Engagement und Verantwortung im Team fördern: Die Rolle von 'Search Inside Yourself'

Fünf Dysfunktionen von Teams

Patrick Lencioni entwickelte fünf Dysfunktionen als Ergebnis umfassender Analysen von Teams, die Schwierigkeiten hatten, effektiv zusammenzuarbeiten. Sie spiegeln gemeinsame Muster wider, die die Teamleistung behindern:

Fehlendes Vertrauen: Grundlage jedes Teams ist das Vertrauen unter den Mitgliedern. Fehlt dieses, führt dies oft zu einer Kultur der Zurückhaltung, in der Schwächen und Fehler nicht offen angesprochen werden. Dies untergräbt die Zusammenarbeit, da ein echter Austausch von Ideen und Feedback ausbleibt, was zu einer oberflächlichen Harmonie führt, die tiefere Probleme verbirgt. (Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly).

Angst vor Konflikten: Konstruktive Konflikte sind essenziell für die Entwicklung innovativer Lösungen. Eine Kultur, die Konflikte scheut, verhindert offene Diskussionen und kritische Auseinandersetzungen. Die Angst vor Konflikten fördert passive Aggressivität und führt dazu, dass Diskussionen hinter verschlossenen Türen stattfinden und Emotionen nur indirekt ausgedrückt werden, was die Einheit des Teams untergräbt und zu weiteren Spannungen führen kann. (John, K. A. (1995). A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict. Administrative Science Quarterly).

Mangel an Commitment

Ohne verbindliche Entscheidungen kann kein Commitment entstehen. Dadurch herrscht in Teams oft Unklarheit über die Ausrichtung und Prioritäten. Dies führt zu einer mangelhaften Ausrichtung und einem Verlust des gemeinsamen Fokus, was die Effektivität des Teams beeinträchtigt und zu wiederholten Diskussionen über bereits entschiedene Themen führt. (Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. Research Gate).

Vermeidung von Verantwortlichkeit: Wenn Teammitglieder zögern, sich gegenseitig zur Verantwortung zu ziehen, entsteht eine Kultur der Mittelmäßigkeit. Die Vermeidung von Verantwortlichkeit führt dazu, dass Leistungsprobleme nicht angesprochen werden, was die Gesamtleistung des Teams beeinträchtigt und zu einer sinkenden Motivation der leistungsstarken Teammitglieder führt. (Kozlowski, S. W., & Ilgen, D. R. (2006) Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams. Psychological Science in the Public Interest).

Unaufmerksamkeit gegenüber Ergebnissen: Die Konzentration auf persönliche Ziele statt auf Teamziele führt zu einem Wettbewerb innerhalb des Teams und schwächt den gemeinsamen Einsatz für das Endziel. Diese Selbstbezogenheit kann das Team auseinanderdividieren und die Erreichung der Teamziele behindern. (Hackman, J. R. (2002). Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances, HBS).

Wie Search Inside Yourself Verbindung und Performance im team fördert 

Das "Search Inside Yourself" Programm, entwickelt bei Google, verkörpert einen wissenschaftlich fundierten Ansatz zur Verbesserung der Teamdynamiken. 

Dies bestätigen die jüngsten Erkenntnisse aus dem Impact Report von "Search Inside Yourself", basierend auf Daten von über 14.000 globalen Programmteilnehmern aus mehr als 20 Ländern. 

1. Vertrauensbildung durch Achtsamkeit

Vertrauen, das Fundament eines jeden erfolgreichen Teams, wird durch das "Search Inside Yourself"-Programm durch die Förderung von Selbstwahrnehmung und Achtsamkeit gestärkt. Diese Praktiken tragen dazu bei, dass Teilnehmende ihre eigenen Grenzen erkennen und akzeptieren, was wiederum eine offene und vertrauensvolle Teamatmosphäre schafft. 

Effective Teaming

Das Kurzprogramm “Effective Teaming” ist ein guter Einstieg (max. 1 Tag) in die Welt von Search Inside Yourself und wird auch durch Lumen Partners angeboten.

2. Konstruktive Konflikte und emotionale Intelligenz

Das Programm fördert die emotionale Intelligenz und unterstützt Teilnehmende darin, Emotionen effektiv zu regulieren. Zudem gibt es ein abschließendes Modul für das Führen von “Herausfordernden Gesprächen”, basierend auf dem Harvard Negotiation Modell. Dies verbindet alle Elemente des SIY Trainings so dass konstruktive Konflikte innerhalb des Teams ermöglicht werden. Das führt zu einer einer konstruktiven Teamkultur, in der Ideen ausgetauscht und weiterentwickelt werden können.

3. Engagement und Commitment

"Search Inside Yourself" verbessert das Engagement und damit die Frage “Warum bin ich hier”, “Warm stehe ich morgens auf” (Purpose, Ikigai). Durch viele Dyaden Übungen entsteht ein tiefgreifender Austausch der Teilnehmenden, so dass gemeinsame Ziele klarer (durch Verbalisierung) für alle Beteiligten sind.

4. Verantwortungsübernahme, Selbstbewusstsein und Cross-Collaboration

Das Programm lehrt Techniken, die es ermöglichen, Feedback mit Selbstbewusstsein und Mitgefühl zu geben und zu empfangen. Diese Form von “Compassionate Leadership” fördern eine Kultur der umfassenden Verantwortlichkeit und verstärkt den Willen zur gegenseitigen Unterstützung über fachliche Grenzen hinaus (Cross-Collaboration).

5. Fokussierung auf gemeinsame Ergebnisse

Durch die Vermittlung von Achtsamkeitsprinzipien hilft "Search Inside Yourself", den Fokus von persönlichen Interessen auf die gemeinsamen Teamziele zu lenken, was für den Erfolg des Teams entscheidend ist.

Impact Report Erkenntnisse

Der Impact Report von "Search Inside Yourself" unterstreicht die positiven Auswirkungen des Programms auf Stressmanagement, Führung, Resilienz, Achtsamkeit, Empathie und Mitgefühl. Insbesondere die Reduzierung von Stress, die Verbesserung der Führungskompetenzen, die Steigerung der Resilienz, die Vertiefung der Achtsamkeitspraxis und die Förderung von Empathie und Mitgefühl sind signifikante Ergebnisse, die den positiven Einfluss des Programms auf die Teamdynamik belegen. 

Transformation von Innen heraus

Durch die gezielte Adressierung der Kernursachen von Teamdysfunktionen ermöglicht das Programm die Schaffung einer offenen, vertrauensvollen und resilienten Teamkultur. Diese Transformation von innen heraus ist nicht nur für die Überwindung von Dysfunktionen essenziell, sondern fördert auch nachhaltiges Wachstum und Wohlbefinden aller Teammitglieder. 

„“Search Inside Yourself” bietet einen evidenzbasierten Ansatz zur Verbesserung der emotionalen Intelligenz und Achtsamkeit in Teams. “

— Motoki Tonn

Die kontinuierliche Messung und Bewertung der Programmauswirkungen durch umfassende Datenanalysen bestätigt den anhaltenden Erfolg und die Relevanz von "Search Inside Yourself" für die Entwicklung effektiver Teams in der modernen Arbeitswelt.

Sprechen Sie uns an, wenn Sie weitere Unterlagen wünschen und laden Sie sich den Search Inside Yourself Impact Report aus unserem Medienshop herunter.

Das Enneagramm: Ein Modell für effektive Führung

warum Führungskräfte tiefer eintauchen sollten

Das Enneagramm ist ein altes Werkzeug für das persönliche und berufliche Wachstum. Die genaue Herkunft des Enneagramms ist ungeklärt – daher wirkt es auf viele mystisch.

Das Enneagramm wird oft als ein "spirituelles" oder "psychologisches" System beschrieben, aber es ist wichtig zu beachten, dass es nicht von einer einzigen Religion oder psychologischen Schule stammt.

Nach Claudio Naranjo und Oscar Ichazo hat Richard Rohr die Popularität des Enneagramms in den 1980er und 1990er Jahren stark gefördert. Rohr, der das Enneagramm als Werkzeug für spirituelles Wachstum betrachtet, hat mehrere Bücher über das Enneagramm geschrieben, darunter "Das Enneagramm: Die 9 Gesichter der Seele" und "Das Enneagramm in Liebe und Arbeit".

Das Enneagram können wir in der Führung als System verstehen, das neun grundlegende Persönlichkeitstypen identifiziert, jeder mit seinen einzigartigen Stärken, Schwächen, Motivationen und Herausforderungen. Für Führungskräfte bietet das Enneagramm wertvolle Einblicke, wie sie effektiver kommunizieren, Konflikte lösen und das Beste aus ihren Teams herausholen können.

Überblick über die Persönlichkeitstypen

Das Enneagramm besteht aus neun Typen (wir verzichten bei den Typen auf sprachliches gendern):

1. Perfektionist (wir nennen den Typ auch “Reformer”)

2. Helfer

3. Erfolgreiche

4. Individualist

5. Untersucher

6. Loyalist

7. Enthusiast

8. Herausforderer

9. Friedliebende

Herausforderungen und Wachstumswege

Jeder Typ hat spezifische Herausforderungen und Wachstumsmöglichkeiten. Zum Beispiel hat der Herausforderer (Typ 8) oft Schwierigkeiten, Verletzlichkeit zu zeigen, kann aber enorm wachsen, indem er lernt, Mitgefühl und Geduld zu üben.

Beziehungen zu anderen Typen

Jeder Typ interagiert auf unterschiedliche Weise mit den anderen Typen:

Typ	Name	Stärken	Schwächen	Beste Partnerschaften	Schwierigste Partnerschaften
1	Perfektionist	Prinzipientreu, verantwortungsbewusst	Kritisch, unzufrieden	2, 9	4, 7
2	Helfer	Großzügig, einfühlsam	Bedürftig, manipulativ	1, 3	5, 8
3	Erfolgreiche	Ambitioniert, anpassungsfähig	Oberflächlich, konkurrenzorientiert	2, 6	4, 9
4	Individualist	Sensibel, kreativ	Neidisch, unpraktisch	5, 9	1, 3
5	Forscher	Beobachtend, innovativ	Isoliert, geizig	4, 6	2, 7
6	Loyalist	Loyal, engagiert	Ängstlich, zweifelnd	3, 5	1, 8
7	Enthusiast	Optimistisch, vielseitig	Unfokussiert, unzufrieden	1, 4	2, 6
8	Herausforderer	Selbstbewusst, entschlossen	Kontrollierend, einschüchternd	2, 6	3, 5
9	Friedensstifter	Geduldig, akzeptierend	Passiv, stur	1, 4	6, 8

Anwendung in der Führungsarbeit

Führungskräfte können das Enneagramm nutzen, um die Dynamik in ihrem Team besser zu verstehen und effektiver mit jedem Einzelnen umzugehen. Beispielsweise kann eine Führungskraft, die weiß, dass sie einen Typ-5-Mitarbeiter (Untersucher) hat, ihn am besten motivieren, indem sie ihm genügend Zeit und Raum für unabhängige Forschung und Analyse bietet.

Typ	Name	Motivation
1	Der Perfektionist	Erkennt den Wert und die Auswirkungen ihrer Arbeit; Verbesserung und Perfektion.
2	Der Helfer	Anerkennung und Wertschätzung für ihre Hilfsbereitschaft und Unterstützung.
3	Der Erfolgreiche	Gelegenheiten für Erfolg und Anerkennung; Wettbewerbsfähige Herausforderungen.
4	Der Individualist	Möglichkeiten zur kreativen Selbstdarstellung; Wertschätzung ihrer Einzigartigkeit.
5	Der Forscher	Zugang zu Wissen und Informationen; Autonomie und Zeit allein zum Denken.
6	Der Loyalist	Sicherheit, Verständnis und klare Erwartungen; Beständigkeit und Loyalität.
7	Der Enthusiast	Neue Erfahrungen, Abwechslung und Optimismus; Freiheit vor Langeweile.
8	Der Herausforderer	Autonomie und Herausforderungen; Chancen, Stärke und Kompetenz zu zeigen.
9	Der Friedensstifter	Frieden, Stabilität und Akzeptanz; Vermeidung von Konflikten.

CASE: Tobi Lütke und Shopify

Tobi Lütke, CEO von Shopify, ist ein starker Befürworter des Enneagramms. Er identifiziert sich selbst als "Herausforderer" und findet, dass das Enneagramm ihm hilft, sich daran zu erinnern, dass er mit verschiedenen Menschen unterschiedlich kommunizieren muss. Tobi betont, dass "das Enneagramm erlaubt es Ihnen, einige Zeit zu überspringen, die sonst am Anfang einer Beziehung Berührung und Bewegung wäre, und hilft, besser Vertrauen aufzubauen."

„Eine wichtige Sache, die ich vom Enneagramm gelernt habe, ist, dass Menschen unterschiedlich sind. Diese Erkenntnis ist ein wichtiger Wachstumsmoment.“

— Tobi Lütke

Workshops zum Enneagramm für Führungskräfte

Wenn Sie weitere Fragen haben, Workshops zum Enneagramm wünschen, sprechen Sie uns gerne an. Wir bieten Enneagramm-Workshop für Führungskräfte und Teams an.

RESSOURCEN

1. "Die Weisheit des Enneagramms" von Don Richard Riso und Russ Hudson

2. "Das Enneagramm: Die 9 Gesichter der Seele" von Eli Jaxon-Bear

Name der Studie	Zentraler Inhalt
The Enneagram: A Review of the Empirical and Transformational Literature	Überprüfung der empirischen Forschung und der transformativen Literatur zum Enneagramm.
The Enneagram and the MBTI: A Validation of the Correspondence between the Nine Types and the Eight Preference Scales	Bestätigung der Übereinstimmung zwischen den neun Enneagramm-Typen und den acht MBTI-Präferenzskalen.
The Reliability and Validity of the Riso-Hudson Enneagram Type Indicator (Version 2.5)	Untersuchung der Zuverlässigkeit und Validität des Riso-Hudson Enneagramm-Typ-Indikators (Version 2.5).

Was wir aus Jeff Bezos Briefen lernen können

Aus den Aktionärsbriefen von Jeff Bezos, dem Gründer von Amazon, können wir grundlegende Prinzipien und Ansätze für den Geschäftserfolg ableiten. Zwei zentrale Konzepte sind dabei besonders hervorzuheben: die Idee von "Tag 1" und die Herangehensweise an Entscheidungsfindung.

1. Tag 1

Die Idee von "Tag 1": Bezos' Konzept von "Tag 1" steht für die Aufrechterhaltung einer beständigen Start-up-Mentalität. Es betont die Wichtigkeit, die Agilität und Innovationsbereitschaft eines Unternehmens zu bewahren, um langfristig erfolgreich zu sein. "Tag 1" symbolisiert ein ständiges Streben nach Verbesserung und Wachstum, ohne in Selbstzufriedenheit oder Trägheit zu verfallen. Es geht darum, stets aufmerksam, kundenorientiert und bereit für Veränderungen zu bleiben.

2. Entscheidungen

Im Aktionärsbrief von 2017 legt Bezos einen besonderen Fokus auf den Entscheidungsfindungsprozess. Er unterstreicht die Bedeutung von hochqualitativen, schnellen Entscheidungen. Bezos argumentiert, dass Entscheidungen zu 70% der benötigten Informationen getroffen werden sollten. Warten auf 90% der Informationen würde zu Langsamkeit und verpassten Gelegenheiten führen. Schnelligkeit in der Entscheidungsfindung ermöglicht es, Innovationen voranzutreiben und auf sich verändernde Marktbedingungen effektiv zu reagieren.

3. Technologie für besserE Kundenerfahrung (UX)

Jeff Bezos sprach bereits 2012 über die Bedeutung und das Potenzial von künstlicher Intelligenz (KI) und maschinellem Lernen für Amazon. Zu diesem Zeitpunkt erkannte er, wie wichtig diese Technologien für die Zukunft des Unternehmens sein würden. Bezos hob hervor, wie Amazon KI und maschinelles Lernen nutzte, um seine Prozesse zu verbessern und personalisierte Kundenerlebnisse zu schaffen. Dies umfasste beispielsweise personalisierte Empfehlungen auf der Amazon-Website und in anderen Bereichen des Unternehmens.

Jahr	Schlüsselbotschaften und Themen
1997	Einführung des "Tag 1"-Konzepts, Fokus auf langfristiges Denken, Kundenobsession
1998	Betonung von Skalierbarkeit und Diversifikation, Expansion in neue Märkte
1999	Innovation und Risikobereitschaft, Start von Amazon Web Services (AWS)
2000	Widerstandsfähigkeit in Krisenzeiten, Bedeutung von finanzieller Disziplin
2001	Fokus auf Kernkompetenzen, Betonung von Effizienz und Produktivität
2002	Einführung von Prime, Wichtigkeit von Kundenbindung
2003	Bedeutung von Datenanalyse und Kundenfeedback für Produktentwicklung
2004	Langfristige Investitionen in Technologie und Infrastruktur
2005	Wachstum durch Innovation, Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen
2006	Expansion von AWS, Cloud Computing als zukunftsweisende Technologie
2007	Kindle-Launch, Fokus auf digitale Medien und Lesegeräte
2008	Globale Expansion, Skalierung der Geschäftsmodelle
2009	Kundenorientierung als Schlüssel zum Erfolg, Ausbau von Logistiknetzwerken
2010	Investitionen in langfristige Projekte, trotz kurzfristiger Herausforderungen
2011	Innovation als Unternehmenskultur, Weiterentwicklung von AWS
2012	Integration von KI und maschinellem Lernen in Geschäftsprozesse
2013	Ausbau von Prime und digitalen Medien, Betonung von Kundenservice
2014	Diversifikation und Wachstum von Amazon’s Produktportfolio
2015	Bedeutung von agilen und schnellen Entscheidungen für den Unternehmenserfolg
2016	Weiterentwicklung von KI-Technologien, z.B. Alexa und Echo
2017	Entscheidungsfindung bei 70% der benötigten Informationen, Vermeidung von Entscheidungsträgheit
2018	Wachstum durch Kreativität und Innovation, Betonung von Mitarbeiterzufriedenheit
2019	Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung, Engagement für Klimaschutz
2020	Anpassung an die COVID-19-Pandemie, Resilienz und Flexibilität des Unternehmens
2021	Erster Aktionärsbrief von Andy Jassy als CEO, Fokus auf die Herausforderungen und Erfolge während der Pandemie, Bedeutung von AWS für die Geschäftskontinuität, außergewöhnliches Wachstum im Consumer-Bereich, Ausbau der Logistik und Fulfillment-Kapazitäten, Betonung von Innovation und Kundenorientierung für die Zukunft.
2022	Betonung auf langfristige Investitionen in AWS, Werbegeschäft und die Expansion in neue Märkte. Fokus auf maschinelles Lernen und Entwicklung von Large Language Models. Ausweitung des Einzelhandels und Online-Apothekengeschäfts. Investitionen in Gesundheitswesen und Satellitenkommunikation (Kuiper). Starkes Wachstum in physischen Geschäften und Cloud-Services trotz wirtschaftlicher Herausforderungen.

Millennials und Gen Z – dem Arbeits- und Fachkräftemangel begegnen

„Gib mir’n kleines bisschen Sicherheit. In einer Welt in der nichts sicher scheint. Gib mir in dieser schnellen Zeit irgendwas das bleibt.“

— Silbermond

Studien, wie die 18. Shell Jugendstudie, versuchen zu ergründen, wie sich die Einstellungen, Verhaltensweisen und Werte von jungen Menschen im Verlauf der Zeit entwickelt haben. Wir selbst haben auf der letzten Ideenexpo mit über 5.000 Jugendlichen zu tun gehabt und sie gefragt, wie sie sich ihre Zukunft vorstellen?

Seit unserem letzten Beitrag zur Generation Y (Millennials) und der Generation Z (Digital Natives) im Januar 2019 ist einige Zeit vergangen. Langsam wächst bereits die Generation Alpha heran. Zur Generation Y werden ungefähr Menschen der Jahrgänge 1980 bis 1994 gezählt, während die Jahrgänge 1995 bis 2010 der Generation Z zugeordnet werden. Auf sie folgt wiederum die Generation Alpha, die erst in den kommenden Jahren ins Berufsleben einsteigen wird.

Leben in Zeiten vielschichtiger Ungewissheiten

Ein entscheidender Unterschied zwischen den erwähnten Generationen liegt darin, dass die Generationen Z und Alpha die Welt vor dem Internet kaum bis gar nicht kennen. Sie mit Kanzlerin und jederzeit verfügbaren Medien aufgewachsen. Daneben erleben beide Generationen Zeiten großer Unsicherheiten und Ungewissheiten auf.

Die Digitale Vernetzung, soziale Medien und das Phänomen der zunehmenden Empfindung von Einsamkeit scheinen den Effekt ihrer Wahrnehmung zu verstärken. Die Erfahrungen der COVID-19-Pandemie, eines Kriegs und hoher Inflation in Europa sind Szenarien, Probleme und Themen, die wir vor ein paar Jahren nicht für möglich hielten, weil unsere Welt trotz Dotcom-Blase, 9/11 und der Wirtschaftskrise in 2008 eine andere war.

Suche nach Sinn, Authentizität und Sicherheit

Wie können wir den folgenden Generationen in solchen Zeiten einen guten Einstieg ins Berufs- und Arbeitsleben ermöglichen, der ihr Vertrauen ins Leben und für die Zukunft stärkt und gemeinsam dem Arbeits- und Fachkräftemangel begegnen? Aus der 18. Shell Jugendstudie aus dem Jahr 2019 und der neuesten Deloitte Studie für das Jahr 2022 geht hervor, dass die Generation Y und die Generation Z nach Sinn und Sicherheit suchen. Dabei geht es aus unserer Sicht eher nicht darum, dass Firmen den Sinn liefern, sondern darum, dass Sinn in den Unternehmen durch Vertrauen, Selbstwirksamkeit und Partizipation im Miteinander der Generationen entdeckt werden kann.

Studien können die Wirklichkeit realistisch betrachtet nie vollständig replizieren, dennoch scheinen sich die Beobachtungen und Phänomene der Studien unabhängig dessen in der Wirklichkeit zu zeigen. Derzeitig beobachten wir gesamtgesellschaftlich folgende Herausforderungen und Phänomene:

1. „Arbeiten um zu leben“ scheint eine neue Bedeutung zu bekommen, gerade weil Arbeit einen beträchtlichen Anteil des Lebens einnimmt, möchte sie von jungen Menschen sinnvoll und lebendig gestaltet werden. Während es der Generation Y tendenziell darum geht, Erfahrungen und Erlebnisse mit ihrer Arbeitszeit zu verbinden, geht es der Generation Z eher um Echtheit und Authentizität und die Möglichkeit, ihre Freizeit frei gestalten zu können. Dass es beiden Generationen bei Erlebnissen um mehr als nur Konsum geht, zeigt das hohe Bedürfnis nach finanzieller Sicherheit auf. Es könnte daher sein, dass die letzten Jahre des Wohlstands zu einer Veränderung der Erwartungen an das Arbeitsleben geführt haben.

2. Hinsichtlich der Mediennutzung der Generation zeigt sich, dass die Kommunikation der Generation Z vordergründig über andere soziale Medien (WhatsApp, Instagram, Snapchat, TikTok) und Kommunikationswege abläuft als es bei älteren Generationen (Brief, E-Mail, WhatsApp, Facebook, LinkedIn) der Fall ist. Junge Menschen werden entsprechend anders geprägt als die Generationen vor ihnen. Ungefähr die Hälfte junger Menschen kann sich eine Welt ohne soziale Medien nicht mehr vorstellen. Manche von ihnen versuchen parallel dazu soziale Medien weniger zu nutzen oder sie wieder zu verlassen.

3. Sowohl bei Generation Y und Generation Z kann eine zunehmende Abnahme von Sinn und Zufriedenheit im Beruf wahrgenommen werden. Auf diese Tendenz haben unterschiedliche Phänomene einen Einfluss. „Millennials haben sehr große Lust, in ihrem Job etwas zu bewirken und sich schnell weiterzuentwickeln, fühlen sich aber noch allzu häufig von Hierarchien ausgebremst.“ Offene und ehrliche Kommunikation der Entwicklungsmöglichkeiten von Anfang an kann für das zukünftige Gelingen der Zusammenarbeit von hoher Bedeutung sein. Gleichzeitig kann die Tendenz jedoch auch mit äußeren Faktoren zusammenhängen: „Junge Berufsanfänger sind am stärksten von Niedriglöhnen betroffen, müssen aber zugleich explodierende Mieten bezahlen.“

4. In den jetzigen Zeiten zeigt sich, dass bis zur Hälfte der jüngeren Generationen finanzielle Sorgen haben und sich fragen, ob sie jemals in den Ruhestand gehen können. Finanzielle Sicherheit war jedoch bereits vor der COVID-19-Pandemie ein Thema für die Generation Z: „größere Unsicherheiten im Job und höhere Immobilienpreise haben die Generation Z dahin gebracht, größeren Wert auf ihre langfristige finanzielle Sicherheit zu legen.“

5. Wohlbefinden im Sinne ihrer mentalen und körperlichen Gesundheit sind gerade für die Generation Y und Generation Z von hoher Bedeutung. Phänomene wie ein höherer gesellschaftlicher Erwartungsdruck oder dass die inneren und äußeren Erwartungen an das eigene Leben gestiegen sind, lassen sich nur schwer von der Hand weisen. Besonders die Generation Y stand hinsichtlich ihres Umgangs mit Stress in der Kritik älterer Generationen. An dieser Stelle ist auch eine klare Unterscheidung zwischen Distress (negativ wahrgenommener Stress) und Eustress (positiv wahrgenommener Stress) sehr wichtig. Soziale Medien sind dabei ein zweischneidiges Schwert, da sie den Effekt einerseits verstärken, andererseits aber auch ein Ort sind, an dem über Themen wie psychische Gesundheit offen kommuniziert wird. Gerade bei der Generation Z deckt sich das mit der für sie sehr hohen Wertigkeit von Echtheit und Authentizität. Sie zeigt uns auch einen möglichen Weg in die Zukunft, um Prozesse offener und ehrlicher zu gestalten.

Den Weg in die Zukunft gemeinsam gestalten

Für die Zukunft bedeutet das, dass Sinnfindung und Purpose-orientierte Führung nicht mehr aus der Arbeitswelt wegzudenken sind.

Zusammenfassung aus dem Asana Playbook basierend auf der PWC Workplace-Studie (2016) und McKinsey Daten zu Purpose Leadership (2021).

Führungspersonen und Unternehmen können nun versuchen allein gegen die Phänomene anzukämpfen oder versuchen einen gemeinsamen Weg mit den nachkommmenden Generationen zu finden. Dabei ist der “Call-to-Action” für derzeitige Führungskräfte Empathie und pro-soziales Verhalten (“Compassionate Leadership”, Tania Singer) zu demonstrieren. Hierzu helfen Programme wie Search Inside Yourself, die diese Haltungen trainieren und langfristig verinnerlichen.

Jede Organisation, jede Generation und jeder Mensch begegnet verschiedenen Veränderungen und Unsicherheiten. Wer nun mit Mitarbeitenden einen gemeinsamen Weg sucht, wird davon in Zukunft profitieren.

Was wir bei Lumen Partners tun

• Unsere Kunden profitieren von unseren jahrelange Erfahrungen mit Beteiligungsprozessen – mit und für junge Zielgruppen. Hierbei haben wir eine Vielzahl von Daten, Modellen und Vorgehensweisen aufgebaut.

• Mit unseren Programmen wie Search Inside Yourself developed at Google und Time To Think trainieren wir Grundhaltungen für Führungsfragen in dieser Zeit.

• Wir begegnen Generation Y und Generation Z mit Agentur-Angeboten und Community Angeboten wie bei Finde Zukunft.

• Auch hier sammeln sich viele Daten über Zukunftswünsche, Purpose- und Sinnorientierung (Ikigai) und Prioritäten der Generation Y/Z.

• In unseren Formaten bemerken wir an der Resonanz die zunehmende Wichtigkeit von Themen wie Mindfulness/Achtsamkeitsbasierter Stressbewältigung, adaptiver Resilienz und Zukunftsorientierung.

Wie wir das Problem medial für einen Versicherer gelöst haben, können Sie bei Lumen-Design hier nachlesen:

Warum Ikigai auch für Unternehmen wichtig ist

Ikigai – Magie und Missverständnisse

Es gibt einige japanische Wörter, die sofort ins Auge fallen. Dazu gehören Kintsugi (hier ein Video von uns), Wabi-Sabi und viele andere. Abgesehen von der Schönheit, die mit diesen Begriffen verbunden wird, haben sie auch einen magischen philosophischen Touch. Ikigai" ist eines der bekanntesten Beispiele. Ikigai ist ein japanisches Gesellschaftskonzept und eine Philosophie darüber, wie man ein sinnvolles Leben führen kann.

Ikigai Doppelgänger

In den letzten Jahren ist Ikigai immer mehr in den Mittelpunkt des Interesses gerückt. Die Menschen staunen über die geistige Frische der alternden Japaner und ihren Willen, ein Leben lang zu arbeiten.

Ein wunderbares Beispiel dafür ist der wohl berühmteste Sushi-Koch Jiro Ono.

"Auch mit 95 Jahren will ich mich noch nicht zur Ruhe setzen." - Jiro Ono

In unserem westlichen Verständnis steht Ikigai für Sinnsuche, für die Suche nach dem Sinn des Lebens, für die Frage, was Erfüllung und ein erfülltes Leben garantiert. Das Konzept ist so weit verbreitet, dass es in vielen Seminaren, Büchern und Coachings zur Sinnfindung aufgegriffen wird.

Die meisten, die das Wort Ikigai schon einmal vernommen haben, halten es für ein Venn Diagramm. Denn durch einen „Internet-Zufall“ ist fälschlicherweise das sogenannte „Purpose-Diagramm“ (Próposito) von Andrés Zuzunaga, einem spanischen Astrologen, mit dem Wort „Ikigai“ überschrieben worden und anschließend millionenfach im Internet geteilt worden. Seitdem halten die meisten Menschen Ikigai für das Purpose Diagramm. Das Diagramm von Andrés Zuzunaga stellt folgende Fragen:

• „Worin bin ich gut?”

• „Worin liegt meine Leidenschaft?”

• „Was braucht die Welt?”

• „Womit kann ich Geld verdienen?”

Dies sind sicherlich sinnvolle Karriere- und Berufsorientierungsfragen, jedoch umschreiben diese nicht das Ikigai im japanischen Sinne. Die Frage des Geldverdienens mit Sinn- und „Purpose“-Fragen gleichzusetzen kann zu schwierigen Ergebnissen führen.

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Das „wahre Ikigai” — im japanischen Sinne

Die japanische Bedeutung von Ikigai verbirgt sich hinter der vermeintlich simplen Frage, was das Leben lebenswert macht.

• Worin können wir Bedeutung finden?

• Wozu lohnt es sich aufzustehen?

• Wozu lohnt es sich, den kleinen und großen Dingen im Leben nachzugehen? 

Das wirkliche Ikigai in seiner ursprünglichen Bedeutung lehrt uns nicht, was wir tun sollen, sondern wie wir die Dinge tun sollen. Das Konzept, das die Psychologin Mieko Kamiya in der Mitte des letzten Jahrhunderts erforschte, ermöglicht eine frische Perspektive für Unternehmen und ihre Organisationskultur. Das wahre Ikigai nach Mieko Kamiya ist offen und in unsere westliche Unternehmenskultur integrierbar.

Dabei fragt das japanische Ikigai nach der Ikigai Quelle und dem damit verbundenen Ikigai Gefühl. 

Die Frage nach der Ikigai Quelle kann uns die Augen für die vermeintlich einfachen Dinge öffnen. Sie kann uns mehr Dankbarkeit für die Dinge im alltäglichen Leben empfinden lassen. Dazu können Kolleg:innen, die tägliche Arbeit/Aufgaben, unsere Gesundheit, unser soziales Leben oder auch unsere Versorgung mit dem Lebensnotwendigen zählen.

Die Frage nach dem Ikigai Gefühl hilft uns, eine emotionale Sprache für die bedeutsamen Dinge zu finden. 

Emotionen sind nicht immer im Unternehmensalltag etabliert. Kurse zur Unterstützung und Stärkung der emotionalen Intelligenz und empathischen Führung verdeutlichen, dass Emotionen im Unternehmensalltag noch keinen großen Raum einnehmen. Obwohl die Entscheidungspraxis zu den zentralen Aufgaben von Führungskräften zählt und wir aufgrund der neurowissenschaftlichen Wende (Damasio, Kahneman) wissen, dass wir keine Entscheidungen ohne den Einbezug unserer Emotionen treffen können, ist dennoch das Gespräch über Sinn, Werte und damit verbundene Emotionen im Unternehmensalltag nicht besonders präsent.

Ikigai schafft hier einen doppelten Zugang

• Was ist für uns von Bedeutung? Welche Werte spielen dabei eine Rolle? Und wie können wir den vermeintlich einfachen Dingen mehr Wert geben?

• Welche Gefühle sind damit verbunden? Wie spüren wir diese Werte im Alltag? Was empfinden wir dabei?

Nachhaltigkeit, Achtsamkeit und eine gesunde Unternehmenskultur: Ikigai in Unternehmen

Die Integration der japanischen Ikigai-Praxis kann für Teams und Organisationen eine große Bereicherung darstellen. Wenn Beschäftigte ihre Arbeit als wertvoll empfinden, positive Emotionen damit verbinden und das Gefühl haben, dass ihre Anstrengungen gewürdigt werden, arbeiten sie effizienter und erzielen bessere Ergebnisse. Dies wirkt sich wiederum positiv auf die Ergebnisse, das Arbeitsklima und die Unternehmenskultur aus.

Darüber hinaus stärkt Ikigai in die Unternehmenskultur in den Bereichen:

• positives und konstruktives Mindset 

• Teamarbeit, Teamkultur und Psychologische Sicherheit

• eine konstruktive Zukunftsorientierung

• eine werteorientierte Kultur

• Achtsamer Umgang mit Ressourcen und Mitmenschen

• eine Reflexionsebene und Stärkung der Beziehungen

• eine bewusste Verbindung und Auseinandersetzung mit persönlichen Zielen und Unternehmenszielen

Dies sind nur einige Punkte, die zeigen, wie die Praxis Unternehmen effektiv unterstützen kann, ihre Ziele zu erreichen. Geeignete Formate um die Philosophie in Organisationen zu integrieren sind u.a.: Workshops und Vorträge für Mitarbeitende sowie Trainings für Führungskräfte und Personalverantwortliche. 

Stöbern Sie im ersten Schritt gerne durch unsere (teilweise kostenfreien) Materialien. Wir bieten verschiedene E-Books, Workshops und Kurse zum Thema IKIGAI an.

Mit OKR Innovation als Breitensport betreiben - die Chance OKR mit JTBD zu verknüpfen

Kleine Hacks machen den Unterschied

Am 3. April 1995 kam die erster Order in sein Startup im Süden Seattles. Amazon hatte gerade seine Webseite veröffentlicht und versprochen, dass es 1 Million Buchtitel gab. So was gab es nicht und das aufkeimende Internet war noch ein Geheimtipp, den Wenige einschätzen konnten. Jeff Bezos war pfiffig und sah einen Strom von Gütern, die über das Internet verkauft werden konnten. Der “Everything Store” war die Vision. Und in seiner unkonventionellen Art hatte er auf kein einziges Buch der 1-Million versprochenen Artikel. Wenn eine Order kam, bestellt Bezos bei einem Großhändler und schickte das an die Kunden. So baute er sein Unternehmen zunächst ohne Inventar und risikoarm auf. 

Was heute unter “Lean Startup” Gang und Gäbe ist, war für Bezos ein logischer Schritt. Es sind diese kleinen Innovationen, die langfristig den Unterschied machen. Ähnlichen gesunden Menschenverstand zeigt Bezos seit das Unternehmen 1997 an die Börse ging mit seinen Investorenbriefen (als Buch hier). Ein roter Faden, der sich über all die Jahre durchzieht: Kunden zuerst und langfristig bauen. Und das über alle die Phasen von Wachstum und Wandel zu einem Unternehmen das heute knapp 800.000 Mitarbeitende zählt. Kleine Hacks, konstant durchgezogen, machen den Unterschied. Wie geht das nur? 

Die Königsdisziplin: Innovation und Umsetzung

Der MIT Professor Sandy Pentland untersuchte Netzwerke und Organisationen auf ihre Innovationskraft. Er entwickelte den Gedanken von “Idea-Flow” - Mini-Taktiken, um Probleme zu lösen. Da gibt es zwei Ströme: das Finden von Mini-Taktiken im Umfeld (Exploration) und das Umsetzen dieser Ideen im Team (Exploitation). Die Balance von neuen Perspektiven und gradliniger Umsetzung machen den Unterschied aus. 

OKR drängen sich in letzter Zeit als Heilsversprecher für die Umsetzungskraft in Unternehmen aus. Die Objects-Und-Key-Results (OKR) sind ein Managementsystem, entstanden bei Intel und heute von Google und prägenden Unternehmen angewandt. Die Logik ist simpel: Ziele werden in 3-Monatszyklen gesetzt, auf Wenige beschränkt, transparent kommuniziert und beschrieben. OKR bringen einige Superkräfte mit im Gepäck: Fokus, Strategiediskussion und Ownership (wenn sie nicht halbherzig oder handwerklich schlecht betrieben werden). 

OKR helfen in der Praxis mit Fokus und decken damit einen Teil von Pentlands Gleichung ab: die Exploitation. Fokus stärkt die Umsetzungskraft und das ist oft schon ein Fortschritt in Teams. Vielen Funktionen im Unternehmen fehlt aber der klare Blick auf Innovation und Kundenbedürfnisse. Viele Unternehmen schreiben “Innovation” auf die Fahnen. In der Praxis ziele Mitarbeitende aber auf persönliche Zielerreichung und Abarbeiten von intern gesetzten Prioritäten. Da stellt sich die Frage: wie kann man die Kombination von Umsetzungskraft gepaart mit Innovation im Unternehmen erreichen? 

OKR und JTBD geben ein Traumpaar ab

“Innovation hat nichts mit Glück zu tun”, so der Harvard-Professor Clayton Christensen. “Den Kunden und seinen Wunsch nach Fortschritt verstehen - das ist ein immenser Wettbewerbsvorteil”. Christensens Konzept von Jobs-to-be-Done (JTBD) erzielt ähnlichen Zuspruch wie OKR. Durch JTBD bekommt Innovation Systematik und das Entwickeln von Produkten einen klaren Fokus. Statt über Features und technische Beschreibungen zu argumentieren zählt für die Produktentwicklung die Einsicht in das Kundenerlebnis. “Menschen kaufen keinen Bohrer,” meinte Marketing-Professor Theodor Levitt in den 1960ern, “sie wollen ein Loch in der Wand.” 

Die JTBD-Brille verbunden mit OKR lassen neue Möglichkeiten entstehen. OKR sind der Umsetzungsmuskel. JTBD sind der Innovationsmuskel. Pentlands Gleichung geht auf. Die Balance von Exploration und Execution ist in einem Prozess abgedeckt. Ziele werden demnach im OKR-System nicht mehr technisch oder intern beschrieben, sondern mit Blick auf Zielgruppe, Fortschritt und Kundensituation. Die Anwendung von JTBD auf OKR ist leicht: statt technisch oder intern-fokussiert zu planen bringt ein JTBD-Formulierung von Zielen den Kundenfokus in den Blick. Die JTBD-Brille erzwingt: 

• eine Zielgruppe zu benennen

• deren Fortschrittswünsche zu identifizieren 

• und ihre Situation zu verstehen 

Herkömmlich kann ein OKR-Ziel lauten: “20% neue Kunden auf die Webseite bringen”. Intern-fokussiert und frei von den Wünschen und Bedarfen der Kunden. Übersetzt auf OKR könnte dies lauten: “Marketing-Managern auf der Suche nach x helfen unsere Angebot zu finden, zu verstehen und als hilfreich für ihre Situation zu sehen.” 

Die Übersetzung in JTBD-Sprache ist nicht immer intuitiv und schnell. OKR an sich haben schon eine Lernkurve von mehreren Durchgängen und Monaten, um gute Ziele zu formulieren. JTBD braucht auch eine Eingewöhnung. Das Lernen ist genau die Umerziehung, die ein Unternehmen braucht. Damit sind OKR und JTBD mehr als rein administrative Prozesse - sie sind ein Kulturtool, um Wissensarbeiter im Unternehmen zu prägen.  

Bezos’ Innovations-Hacks

Zurück zu Jeff Bezos. Hier ist sein simpler Hack, um Kundenbedürfnisse mit Zielen zu verbinden. Bei Amazon gab es für jedes neues Projekt ein Dokument zu erstellen. Darin wurde das Kundenfeedback aus der Zukunft beschrieben. Wer mit einer Projektidee kommt schreibt eine Zukunftsbewertung, wen das Projekt wie zufrieden gemacht hat. Ein 5-Sterne Review in die Zukunft projiziert, was das Projekt bewirkt hat. JTBD steht so am Start des Projekts. Oder wie Steve Jobs das einst sagte: “Du musst mit dem Erlebnis des Kunden anfangen und von dort aus rückwärts arbeiten.” 

Schauen wir uns ein Beispiel an. Amazon Web Service. Amazon war als Buchladen im Internet gestartet und später kam die Idee, die eigenen Infrastruktur für Kunden verfügbar zu machen. 2006 macht Andy Jassy den Vorstoß und brachte einen Projektantrag in den Vorstand. Wie immer musste so eine Bewertung enthalten: Zielgruppe, deren Problem, Defizite an bestehenden Lösungen, Wert der vorgeschlagenen Lösung. 

Vergleicht man den Zukunfts-Release von 2006 mit der AWS Webseite heute hört sich Vieles ähnlich an (mehr dazu hier): 

Und heute:

Das Arbeiten vom Endergebnis her erzwingt den Kundennutzen in den Fokus zu nehmen. Auch wenn Schweiß in der Umsetzung steckt bleibt der Orientierungspunkt im Blick. Was Bezos an Management-Praxis mit Zielzuständen vorgab kann ein Vorbild für Unternehmen aller Größen sein. Kundennutzen mit Umsetzung koppeln stärkt ein Unternehmen und prägt die Kultur der Firma. 

Die Chance liegt auf der Hand: mit OKR Flächeninnovation treiben  

OKR sind im Kommen. Bei Dynamik im Umfeld bieten sie ein Management-Tool und zeigen, dass soziale Innovation Unternehmen Superkräfte gibt. Henry Ford machte sich die Ideen von Frederick Taylor zu eigen. Peter Drucker half bei der Führung von Wissensarbeitern. Agile Methoden beflügeln Unternehmen zu mehr Geschwindigkeit. Wenn Organisationen wachsen bleibt der Fokus auf Innovation und Kunden nur selten klar im Zentrum. 

Wenn OKR mit dem Jobs-To-Be-Done Brille formuliert werden entsteht ein Königsweg für Kundenfokus. Kunden interessieren sich nicht um unsere Internas. Ihr eigener Fortschritt ist ihnen wichtig. JTBD in OKR bauen die Brücke, um den eigenen Mitarbeiter diese Denke zu verankern. Wenn ein Unternehmen Execution-Power mit Kundenfokus hinbekommt wird es kaum aufhaltbar sein.  Es sind diese kleinen Hacks, die den großen Unterschied machen. OKR sind im Herzen ein Kultur-Tool. OKR richten den Blick. OKR vermitteln Werte und Worte. Prägen Sie Ihr Haus hin zu Innovation und Umsetzung. 

Alle Ideale brauchen Anwendung. OKR bringen den Fokus und die Umsetzung mit sich. JTBD prägen die Innovation und Kundenperspektive im Unternehmen. In der Kombination liegt ungeahnte Kraft. 

Marlin Watling führte als Personalleiter zahlreiche Personalsysteme ein und leitete in seinen 15 Jahren in Konzernen in Management-Teams Diskussionen zu Effektivität, Alignment und Prioritäten. Heute berät er Unternehmen zu Transformations-Themen und hat über die wirkungsvollsten Tools aus der Ecke von Startups hier geschrieben.

Mehr auf www.fokusziele.de

Wohlbefinden im Unternehmen

die wichtigsten punkte

• Die Pandemie hat negative Folgen für das Wohlbefinden von Mitarbeitenden und damit für das Unternehmen

• Wohlbefinden ist keine Privatsache. Dass Führungskräfte sich um Zahlen, nicht um Zwischenmenschliches kümmern müssen, ist ein Mythos. 

• Erfahren Sie, warum es wichtig ist, dass Angestellte sich wohlfühlen und wie Sie dazu beitragen können.

Die Pandemie bringt Veränderung und ungekannte Herausforderungen in Unternehmen. 

Viele Angestellte erleben seit Beginn der Pandemie vermehrt Stress, der ihr Wohlbefinden gefährdet: Die Hälfte fühlt sich von Sorgen und Ängsten geplagt, ein Viertel berichtet von starker Einsamkeit.

Gleichzeitig bezweifeln Angestellte in Deutschland seit der Pandemie stärker, dass ihr Arbeitgeber sich für ihr Wohlergehen interessiert. Das fand die Gallup-Studie 2020 heraus.

Dabei zeigte sich in den vorigen Jahren die Tendenz, dass immer mehr Angestellte sich in ihrem Arbeitsumfeld gut aufgehoben fühlten. Sie vertrauten von Jahr zu Jahr mehr darauf, dass ihr Wohlergehen dem Unternehmen ein Anliegen ist.

Seit der Pandemie haben 35% das Gefühl, ihr Arbeitgeber sorge sich nicht um ihr Wohlbefinden. Im Vorjahr waren es nur 11%.

Wohlbefinden mag zu privat erscheinen, um es im Arbeitsalltag zu thematisieren. Dennoch müssen Unternehmen anfangen, gegen diesen Trend vorzugehen.

Warum?

Mitarbeitende, die glauben, ihrem Arbeitgeber sei es egal, wie es um ihr Wohlergehen steht…

• erleben häufiger Stress, Erschöpfung und Ausbrennen. 

• sind häufiger krank und verursachen damit Kosten.

• fühlen sich weniger produktiv am Arbeitsplatz.

Mitarbeitende, die merken, dass ihr Wohlbefinden im Betrieb eine Rolle spielt…

• fühlen sich positiver, fitter und produktiver.

• zeigen mehr Commitment und Loyalität.

• gehen resilienter durch Zeiten der Veränderung.

Wenn Ihre Mitarbeitenden sich im Job unwohl fühlen und kaum Energie mitbringen können, ist es 48% wahrscheinlicher, dass sie kündigen. Aber wenn Mitarbeitende sich ganzheitlich wertgeschätzt fühlen und spüren, dass sie von anderen und Führungskräften gesehen werden, fühlen sie sich wohl und können aus diesen Ressourcen höhere Energie und Leistung für ihre Arbeit entwickeln.

Menschen, die sich ganzheitlich wohlfühlen…

• erleiden fast nie ein Burn-Out am Arbeitsplatz.

• genesen zu 36% besser von Krankheit.

• geben doppelt so häufig an, gut mit Transformation umgehen zu können.

• melden sich 41% seltener krank.

• schauen sich nach einem Jahr zu 81% weniger nach einem neuen Job um.

Diese Ergebnisse zeigen: Führungskräfte müssen anfangen, das ganzheitliche Wohl ihrer Mitarbeitenden als Teil ihrer Verantwortung zu verstehen. Ein Beispiel dafür sind Unternehmensprogrammen wie Search Inside Yourself, entwickelt bei Google und u.a. das erfolgreichste Mitarbeitendenprogramm bei der SAP.

Was können Sie tun?

Gallup hat aus seinen Studien fünf Bedingungen für ein hohes Wohlgefühl definiert:

Finanzen. Ob sich jemand wohl fühlt, hat auch mit der Fähigkeit zu tun, mit Geld umgehen zu können.

Wohnsituation. Die Nachbarschaft, in der Menschen leben, kann ebenso Quelle von Wohlbefinden sein.

Physische Gesundheit. Menschen, die sich fit fühlen und Energie haben, um Dinge anzugehen, haben auch auf der Arbeit ein gesteigertes Wohlbefinden.

Karriere. Das Gefühl zu haben ‘Ich liebe, was ich tu’.

Soziale Kontakte. Freundschaften zu pflegen, die tiefgängig und bedeutsam sind. Einsamkeit ist ein Stressfaktor für die mentale Gesundheit, und in der Pandemie fühlen sich immer mehr Menschen einsam. Besonders Menschen der Generationen Y und Z suchen soziale Kontakte auch auf der Arbeit. 60% gaben an, eher ihren Job zu behalten, wenn sie dort gute soziale Kontakte haben.

Mit diesem Verständnis können Sie eine Struktur schaffen, die Ihren Mitarbeitenden hilft, ihr Wohlbefinden zu thematisieren und es zu steigern. Ziel ist es, langfristig, nachhaltig und individuell zu unterstützen.

Ins Gespräch kommen.

Finden Sie heraus, was Ihre Mitarbeitenden bewegt und was sie brauchen. Aktives Zuhören und mitfühlende Fragen sind besonders bei Frustration hilfreich - auch wenn es in persönliche Bereiche hineingeht. Beziehen Sie die Wünsche und Bedürfnisse Ihrer Angestellten in die Gestaltung eines Programms und des Arbeitsalltages mit ein.

Verbindung im Team schaffen.

Zu Beginn von Meetings könnten Sie zum Beispiel eine Blitzlichrunde integrieren, in der die Anwesenden teilen, wie ihr Wohlbefinden ist - selbst wenn der Anlass des Meetings Arbeit ist. In Kleingruppen könnten Ihre Mitarbeitenden sich regelmäßig über Ziele und Erfolge im Bereich Wohlbefinden austauschen. Das spornt an und zeigt Wertschätzung.

Die richtigen Fragen stellen.

Umfragen helfen, ein Bild davon zu bekommen, wo Mitarbeitende sich mehr Unterstützung wünschen und welche Teams und Abteilungen häufiger Stress, Angst oder ein Gefühl von Burnout erleben. Auf Grundlage dieser Ergebnisse können Sie nächste Schritte gehen, um gezielt denjenigen zu helfen, die es am meisten brauchen. Das zeigt auch nach außen, dass Sie sich wirklich um das Wohlbefinden Ihrer Angestellten sorgen - und Ihre Mitarbeitenden können sich wohler fühlen.  

Nicht an worten sparen.

Kommunizieren Sie klar, was und wieso sie Unterstützung anbieten. Häufig wissen Menschen nichts von solchen Programmen oder verstehen den Nutzen für sich persönlich nicht. Professionelle Hilfe von außen kann bei der Umsetzung hilfreich sein.

Die gute Nachricht: Wohlbefinden steckt an. Wenn Sie als Führungskraft sich gut um Ihr eigenes Wohlergehen kümmern, ist es 15% wahrscheinlicher, dass es Ihren Mitarbeitenden ähnlich geht.

Erinnern Sie also andere und sich selbst daran, dass wir alle Menschen sind. Viele haben das Gefühl, im professionellen Kontext eine Fassade aufrechterhalten zu müssen. Wenn Sie den Dialog über persönliche Herausforderungen eröffnen, sich ein Stück weit verwundbar zeigen, kann das entlasten. Es ermutigt Ihre Mitarbeitenden, authentisch zu sein und Authentizität ist ein Grundbaustein für Wohlbefinden. Zeigen Sie sich in Videokonferenzen solidarisch, indem sie z.B. kommunizieren: Es ist in Ordnung, wenn mal Kinder durch das Bild laufen.

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Mehr zu Wohlbefinden, Achtsamkeit und Stärke, die durch Krisen trägt,
gibt es in unserem Personalentwicklungsprogramm für Firmen und Teams.

shift happens

Martina stöhnte auf, als sie die E-Mail-Nachricht ihrer “Corporate Communications” las, in der die Entscheidung angekündigt wurde, ein neues Dokumentenmanagementsystem einzuführen. Sie hatte sich als Abteilungsleiterin mit ihrem Kollegium zuletzt große Mühe gegeben, alle relevanten Dokumente und Prozesse im bestehenden DMS abzubilden. Auch wenn das aktuelle DMS nicht das intuitivste und flexibelste System aus Martinas Sicht war, so war sie stets der Meinung, dass es alle wesentlichen Funktionen bereit stellte, die ihre Firma brauchte. Sie bedauerte, dass viele aus dem Leitungsteam das aktuelle System nicht länger unterstützen. In ihren Augen würden sich mit der Einführung einer neuen Technologie nicht die Probleme lösen, aber all ihre Arbeit in der letzten Zeit war dann “für die Katz”. Sie spürte Wut in sich hervorkommen.

Mit klopfendem Herzen und gerötetem Gesicht stand sie von ihrem Schreibtisch auf, ging an ihrer Assistentin vorbei und sagte: "Ich komme zur Mittagsbesprechung zurück”. Draußen angekommen blieb Martina kurz stehen und atmete tief durch. Und dann noch einmal. Sie lief über den Parkplatz, völlig bewusst darüber, wie ihre Bewegungen sich in diesem Moment anfühlten. Ihre Schritte waren fester und strammer als sonst. In jedem Schritt hörte sie ihre Wut. Nach einigen Metern hielt sie inne, um sich auf ihren Atem zu konzentrieren, ihn zu vertiefen. Etwas beruhigter ging sie weiter Richtung Straße. Ihre Wut war immer noch präsent. 

Ein paar Häuser weiter hielt Martina noch einmal inne, diesmal länger. Ganz langsam konnte sie nun ein weiteres Gefühl erkennen, das sich neben der Wut breit machte. Sie nahm wahr, dass es eine große Herausforderung für sie war, sich an ein neues System zu gewöhnen. Als sie dieses Empfinden benannte, konnte sie sich in Erinnerung rufen, wie sie in Vergangenheit Softwareumstellungen bereits erfolgreich gemeistert hatte. Sie konnte sich eingestehen, dass es hier nicht um ihr Wohlbefinden ging, sondern darum, ihren Mitarbeitenden den Übergang zu erleichtern.

Sie atmete nun ein wenig bewusster und machte sich auf in Richtung Firma. Beruhigt wanderten ihre Gedanken zum Zeitplan für die Implementierung der neuen Software. Als sie zu ihrer Besprechung mit der Abteilungsleitung ging, lächelte Martina und sagte: "Ich bin sicher, Sie haben alle die Nachricht über das neue DMS erhalten. Lassen Sie uns das auf die heutige Tagesordnung setzen"

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SHIFT HAPPENS

Ich bin der Meinung, dass jede Stellenbeschreibung diesen Satz beinhalten sollte, oder besser noch: "Eine Konstante bleibt, dass Veränderungen immer wieder passieren – oft außerhalb Ihrer Kontrolle"

Unabhängig davon, was in der Stellenbeschreibung steht, würde ich potenzielle Mitarbeiter:innen bitten, mir von den Zeiten zu erzählen, in denen sie eine große Veränderung im Unternehmen erfolgreich bewältigt haben.

Egal, welche Rolle Sie in einem Unternehmen haben - die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen, hilft Ihnen, im Arbeitsleben erfolgreich zu sein. Hier findet Veränderung auf verschiedenen Ebenen statt: Neue Technologie ersetzt alte Technologie. Mitarbeitende werden versetzt oder entlassen. Aufgaben ändern sich.

„Anpassungsfähige Führungskräfte begegnen neuen Herausforderungen mit Leichtigkeit und können mit der Ungewissheit umgehen, die Führung mit sich bringen kann.“

Achtsamkeit zu praktizieren kann definitiv dabei helfen - schließlich besteht das Wesen der Achtsamkeit darin, die Art und Weise, wie sich die Dinge ständig verändern, wahrzunehmen. Dabei sind unsere eigenen inneren Gedanken und Stimmungen ein Lernfeld, ein Bereich, in dem wir wachsen können. Aber wenn es darum geht, sich an Veränderungen bei der Arbeit anzupassen, kann noch etwas anderes helfen: emotionale Intelligenz.

Anpassungsfähigkeit ist eine von zwölf Führungskompetenzen der emotionalen und sozialen Intelligenz in meinem Modell der emotionalen Intelligenz. Sie bedeutet, dass Sie sich schnell auf neue Situationen einstellen und mit vielfältigen Anforderungen umgehen können. Anpassungsfähige Führungskräfte begegnen neuen Herausforderungen mit Leichtigkeit und können mit der Ungewissheit, die Führung mit sich bringen kann, gut umgehen.

Forschungen u.a. von Richard Boyatzis, Professor an der Case Western Reserve University, zeigen: Wenn die Kompetenz Anpassungsfähigkeit stark ausgeprägt ist, lässt sich Zufriedenheit mit dem Leben und der Karriere sowie beruflicher Erfolg vorhersagen. Dies basiert auf einer Forschungsstudie, die eine Gruppe von MBA-Studenten 19 Jahre nach ihrem Abschluss untersuchte. Diejenigen, die zu ihrer Studienzeit in dieser Kompetenz hoch eingestuft wurden, waren fast zwei Jahrzehnte später am zufriedensten und erfolgreichsten.

ZWEI SCHLÜSSEL ZUR ANPASSUNGSFÄHIGKEIT

In unserem E-Book “Emotionale Intelligenz” können Sie erfahren, welche Kompetenzen in dem Bereich aufeinander aufbauen und wie sie miteinander verwoben sind. Jede ist auf ihre Weise für Führungskompetenz entscheidend, doch die Basis bilden emotionale Selbstwahrnehmung und emotionale Selbstkontrolle (self-management). Sie sind wesentliche erste Schritte bei der Entwicklung aller anderen Kompetenzen.

Emotionale Selbsterkenntnis bedeutet, dass Sie sich Ihrer Emotionen bewusst sind und wissen, wie Sie auf die Welt um sich herum reagieren - Sie sind achtsam. Mit emotionaler Selbstkontrolle können Sie dieses Bewusstsein anwenden, um Ihre belastenden Gefühle zu bewältigen und auch in stressigen Situationen ruhig zu bleiben. Diese beiden Kompetenzen sind die Eckpfeiler der Anpassungsfähigkeit.

IHRE ANPASSUNGSFÄHIGKEIT STÄRKEN

Martina hat es erfolgreich geschafft, ihre Emotionen angesichts einer unerwünschten Veränderung zu erkennen und damit umzugehen. Mit Achtsamkeit spazieren zu gehen und sich dann an vergangene Erfolge zu erinnern, ermöglichte dem rational denkenden Teil ihres Gehirns (dem präfrontalen Kortex), die Kontrolle über den Teil ihres Gehirns zurückzugewinnen, der auf Bedrohung reagiert (die Amygdala). Der Einsatz von Selbsterkenntnis und Selbstkontrolle schuf den nötigen Raum für Anpassungsfähigkeit. Ihr standen damit Ressourcen zur Verfügung, um in ihrer Rolle zu wachsen. Wäre sie nicht in der Lage gewesen, diese Kompetenzen auszuüben, hätte diese Situation vielleicht ganz anders ausgesehen. Sie hätte ins Büro des CEOs stürmen und ihre Wut herausschreien oder ihren Frust an ihrer Assistentin oder ihrem Kollegium auslassen können.

„Je mehr Sie sich verschiedenen Möglichkeiten aussetzen, in denen Sie neue Dinge lernen und Vertrauen in die Ungewissheit gewinnen, desto anpassungsfähiger werden Sie sein. Selbst wenn das Ausprobieren neuer Dinge scheitert, stärkt dies Ihre Fähigkeit, auf verschiedene Situationen mit weniger Stress zu reagieren.“

Wie können Sie Ihre Anpassungsfähigkeit verbessern? Martina hatte die Erfahrung gemacht, dass Achtsamkeit beim Atmen und beim Gehen ihr nach der unerwarteten Aufregung half. Diese Techniken waren wirksam, weil sie sie regelmäßig geübt und ihren Geist und Körper darauf trainiert hatte, ihre beruhigenden Signale zu erkennen. Sie können auf diese Techniken zurückgreifen, um sich zu beruhigen - und zwar umso effektiver, je öfter Sie sie täglich praktizieren.

Aber es gibt noch eine weitere Möglichkeit, die Kompetenz der Anpassungsfähigkeit weiter zu entwickeln: Suchen Sie bewusst nach neuen Erfahrungen und Gelegenheiten, Ihre Komfortzone zu verlassen. Je mehr Sie sich verschiedenen Möglichkeiten aussetzen, in denen Sie neue Dinge lernen und Vertrauen in die Ungewissheit gewinnen, desto anpassungsfähiger werden Sie sein. Selbst wenn das Ausprobieren neuer Dinge scheitert, stärkt dies Ihre Fähigkeit, auf verschiedene Situationen mit weniger Stress zu reagieren.

Diese und andere “stop. atme. notiere. reflektiere. reagiere”-Techniken
lernen Sie in unseren Workshops – der nächste findet hier statt.

Bei Finde Zukunft finden Sie weitere Materialien,
auch Journale für Leadership und Mitarbeitende.

Strategie für alle – Kommunikation in der Krise

post covid strategie

Unser „Neues Normal“ im Zuge der Corona Pandemie hat für viele Unternehmen die Organisationskultur auf den Kopf gestellt: Wo früher das Homeoffice untersagt oder die Ausnahme war, ist es plötzlich zur Regel geworden. Der „Digital Workplace“ funktioniert, die Digitalisierung wird von allen verstanden und für wichtig erachtet und Remote Work & Kollaboration sind plötzlich keine fancy Themen mehr – sondern der Standard. Das gilt für Firmen, öffentliche Verwaltung, Bildung und NPOs gleichermaßen.

Governance Themen, Security und auch der Datenschutz mussten während der Pandemie für kurze Zeit pragmatischen Lösungen weichen. Selten wurden so viele Business Themen über Messenger gelöst – ob privat auf WhatsApp oder in Corporate Social Intranets.

Bei vielen Kunden und Partnern sind Strategieprojekte für eine kurze Zeit „on hold“ gewesen –
und kommen jetzt zurück, ganz oben auf die Prioritätenliste.

Lumen Partners. Anwendung Organizations Culture Inventory (c) in einem Workshop zur Organisationskultur

Doch wir wissen: „Culture eats Strategy for Breakfast“. Wie etablieren und wie kommunizieren wir also wirksam eine (neue) Strategie im Jahr 2022/23 nach den Veränderungen durch die Pandemie?

Gut ist: Das Rad muss nicht neu erfunden werden und die Gesetze einer wirksamen Strategiekommunikation gelten auch heute noch. Aber: Es ist heute nicht weniger aufwändig – im Gegenteil, es ist anstrengender denn je.

Neue Herausforderungen

• Supply Chain: Engpässe hinsichtlich der Lieferketten

• Fachkräftemangel: Herausforderungen qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen

• Psychologischer Stillstand: Die Rezession führt zu einem psychologischen Stillstand

• Noch nicht abgeschlossene Restrukturierungsprojekte

• Agile Welten treffen immer noch auf klassische Hierarchie: Agile Produkt- und Projekt-Entwicklung sind noch nicht vollständig in den Organisationen etabliert

• New Work ist noch nicht abschließend verankert: Viele Firmen sind immer noch dabei, einen Regelbetrieb zu finden

Warum die anstrengung sich lohnt

In Zeiten des Umschwungs benötigen Mitarbeitende Klarheit und Orientierung mehr als je zuvor. Für viele Menschen war die Krise eine Zeit geprägt von Absagen, Enttäuschungen, Verlusten und großen Veränderungen. Das alles führte zu viel Stress im Alltag und auch im Beruf. Die Heimarbeit führte zu endlosen Zoom Calls und großer Müdigkeit – den Beleg zeigen uns nun auch etliche Studien. Hinzu kamen die medial groß angekündigte Rezession, Voraussagen zu Insolvenzen, umfangreicher Stellenabbau in klassischen Industriebereichen und der Überlebenskampf in von der Corona-Pandemie besonders betroffenen Branchen.

Neue Chancen

Nur wenige Firmen haben während der Pandemie wirksam ihre Strategie kommuniziert. Dabei birgt die Krise auch „Chancen“:

• Die Ohren der Mitarbeiterschaft sind weit offen. Das Bedürfnis nach Klarheit und Orientierung – das was Strategie bieten sollte – war selten so groß.

• Selten war das Verständnis und die Bereitschaft für „Try and Error“ so hoch, wie in Zeiten der Pandemie. Jahre haben Unternehmen versucht, eine „Fehlerkultur“ als Grundlage für Innovation zu etablieren. Diese Entwicklung ist auch post Covid noch zu spüren.

• Selten war der Wunsch nach menschlicher Nähe und Zugewandtheit so groß. Kurse für Resilienz, Empathie, Emotionale Intelligenz, Achtsamkeit und Mindfulness stehen hoch im Kurs und führen die LinkedIn Liste der Top Skills an. Hier kann Kommunikation Großes leisten. Sie kann Mitarbeitende spüren lassen, dass sie gesehen werden sowie Menschen und ihre Leistungen wertschätzen.

Was Strategiekommunikation post covid leisten muss

Der Veränderungsprozess nach der Pandemie ist noch nicht abgeschlossen – im Gegenteil, wir haben noch alle Möglichkeiten nach ersten Ad-Hoc-Maßnahmen nun mit einer klaren Strategie und mit klaren Fokuszielen Orientierung zu bieten.

Um eine konstruktive Haltung und eine gesunde Organisationskultur nach der Krise zu pflegen, gilt im besonderen Maße:

• Wir benötigen strategische Narrative. Im ersten Moment der Corona Pandemie waren wir alle mit schnellen Reaktionen und Maßnahmen herausgefordert. Die Kommunikation verlief Ad-Hoc. Viel half viel und Probleme wurden pragmatisch gelöst. Nun gilt es Ordnung und Struktur in das Ganze hinein zu bringen. Es braucht Orientierung und einen „roten Faden“. Unsere Kommunikation muss ein zusammenhängendes Bild ergeben. Dazu muss sich die Strategie an der neuen Situation ausrichten und klar differenzieren, was bleibt und was sich verändern wird:
  „Bleiben“ bedeutet Sicherheit, Widerstandsfähigkeit, Assets und Guthaben. Dies sind essentielle Grundlagen für die weitere Ausrichtung.
  „Veränderung“ bedeutet Neues. Neues bietet Chancen, kann jedoch zugleich auch Ängste hervorrufen. Hier braucht es eine feinfühlige und dennoch klare Kommunikation, Empathie und eine an der Zielgruppe orientierte Sprache und Tonalität. Bilder und Symbole können dabei helfen, positive Assoziationen hervorzurufen und konstruktive Haltungen zu erzeugen.

• Walk the talk: Leadership (Leitung, Führung) ist herausgefordert positive Beispiele zu geben, die an die Wertebasis der Organisation anknüpfen und so Sinnorientierung und Motivation erzeugen können. Das Management muss dazu einen strategisch und kulturell orientierten (Handlungs-)Rahmen innerhalb des strategischen Narratives etablieren. Hierüber gilt es, Chancen für das Unternehmen und Wirkräume für jeden Einzelnen aufzuzeigen, Erwartungen zu adressieren und zugleich Grenzen zu setzen.

Organisationskultur post Covid bedeutet also einmal mehr, den Eisberg „zu heben“, vermeintlich Unsichtbares sichtbar zu machen, über Möglichkeiten und Erwartungshaltungen zu sprechen und Orientierung für die Zukunft zu vermitteln.

Wenn sich ihre Strategie an den aktuellen Gegebenheiten, der neuen Arbeitskultur und realistischen Zukunftsszenarien (Business Foresight – mehr dazu gesondert) orientiert und sie

a) kontinuierlich,

b) zusammenhängend und

c) zielgruppenspezifisch

kommuniziert wird, hat sie große Aussicht auf Erfolg und wird hoffentlich nicht „zum Frühstück“ verspeist.

Motoki Tonn, Kommunikation und Organisationskultur nach der Krise. Bild: Lumen Partners.

Warum Palo Alto blendet

The other day betrat ich einen Konferenzraum mit 40 Personen auf dem Waldhof in Mannheim. Der Stadtteil strahlte in den 80ern dank Klaus Schlappner und dem SV Waldhof in ganz Deutschland – und hatte was von St. Pauli – echt, eigen und mitten im Leben. Die Barracken auf dem Waldhof sind schon lange multi-kulti und hier gilt der Arbeiter als Held. Die angrenzenden Industriegebiete sind dann nur was für ganz harte Industrieromantiker und doch pulsiert hier die Wirtschaft.

In diesem Treffen sollte es um Innovation gehen – die neue Hauptmelodie auf Chefetagen und bei jungen Wilden in vielen Städten und Betrieben. „Wir müssen Innovation endlich ernst nehmen,“ so die Ansage. „Schaut nach Silicon Valley: ihre Fehlerkultur, ihren Wachstum. Davon müssen wir uns was abschneiden.“ Der Vorschlag, das Projekt Silicon Waldhof zu nennen wurde gerade so abgebogen.  („Was hawwä mir dann mit Silikohn zu duä?“) Und neben Ambitionen und ein paar Ideen für Sprints und Vernetzung war es das dann auch wieder.

Kommt mir so vor, dass wir etwas geblendet sind von Palo Alto. Etwas wie die Malediven – schön, wünschenswert und total weit weg. Und dazu noch unrealistisch für das normale Leben. Wenn unter der kalifornischen Palme etwas in einer Garage zusammengenagelt wird, dann ist das ewig weit weg von den Realitäten auf dem Waldhof – oder sonstwo in Deutschland. Zum einen haben wir unsere Anzahl an Tüftlern und Findigen – halt oft ohne die Egos und Glamour-Stories vom Valley. Zum anderen sind die meisten Organisationen auf Effizienz getrimmt. Da ist wenig Platz für Fehler, für Freizeit zum Suchen, für Moonshots.

Die Diskussion richtig lenken

Nicht, dass wir nicht mit offenen Augen im Kundenkontakt stehen sollten – oder unsere alten Zöpfe kämmen oder abschneiden sollten. Ein Hoch auf Innovation! Innovation ist die richtige Diskussion – wir müssen uns erneuern und ständig hinterfragen. Und es gibt allerhand zu lernen im Umgang mit Innovation.

Allerdings brauchen wir eine realistische Einschätzung, wo wir stehen und was uns hilft. Wird aus dem Waldhof der Durchbruch in Robotics kommen? Wird hier das Epizentrum des Machine Learning entstehen? Eher unwahrscheinlich – und schon gar nicht von bestehenden Organisationen. Wir haben gar nicht die Leute, die schon bei zig Firmen waren, die schon hier und da gegründet haben, die Fehler feiern. Unser Prägungspotenzial für echte Durchbrüche reicht nicht. Wenn mal wieder was Neues geschieht, dann nicht in Fabrikhallen, Meetingräumen oder Corporate Planungssessions; wenn schon dann in einer Garage unter dem waldhofer Nieselregen.

Wenn Palo Alto nicht das Ziel der Träume ist, wie gehen wir dann mit Innovation um? Es gibt einen Weg, der uns viel relevanter scheint.

Geoff Moore beschrieb vor 20 Jahren wie Innovation einer Normalverteilung folgt. Da gibt es die Draufgänger ganz vorne. Dann kommen die Frühen Folger und die Große Mehrheit. Später kommt die Späte Mehrheit und schließlich die Skeptiker.

Mit der Zeit rutschen Firmen immer mehr nach hinten. In Firmen gibt es so viel zu tun, dass man keine Zeit für Experimente hat, und viel guter Wille schon abgenutzt wurde. Demnach ist man selten vorne dabei, mit offenen Augen durch die Welt zu laufen und schnell auf neue Pferde aufzuspringen. Allerding ist das die Diskussion, die wir brauchen – wie geben wir uns einen Ruck nach vorne? Nicht ganz vorne, aber weiter nach vorne in der Kurve. Es braucht einen Innovationsansatz, der auf schnellere Übernahme von erfolgreichen Neuerungen setzt. Es braucht einen Ansatz, das Portfolio von Ideen, Ansätzen und Technologien zu managen und Innovation darin eine stärkere Stimme zu geben.

Die Kernfrage: was kann unsere Organisation leisten?

So einen Ansatz liefert uns Geoff Moore. Er spricht seit Jahren über Innovation und Dynamiken in Industrien. Sein 1991 Bestseller „Crossing the Chasm“ wurde zum Standardwerk, wie Innovationen es in den Mainstream schaffen. 2015 beschrieb er nun mit „Zone to Win“ die andere Richtung. Wie schaffen es gewachsene Organisationen, Innovationen aufzunehmen?

Moore schlägt ein Zonen-Management vor. Jede Firma besteht auf vier Zonen, die gut gemanaget werden müssen. Zwei Zonen beschreiben das laufende Geschäft: Zone 1 und 2 sind für Wachstum und Effizienz da. Diese müssen Organisationen meistern, um profitabel zu sein. Dazu gibt es dann eine Zone 4 – das weite Feld an Experimenten. Hier sind die Silicon Valleys unterwegs. Organisationen tun gut daran, Geld für diese Zone bereit zu stellen. Wichtig ist hier, dass sie viel Freiheit haben – eigene Prozesse, Entscheidungswege, Zyklen etc. Und dann gibt es die Zone 3 – die Transformation. Wenn man zum Schluss kommt, dass eine Innovation den Markt verändert, dann geht es darum in der Zone 3 zu spielen. Dazu müssen ALLE Dinge in Zone 4 (dem weiten Feld) gestoppt werden (verkauft, verselbständigt, geschlossen) und nur EINE Sache in Zone 3 behandelt werden. Die Zonen 1 und 2 (das laufende Geschäft) müssen 10% Geld freischaufeln, um die Zone 3 zu ermöglichen.

Was Moore sagt: man muss ein Portfolio von Innovationskandidaten haben und dann entscheiden. Wenn es Zeit für Transformation ist, kann man nur auf EIN Pferd setzen. Dieses Pferd braucht Ressourcen, Zeit und anderes Management. Das ist Chef-Sache und muss richtig behandelt werden. Die Konsequenz: Transformation wird eine Kernaufgaben und die schwierigen Fragen in solchen Übergängen müssen gestellt und beantwortet werden.

Wir sind der Meinung, dass man sogar Zone 4 (das weite Feld) nicht selber machen muss. Man kann auch indirekt Erfahrung sammeln oder sich Wissen aneignen. Aber irgendwann muss man zum Schluss kommen, in welche Richtung man die Firma ändert. Und dann braucht es richtige Überzeugung. Es braucht die Veränderung am Design der Firma.

Firmen gestalten sich nach deren Hauptlogik. Für viele ist das die Effizienz: wenig Abweichung, viel Standardisierung, Hauptweg Skalierung und senken der Kosten. Das ist in bestehenden Feldern ideal. Für Transformation ist das allerdings ein großes Problem – weil diese nicht standardisiert ist, viel Lernkurven mit sich bringt, neue Kosten verursacht und eine andere Kultur braucht. Firmen müssen sich zum Meister in Adaptionsfähigkeit entwickeln. Organisationen müssen dafür drei Muskeln ausprägen:

1)      Priorisieren – Firmen brauchen einen guten Radar für das, was an Innovation passiert; einen Weg dies intern zu diskutieren und zu klaren Entscheidungen zu kommen.

2)      Standardisieren – Organisationen brauchen Klarheit und Routine, um Neuerungen einzuführen, wachsen zu lassen und möglichst einfach und direkt unterwegs zu sein.

3)      Beschleunigen – es braucht Unterstützung und Tools, um die Zeit in Lernkurven zu kürzen und Ressourcen an den richtigen Stellen einzusetzen.

Wir sehen die Notwendigkeit von Wandelbarkeit und Transformationsleistung in Unternehmen von heute. Das ist kein Zauber und muss nicht mit Halbwissen aus Artikeln oder Vorträgen gemacht werden. Damit rutschen sie auf der Innovationskurve deutlich nach vorne. Wenn Organisationen neben der Effizienz die Wandelgeschwindigkeit als Merkmal haben, können sie die Vorteile von Silicon Valley für sich nutzen ohne die hohen Kosten des Experimentierens in ganz neuen Feldern zu haben.

Das Beispiel Microsoft

Schauen wir uns mal an, wie das geht. Microsoft folgte eigentlich schon immer dieser Logik. Sie waren nie die Erfinder. Bill Gates war ein wacher Kollege, der schnell sah, was den Unterschied machte. Viele nennen Microsoft den Inbegriff eines „Fast Followers“. Windows wurde von Xerox Parc und Apple abgeschaut, die Maus auch. Excel folgte auf Lotus 1-2-3. Und wo wurde Microsoft zum König der PC-Revolution.

Das ging lange gut – bis die Welt sich änderte. PCs und Server wurden von der Cloud und Tablets abgelöst. Das Geschäftsmodell stand in Frage und andere Firmen wie Google, Amazon und Apple lagen dort weit vorne. Microsoft wurde immer unrelevanter und ihnen drohte das gleiche Schicksal wie anderen Ex-Königen (Nokia, Palm, Motorola, Yahoo etc). Als Satya Nadella vor 5 Jahren Chef von Microsoft wurde, sagte er folgendes:

„Ich würde für eine erfolgreiche Firma immer überbetonen wie wichtig Kultur. Mit der richtigen Kultur ermöglicht man die richtigen Konzepte und passenden Fähigkeiten.“

Seine Ansage: eine Organisation braucht gute Wandelfähigkeit. Erfolg von gestern kann dir dein Morgen rauben. Als Denkpartner fand Nadella die Psychologin Carol Dweck. Diese bringt der Welt die Wichtigkeit des „Growth Mindsets“ bei. Sie forschte bei Kindern, warum manche an Hindernissen wachsen während andere davor zurückschrecken. Es ist der Mindset: fixe oder wachsende Grundhaltung. Die Kinder mit Growth Mindset dachten, sie können an der Herausforderung wachsen. Die Kinder mit Fixed Mindset sahen diesen als Gefahr für ihr Selbstverständnis und Glück.

Nadella nahm das und brachte es Microsoft bei. Wir müssen nicht unser Territorium verteidigen und uns an unseren Erfolg von gestern klammern. Wir brauchen die Haltung, an Herausforderungen zu wachsen. Er nannte seine Prioritäten: Cloud, Augmented Reality und Quantum Computing. Hier war Microsoft nicht vorne. Aber sie stürzten sich rein – mit neuer Kultur und einer Ansage an Wandelbarkeit. Resultat? Läuft ganz gut bei denen die letzte Zeit.

Microsoft hat sich auf seine Wurzeln zurückbesonnen: wache Augen, schnell folgen und dann mit Vehemenz hinterher sein. Und sie haben ihren Weg verändert: nicht mehr PC, Server und Abgrenzung. Mit der dieser Attitüde braucht man nicht den Durchbruch in der Garage, um Innovation für seine Kunden arbeiten zu lassen. Microsoft zeigt den Weg, was Anpassungsfähigkeit und die richtige Kultur bewirken.

Eine knackige Alternative: auf schnelle Imitation getrimmt

Das Feuerwerk an Innovation aus Palo Alto werden wir bei uns so nicht nutzen können. Das ist also ob man versucht, die Malediven in Mannheim zu realisieren. Vielleicht kann die Ambition was bewirken, aber so richtig wird das nichts werden. Muss es auch nicht. Wie die Geschichte zeigt, sind es nicht die ganz weit vorne, die den besten Lauf hatten.

Die Siedler auf dem Weg in den amerikanischen Westen hatten vor 150 Jahren genau das erlebt. Wer als Pionier aus den Kolonien in den Westen zog unterlag einer Scheiterrate von 47%. Fast die Hälfte der Erstpioniere schaffte es nicht. Wer ein paar Jahre danach loszog, war mit 8% scheitern viel besser dran. Followers leben viel erfolgswahrscheinlicher.

Und die großen Namen aus Silicon Valley waren oft nicht die ersten. Google war die 18. Suchmaschine, Facebook die 21. Soziale Netzwerk und Microsoft mit Windows das 21. Graphical User Interface. Elektroautos gab es schon 120 Jahre vor Tesla, Mobiltelefone 30 Jahre vor dem iPhone. Wie Star-Investor Peter Thiel sagt: 

„Obwohl wir auch mal in einem Markt ganz vorne mit dabei sind, mögen wir es am liebsten wenn andere die ersten Schritte machen und Dinge zum Laufen bringen.“

Follower sind besser dran als die ganz harten Pioniere. First Mover zu sein hat einen hohen Preis. Die Angst, etwas zu verpassen ist immer da und wird dennoch oft auch überbewertet.

Was ist also der Weg? Wir brauchen Organisationen, die sich schnell anpassen können. Adaptionsfähigkeit ist das Zauberwort. Wenn eine Idee sich beweist, dann mit Schmackes hinterher. Dann alle Ressourcen darauf, dort gut zu werden und diese Neuerung für sich nutzbar zu machen. So wie Daimler gerade mit ihrer Ansage zu E-Mobilität. Die Garage von Palo Alto ist nicht unser Ideal. Was wir brauchen sind gute Beobachtung und dann Organisationen, die sich wandeln können. Klare Entscheidung zur Transformation und Meisterwissen in den Übergängen wird uns weiterbringen als die nächste Person mit Rollkragenpulli und Jeans. Nimm das Gute und renn!

Marlin Watling führte als Personalleiter zahlreiche Personalsysteme ein und leitete in seinen 15 Jahren in Konzernen in Management-Teams Diskussionen zu Effektivität, Alignment und Prioritäten. Heute berät er Unternehmen zu Transformations-Themen und hat über die wirkungsvollsten Tools aus der Ecke von Startups hier geschrieben.