiten, hybride Teams und laterale Führung: Die Arbeitswelt verändert sich rasant, mit zunehmendem Einsatz von flexiblen Arbeitsmodellen und neuen Führungsstrukturen, die mehr Autonomie und Eigenverantwortung erfordern.

• Neue Generationen mit neuen Ansprüchen: Generation Z und andere jüngere Generationen stellen neue Anforderungen an Kommunikation, Unternehmenskultur und Führungsstile.

• Integration von KI und neue Arbeitsweisen: Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz und neuen Technologien verändert die Arbeitsprozesse und erfordert eine Anpassung sowohl in technischer als auch in menschlicher Hinsicht.

• Mangel an Fachkräften: Der Fachkräftemangel zwingt Unternehmen, ihre Strategien im Talentmanagement und in der Mitarbeiterbindung zu überdenken.

• Anxiety Generation mit multiplen Krisen: Die zunehmenden globalen Krisen, wie Kriege, Unterbrechungen in der Lieferkette, politische Instabilitäten und Zukunftssorgen, verstärken das Gefühl der Unsicherheit und Angst in der Gesellschaft.

Von VUCA zu BANI  

Unsere Welt ist chaotischer geworden. Die zunehmenden Klimakatastrophen, politischen Krisen sowie die Pandemie 2020 lassen uns an die Grenzen der Kontrollierbarkeit stoßen. Ebenso hat sich vieles in der Unternehmenswelt verändert und muss somit an andere Themen und Probleme angepasst werden. Die Denk- und Handlungslogiken des Konzepts VUCA liefern uns keine nützlichen Erkenntnisse mehr, deshalb benötigen wir ein angepasstes Konzept – das BANI.

BANI steht für eine brüchige, ängstliche, nicht-lineare und unbegreifliche Welt. Wie wir erfolgreich und gesund in einer Welt leben können, die täglich komplizierter und chaotischer wird, ist die Frage. Wir Menschen lieben Strukturen und haben große Probleme in dieser chaotischen Zeit der Pandemie, der Verschwörungstheorien und dem fortschreitenden Klimawandel.

---

Das Chaos-Zeitalter mit BANI verstehen lernen

Die Menschheit steht vor Herausforderungen, die vor 2 Jahren niemand erahnen konnte. Dies betrifft sowohl die menschliche Psyche als auch die Weltwirtschaft und Unternehmen.

B wie brüchig (brittle) statt Unbeständigkeit (volatility)

So sind die Gegebenheiten und der Zustand unseres Systems heute. Die Pandemiejahre haben uns gezeigt, wie zerbrechlich unser anscheinend starkes System und auch die Wirtschaft ist. Etablierte Unternehmen haben knapp überlebt und andere wiederum haben besonders viel Profit gemacht. Die Einseitigkeit, bei der wir immer mehr Prozesse monopolisieren, optimieren und auf Effizienz ausrichten – machen anfällig und zerbrechlich. Plötzlich kommt es ohne Vorwarnung zu einem Versagen, weil wir das Unvorhergesehene nicht auf dem Schirm hatten. Ob Klima-Katastrophen, Engpässe oder Ausfälle in der Energie- oder Rohstoffversorgung, neue Pandemien oder politische Umbrüche, alles ist möglich.

Lösung: Mehr Voraussicht und Flexibilität schaffen Abhilfe. Resilienz in Unternehmen ist entscheidend, um Krisen zu überstehen und brüchige Stellen zu stabilisieren. Unternehmen sollten Strategien entwickeln, die auf Diversität und Redundanz setzen, um unerwarteten Ereignissen besser standzuhalten.

A wie Angst (anxiety) statt Unsicherheit (uncertainty)

Wenn die Angst zu uns sprechen könnte, dann würde sie an uns appellieren, uns zu schützen. Sie hat eine echte Schutzfunktion und kann uns vor Unheil bewahren. Deshalb ist Angst eine essenzielle Grundemotion, die wir annehmen sollten. Trotzdem kann Angst uns lähmen und führt zu verpassten Chancen, da uns Entscheidungen schwerfallen. Fake News, Verschwörungstheorien und Pseudowissenschaften verstärken dieses Gefühl der Hilflosigkeit und Unsicherheit in der heutigen Zeit. Es ist umso wichtiger, unserer Angst einen Raum zu geben und uns dabei zu fragen: “Was möchte die Angst mir mitteilen? Wovor möchte sie mich bewahren? Wie kann ich die Angst als Ressource nutzen und wozu dient sie mir?”

Lösung: Achtsamkeit hilft, individuelle Emotionen zu regulieren. Achtsamkeitsübungen, wie kurze Meditationen, können im Alltag gegen Angsttreiber vorgehen. Indem wir bewusst auf unsere Gedanken und Gefühle achten, können wir der Angst mit Klarheit begegnen. Hoffnung, Zuversicht und Vertrauen sind wichtige Gegenpole zur Angst und können auf religiöser, humanistischer oder historischer Erfahrung basieren.

N wie Nicht-Linearität (Non-linearity) statt Komplexität (complexity)

In einer nichtlinearen Welt gestaltet sich die Zukunft unvorhersehbar, instabil und chaotisch. Plötzliche Auswirkungen sind oft nicht mehr erkennbar, und Maßnahmen bewirken nicht den erwünschten Effekt, wie die Lockdowns während der Pandemie verdeutlichten. Die Verzögerungen zwischen Ursache und Wirkung, etwa beim globalen Klimawandel, zeigen die Herausforderungen der Nichtlinearität. Die Auswirkungen der CO2-Emissionen aus den 1980er Jahren spüren wir erst jetzt verstärkt.

Lösung: Anpassungsfähigkeit und Flexibilität sind essenziell. Unsere Fähigkeit, uns an schwierige Situationen anzupassen, hilft, die Herausforderungen der Nichtlinearität zu meistern. Unternehmen sollten sich auf kontinuierliches Lernen und Anpassungsfähigkeit konzentrieren, um in einer sich schnell verändernden Welt erfolgreich zu bleiben. Es geht darum, mit den Ergebnissen dieser Nicht-Linearität flexibel umzugehen, die neuen Gegebenheiten maximal als Chance zu verstehen und zu nutzen.

I wie Unbegreiflichkeit (incomprehensibility) statt Ambiguität (ambiguity)

Im Zeitalter des Informationsüberflusses wird es immer schwieriger, relevante Informationen zu filtern und zu verstehen. Diese Flut an neuen Konzepten, Ideen und Meinungen beeinträchtigt Zufriedenheit, Handlungsbereitschaft und psychische Gesundheit.

Lösung: Transparenz hilft, unverständliche Sachverhalte zu klären. Besonders in Unternehmen und Organisationen, wo Wissen als Statusinstrument eingesetzt wird, ist dies ein Problem. Ein gefilterter Informationsfluss ist entscheidend, um Wissen effektiv zu managen. Unternehmen müssen eine Kultur der Offenheit und Transparenz fördern, um ihren Mitarbeitern zu helfen, relevante Informationen zu identifizieren und zu verstehen.

Was bedeutet BANI für Unternehmen und Führungskräfte?

Mit BANI wird klar, auf welche Herausforderungen sich Unternehmen jetzt und in Zukunft einstellen müssen. Mit dem Ausbruch der Pandemie im Jahr 2020, hat sich das Leben in allen Bereichen stark verändert. Auf die Einschränkungen wie Lockdown, Ausgangssperren und weniger soziale Kontakte haben die Menschen mit Angst und Unsicherheit reagiert. Unser kollektives Wohlbefinden und unsere mentale Gesundheit haben darunter gelitten.

Um- und Aufbruchstimmung

Die Menschheit und die Wirtschaft befinden sich in einer Ausnahmesituation, die es zu bewältigen gilt. Auch die Unternehmenswelt und die Führungskräfte müssen umdenken: Sie müssen Emotionale Intelligenz fördern, eine emphatische Unternehmensphilosophie leben und auf ihre Mitarbeiter achten. Wer auch in Zukunft erfolgreich seine möchte, darf das BANI Konzept nicht ignorieren.

Auf was sollten Unternehmen & Führungskräfte achten?

• Klare Werte vertreten

• Resilienz & Sicherheit verbreiten

• Mit Empathie & Achtsamkeit führen

• Für mehr Gerechtigkeit bei den Löhnen sorgen (Equal-Pay-Gap)

• Sich mit Flexibilität auf Veränderungen bezüglich Produkten und Dienstleistungen vorbereiten, damit keine Existenzen gefährdet werden

• Transparenz & Intuition im Business-Alltag leben, um gegen Unsicherheiten gefeit zu sein 

Search Inside Yourself ist ein Programm, das monatlich freie und exklusive Search Inside yourself Leadership-, Stressbewältigung- und Resilienz-Trainings für Firmen und Individuen durchführt.