Millennials und Gen Z – dem Arbeits- und Fachkräftemangel begegnen

„Gib mir’n kleines bisschen Sicherheit. In einer Welt in der nichts sicher scheint. Gib mir in dieser schnellen Zeit irgendwas das bleibt.“

— Silbermond

Studien, wie die 18. Shell Jugendstudie, versuchen zu ergründen, wie sich die Einstellungen, Verhaltensweisen und Werte von jungen Menschen im Verlauf der Zeit entwickelt haben. Wir selbst haben auf der letzten Ideenexpo mit über 5.000 Jugendlichen zu tun gehabt und sie gefragt, wie sie sich ihre Zukunft vorstellen?

Seit unserem letzten Beitrag zur Generation Y (Millennials) und der Generation Z (Digital Natives) im Januar 2019 ist einige Zeit vergangen. Langsam wächst bereits die Generation Alpha heran. Zur Generation Y werden ungefähr Menschen der Jahrgänge 1980 bis 1994 gezählt, während die Jahrgänge 1995 bis 2010 der Generation Z zugeordnet werden. Auf sie folgt wiederum die Generation Alpha, die erst in den kommenden Jahren ins Berufsleben einsteigen wird.

Leben in Zeiten vielschichtiger Ungewissheiten

Ein entscheidender Unterschied zwischen den erwähnten Generationen liegt darin, dass die Generationen Z und Alpha die Welt vor dem Internet kaum bis gar nicht kennen. Sie mit Kanzlerin und jederzeit verfügbaren Medien aufgewachsen. Daneben erleben beide Generationen Zeiten großer Unsicherheiten und Ungewissheiten auf.

Die Digitale Vernetzung, soziale Medien und das Phänomen der zunehmenden Empfindung von Einsamkeit scheinen den Effekt ihrer Wahrnehmung zu verstärken. Die Erfahrungen der COVID-19-Pandemie, eines Kriegs und hoher Inflation in Europa sind Szenarien, Probleme und Themen, die wir vor ein paar Jahren nicht für möglich hielten, weil unsere Welt trotz Dotcom-Blase, 9/11 und der Wirtschaftskrise in 2008 eine andere war.

Suche nach Sinn, Authentizität und Sicherheit

Wie können wir den folgenden Generationen in solchen Zeiten einen guten Einstieg ins Berufs- und Arbeitsleben ermöglichen, der ihr Vertrauen ins Leben und für die Zukunft stärkt und gemeinsam dem Arbeits- und Fachkräftemangel begegnen? Aus der 18. Shell Jugendstudie aus dem Jahr 2019 und der neuesten Deloitte Studie für das Jahr 2022 geht hervor, dass die Generation Y und die Generation Z nach Sinn und Sicherheit suchen. Dabei geht es aus unserer Sicht eher nicht darum, dass Firmen den Sinn liefern, sondern darum, dass Sinn in den Unternehmen durch Vertrauen, Selbstwirksamkeit und Partizipation im Miteinander der Generationen entdeckt werden kann.

Studien können die Wirklichkeit realistisch betrachtet nie vollständig replizieren, dennoch scheinen sich die Beobachtungen und Phänomene der Studien unabhängig dessen in der Wirklichkeit zu zeigen. Derzeitig beobachten wir gesamtgesellschaftlich folgende Herausforderungen und Phänomene:

1. „Arbeiten um zu leben“ scheint eine neue Bedeutung zu bekommen, gerade weil Arbeit einen beträchtlichen Anteil des Lebens einnimmt, möchte sie von jungen Menschen sinnvoll und lebendig gestaltet werden. Während es der Generation Y tendenziell darum geht, Erfahrungen und Erlebnisse mit ihrer Arbeitszeit zu verbinden, geht es der Generation Z eher um Echtheit und Authentizität und die Möglichkeit, ihre Freizeit frei gestalten zu können. Dass es beiden Generationen bei Erlebnissen um mehr als nur Konsum geht, zeigt das hohe Bedürfnis nach finanzieller Sicherheit auf. Es könnte daher sein, dass die letzten Jahre des Wohlstands zu einer Veränderung der Erwartungen an das Arbeitsleben geführt haben.

2. Hinsichtlich der Mediennutzung der Generation zeigt sich, dass die Kommunikation der Generation Z vordergründig über andere soziale Medien (WhatsApp, Instagram, Snapchat, TikTok) und Kommunikationswege abläuft als es bei älteren Generationen (Brief, E-Mail, WhatsApp, Facebook, LinkedIn) der Fall ist. Junge Menschen werden entsprechend anders geprägt als die Generationen vor ihnen. Ungefähr die Hälfte junger Menschen kann sich eine Welt ohne soziale Medien nicht mehr vorstellen. Manche von ihnen versuchen parallel dazu soziale Medien weniger zu nutzen oder sie wieder zu verlassen.

3. Sowohl bei Generation Y und Generation Z kann eine zunehmende Abnahme von Sinn und Zufriedenheit im Beruf wahrgenommen werden. Auf diese Tendenz haben unterschiedliche Phänomene einen Einfluss. „Millennials haben sehr große Lust, in ihrem Job etwas zu bewirken und sich schnell weiterzuentwickeln, fühlen sich aber noch allzu häufig von Hierarchien ausgebremst.“ Offene und ehrliche Kommunikation der Entwicklungsmöglichkeiten von Anfang an kann für das zukünftige Gelingen der Zusammenarbeit von hoher Bedeutung sein. Gleichzeitig kann die Tendenz jedoch auch mit äußeren Faktoren zusammenhängen: „Junge Berufsanfänger sind am stärksten von Niedriglöhnen betroffen, müssen aber zugleich explodierende Mieten bezahlen.“

4. In den jetzigen Zeiten zeigt sich, dass bis zur Hälfte der jüngeren Generationen finanzielle Sorgen haben und sich fragen, ob sie jemals in den Ruhestand gehen können. Finanzielle Sicherheit war jedoch bereits vor der COVID-19-Pandemie ein Thema für die Generation Z: „größere Unsicherheiten im Job und höhere Immobilienpreise haben die Generation Z dahin gebracht, größeren Wert auf ihre langfristige finanzielle Sicherheit zu legen.“

5. Wohlbefinden im Sinne ihrer mentalen und körperlichen Gesundheit sind gerade für die Generation Y und Generation Z von hoher Bedeutung. Phänomene wie ein höherer gesellschaftlicher Erwartungsdruck oder dass die inneren und äußeren Erwartungen an das eigene Leben gestiegen sind, lassen sich nur schwer von der Hand weisen. Besonders die Generation Y stand hinsichtlich ihres Umgangs mit Stress in der Kritik älterer Generationen. An dieser Stelle ist auch eine klare Unterscheidung zwischen Distress (negativ wahrgenommener Stress) und Eustress (positiv wahrgenommener Stress) sehr wichtig. Soziale Medien sind dabei ein zweischneidiges Schwert, da sie den Effekt einerseits verstärken, andererseits aber auch ein Ort sind, an dem über Themen wie psychische Gesundheit offen kommuniziert wird. Gerade bei der Generation Z deckt sich das mit der für sie sehr hohen Wertigkeit von Echtheit und Authentizität. Sie zeigt uns auch einen möglichen Weg in die Zukunft, um Prozesse offener und ehrlicher zu gestalten.

Den Weg in die Zukunft gemeinsam gestalten

Für die Zukunft bedeutet das, dass Sinnfindung und Purpose-orientierte Führung nicht mehr aus der Arbeitswelt wegzudenken sind.

Zusammenfassung aus dem Asana Playbook basierend auf der PWC Workplace-Studie (2016) und McKinsey Daten zu Purpose Leadership (2021).

Führungspersonen und Unternehmen können nun versuchen allein gegen die Phänomene anzukämpfen oder versuchen einen gemeinsamen Weg mit den nachkommmenden Generationen zu finden. Dabei ist der “Call-to-Action” für derzeitige Führungskräfte Empathie und pro-soziales Verhalten (“Compassionate Leadership”, Tania Singer) zu demonstrieren. Hierzu helfen Programme wie Search Inside Yourself, die diese Haltungen trainieren und langfristig verinnerlichen.

Jede Organisation, jede Generation und jeder Mensch begegnet verschiedenen Veränderungen und Unsicherheiten. Wer nun mit Mitarbeitenden einen gemeinsamen Weg sucht, wird davon in Zukunft profitieren.

Was wir bei Lumen Partners tun

• Unsere Kunden profitieren von unseren jahrelange Erfahrungen mit Beteiligungsprozessen – mit und für junge Zielgruppen. Hierbei haben wir eine Vielzahl von Daten, Modellen und Vorgehensweisen aufgebaut.

• Mit unseren Programmen wie Search Inside Yourself developed at Google und Time To Think trainieren wir Grundhaltungen für Führungsfragen in dieser Zeit.

• Wir begegnen Generation Y und Generation Z mit Agentur-Angeboten und Community Angeboten wie bei Finde Zukunft.

• Auch hier sammeln sich viele Daten über Zukunftswünsche, Purpose- und Sinnorientierung (Ikigai) und Prioritäten der Generation Y/Z.

• In unseren Formaten bemerken wir an der Resonanz die zunehmende Wichtigkeit von Themen wie Mindfulness/Achtsamkeitsbasierter Stressbewältigung, adaptiver Resilienz und Zukunftsorientierung.

Wie wir das Problem medial für einen Versicherer gelöst haben, können Sie bei Lumen-Design hier nachlesen:

Wohlbefinden im Unternehmen

die wichtigsten punkte

• Die Pandemie hat negative Folgen für das Wohlbefinden von Mitarbeitenden und damit für das Unternehmen

• Wohlbefinden ist keine Privatsache. Dass Führungskräfte sich um Zahlen, nicht um Zwischenmenschliches kümmern müssen, ist ein Mythos. 

• Erfahren Sie, warum es wichtig ist, dass Angestellte sich wohlfühlen und wie Sie dazu beitragen können.

Die Pandemie bringt Veränderung und ungekannte Herausforderungen in Unternehmen. 

Viele Angestellte erleben seit Beginn der Pandemie vermehrt Stress, der ihr Wohlbefinden gefährdet: Die Hälfte fühlt sich von Sorgen und Ängsten geplagt, ein Viertel berichtet von starker Einsamkeit.

Gleichzeitig bezweifeln Angestellte in Deutschland seit der Pandemie stärker, dass ihr Arbeitgeber sich für ihr Wohlergehen interessiert. Das fand die Gallup-Studie 2020 heraus.

Dabei zeigte sich in den vorigen Jahren die Tendenz, dass immer mehr Angestellte sich in ihrem Arbeitsumfeld gut aufgehoben fühlten. Sie vertrauten von Jahr zu Jahr mehr darauf, dass ihr Wohlergehen dem Unternehmen ein Anliegen ist.

Seit der Pandemie haben 35% das Gefühl, ihr Arbeitgeber sorge sich nicht um ihr Wohlbefinden. Im Vorjahr waren es nur 11%.

Wohlbefinden mag zu privat erscheinen, um es im Arbeitsalltag zu thematisieren. Dennoch müssen Unternehmen anfangen, gegen diesen Trend vorzugehen.

Warum?

Mitarbeitende, die glauben, ihrem Arbeitgeber sei es egal, wie es um ihr Wohlergehen steht…

• erleben häufiger Stress, Erschöpfung und Ausbrennen. 

• sind häufiger krank und verursachen damit Kosten.

• fühlen sich weniger produktiv am Arbeitsplatz.

Mitarbeitende, die merken, dass ihr Wohlbefinden im Betrieb eine Rolle spielt…

• fühlen sich positiver, fitter und produktiver.

• zeigen mehr Commitment und Loyalität.

• gehen resilienter durch Zeiten der Veränderung.

Wenn Ihre Mitarbeitenden sich im Job unwohl fühlen und kaum Energie mitbringen können, ist es 48% wahrscheinlicher, dass sie kündigen. Aber wenn Mitarbeitende sich ganzheitlich wertgeschätzt fühlen und spüren, dass sie von anderen und Führungskräften gesehen werden, fühlen sie sich wohl und können aus diesen Ressourcen höhere Energie und Leistung für ihre Arbeit entwickeln.

Menschen, die sich ganzheitlich wohlfühlen…

• erleiden fast nie ein Burn-Out am Arbeitsplatz.

• genesen zu 36% besser von Krankheit.

• geben doppelt so häufig an, gut mit Transformation umgehen zu können.

• melden sich 41% seltener krank.

• schauen sich nach einem Jahr zu 81% weniger nach einem neuen Job um.

Diese Ergebnisse zeigen: Führungskräfte müssen anfangen, das ganzheitliche Wohl ihrer Mitarbeitenden als Teil ihrer Verantwortung zu verstehen. Ein Beispiel dafür sind Unternehmensprogrammen wie Search Inside Yourself, entwickelt bei Google und u.a. das erfolgreichste Mitarbeitendenprogramm bei der SAP.

Was können Sie tun?

Gallup hat aus seinen Studien fünf Bedingungen für ein hohes Wohlgefühl definiert:

Finanzen. Ob sich jemand wohl fühlt, hat auch mit der Fähigkeit zu tun, mit Geld umgehen zu können.

Wohnsituation. Die Nachbarschaft, in der Menschen leben, kann ebenso Quelle von Wohlbefinden sein.

Physische Gesundheit. Menschen, die sich fit fühlen und Energie haben, um Dinge anzugehen, haben auch auf der Arbeit ein gesteigertes Wohlbefinden.

Karriere. Das Gefühl zu haben ‘Ich liebe, was ich tu’.

Soziale Kontakte. Freundschaften zu pflegen, die tiefgängig und bedeutsam sind. Einsamkeit ist ein Stressfaktor für die mentale Gesundheit, und in der Pandemie fühlen sich immer mehr Menschen einsam. Besonders Menschen der Generationen Y und Z suchen soziale Kontakte auch auf der Arbeit. 60% gaben an, eher ihren Job zu behalten, wenn sie dort gute soziale Kontakte haben.

Mit diesem Verständnis können Sie eine Struktur schaffen, die Ihren Mitarbeitenden hilft, ihr Wohlbefinden zu thematisieren und es zu steigern. Ziel ist es, langfristig, nachhaltig und individuell zu unterstützen.

Ins Gespräch kommen.

Finden Sie heraus, was Ihre Mitarbeitenden bewegt und was sie brauchen. Aktives Zuhören und mitfühlende Fragen sind besonders bei Frustration hilfreich - auch wenn es in persönliche Bereiche hineingeht. Beziehen Sie die Wünsche und Bedürfnisse Ihrer Angestellten in die Gestaltung eines Programms und des Arbeitsalltages mit ein.

Verbindung im Team schaffen.

Zu Beginn von Meetings könnten Sie zum Beispiel eine Blitzlichrunde integrieren, in der die Anwesenden teilen, wie ihr Wohlbefinden ist - selbst wenn der Anlass des Meetings Arbeit ist. In Kleingruppen könnten Ihre Mitarbeitenden sich regelmäßig über Ziele und Erfolge im Bereich Wohlbefinden austauschen. Das spornt an und zeigt Wertschätzung.

Die richtigen Fragen stellen.

Umfragen helfen, ein Bild davon zu bekommen, wo Mitarbeitende sich mehr Unterstützung wünschen und welche Teams und Abteilungen häufiger Stress, Angst oder ein Gefühl von Burnout erleben. Auf Grundlage dieser Ergebnisse können Sie nächste Schritte gehen, um gezielt denjenigen zu helfen, die es am meisten brauchen. Das zeigt auch nach außen, dass Sie sich wirklich um das Wohlbefinden Ihrer Angestellten sorgen - und Ihre Mitarbeitenden können sich wohler fühlen.  

Nicht an worten sparen.

Kommunizieren Sie klar, was und wieso sie Unterstützung anbieten. Häufig wissen Menschen nichts von solchen Programmen oder verstehen den Nutzen für sich persönlich nicht. Professionelle Hilfe von außen kann bei der Umsetzung hilfreich sein.

Die gute Nachricht: Wohlbefinden steckt an. Wenn Sie als Führungskraft sich gut um Ihr eigenes Wohlergehen kümmern, ist es 15% wahrscheinlicher, dass es Ihren Mitarbeitenden ähnlich geht.

Erinnern Sie also andere und sich selbst daran, dass wir alle Menschen sind. Viele haben das Gefühl, im professionellen Kontext eine Fassade aufrechterhalten zu müssen. Wenn Sie den Dialog über persönliche Herausforderungen eröffnen, sich ein Stück weit verwundbar zeigen, kann das entlasten. Es ermutigt Ihre Mitarbeitenden, authentisch zu sein und Authentizität ist ein Grundbaustein für Wohlbefinden. Zeigen Sie sich in Videokonferenzen solidarisch, indem sie z.B. kommunizieren: Es ist in Ordnung, wenn mal Kinder durch das Bild laufen.

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Mehr zu Wohlbefinden, Achtsamkeit und Stärke, die durch Krisen trägt,
gibt es in unserem Personalentwicklungsprogramm für Firmen und Teams.

Wie geht Psychological Safety?

Seit einigen Jahre gönnt sich Google allerhand Seitenprojekt. Da die Suchmaschine schön Geld in die Koffer in Mountain View spielt, dürfen Googler 20% ihrer Zeit der Musa nachgehen. Neben technischen Experimenten kommen da allerhand Ideen auf die Agenda: fliegende Windmühlen, WLAN Ballons, radargesteuerte Autos, Gen-Entschlüsselung und Mars-Sonden. Das neueste Steckenpferd scheint aber die Psychologie zu sein.

Das Search Inside Yourself Programm (auch bei uns) orientiert und wissenschaftlich fragte man sich dann, ob man überhaupt Führungskräfte braucht. Das Projekt Oxygen fand: ja, und zwar mit diesen 10 Handlungen. Und auch die Frage nach Teams und deren Effektivität beschäftigte Google. Und so machte man sich auf die Suche nach den Faktoren zu Top Teams – Projekt Aristotle war geboren.

Teams prägen die Welt

Ist doch die Frage nach Psychologie naheliegend. Auch wenn Software die Welt auffrisst, so sind es die Menschen in Organisationen, die den Unterschied machen. Wie wir führen, wie wir miteinander arbeiten, wie wir auf Veränderungen reagieren – das kann kein Algorithmus der Welt steuern. Viele Herausforderungen von Firmen heutzutage liegen nahe der Psychologie: Motivation, Führung, Change, Mindset, Unternehmenskultur. Diese sind mächtige Strömungen in Organisationen und brauchen entsprechende Skills, um sie gut zu lenken.

Gerade bei Teams liegt ein Schlüssel. Wenn man in den 90ern noch mit der Talent Management Nummer um die Ecke kam und die Superstars identifizieren wollte, so steht heute vermehrt die Kollaboration im Mittelpunkt. Einzelne Superstars reichen nicht. Das Team entscheidet. Keine Veränderung in der Welt wird durch eine Einzelperson getrieben.

Und doch ist die Management Lehre im Teambereich etwas unterentwickelt. Tuckmans Stadien der Gruppenentwicklung hat sich etabliert, de Bonos Hüte liegen vereinzelt in der Ecke, Katzenbachs Teamweisheiten sind Insidertipps, Lencionis 5 Dysfunktionen sind nett und Beckhards GRPI Modell wird in Business Schools gelehrt, schlägt in der Praxis kaum an.

Was macht Top Teams aus?

Also forschte Google. Project Aristotle war geboren – nach dem Motto: das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Was macht Top Teams aus? Forscher starten immer mit Hypothesen. Und da waren die Klassiker oben auf:

1. Top Teams haben Top Leute drinnen (Intelligenz, Skills)

2. Top Teams haben relevante Erfahrungen im Team (Lebenslauf, Erfolge)

3. Top Teams passen persönlich zusammen (kompatible Persönlichkeiten)

4. Top Teams haben gute Führung

5. Top Teams entscheiden miteinander

6. Top Teams sind klein, groß oder genau richtig in der Größe

Nichts dergleichen, fand Google in der ersten Runde. Mit über 160 Teams intern konnten sie diese Hypothesen NICHT bestätigen. Was war es dann?

Der Durchbruch kam als sie auf die Idee von „Psychological Safety“ stießen – einer Idee, die Psychologen seit einigen Jahre erforscht hatten. Amy Edmonson von der Harvard Uni war einer der führenden Stimmen. Sie zeigte schon länger die Wirkung eines gepflegten Füreinanders in Teams auf die Arbeitsergebnisse: bessere Qualität, mehr Wohlbefinden, mehr Produktivität und bessere Lösungen. Psychological Safety beschreibt die Haltung und Atmosphäre in Teams, wohlwollend füreinander zu sein und fehlerfreundlich miteinander umzugehen.

(Später fand Google noch 4 andere Faktoren für Top Teams: Zuverlässigkeit, Klarheit und Struktur, Sinn und Impact).

Psychological Safety steht im Gegensatz zur Atmosphäre in viele Unternehmen. Dort herrscht nämlich eine Angstkultur. Mitarbeiter versuchen, Fehler zu vermeiden. Fehler führen oft zu Sanktionen – Jobverlust, weniger Bonus, schlechteres Ansehen, weniger Berücksichtigung in Projekten etc. Als Konsequenz verhalten sich viele Mitarbeiter halbpassiv, passen sich an, nehmen nur überschaubare Risiken auf sich oder werden Experten in Verantwortungsvermeiden. Auch wenn Unternehmslenker sich das anders wünsch, so prägt die Kultur doch und die Haltungen der Mitarbeiter ist oft der rationalste Weg, durch die Firma zu navigieren.

Psychological Safety kann man leicht an der Frage ablesen: „Haben Sie das Gefühl, dass Ihre Meinung gehört wird?“ Laut einer Gallup-Umfrage war das nur bei 3 von 10 Mitarbeitern amerikanischer Firmen der Fall. Wenn sich die Antworten auf diese Frage auf 6 von 10 verschiebt, verbessert das die Firma merklich: 27% weniger Turnover, 12% mehr Produktivität, 40% weniger Unfälle. Nur durch besseres Zuhören.

Was genau ist Psychological Safety?

Zoomen wir mal rein in die Idee von Psychological Safety. Wir klären erst mal, was Psychological Safety nicht ist: nicht Nett sein – bei Psychological Safety geht es nicht um Gutmenschen und Gefühlsduselei. Nicht Persönlichkeit – es ist keine Eigenschaft oder angeborene Einstellung. Nicht Vertrauen – es ist kein anderes Wort für zwischenmenschliches Vertrauen. Nicht alles-geht – Psychological Safety ist keine Verwässerung von Standards und Akzeptanz von willkürlicher Selbstverwirklichung.

Gerade der letzte Punkt verdient einen Absatz. Psychological Safety und Performance liegen nicht auf der gleichen Achse. Vielmehr ergänzen sie sich. Folgende Grafik verdeutlicht das Wirken von Psychological Safety auf Leistung und Standards – und wie das die Atmosphäre in Teams prägt:

In der Recherche fanden wir 12 Faktoren, die im Zusammenhang mit Psychological Safety genannt wurden. In Forschung, Veröffentlichungen, Talks und Büchern ist die Rede von diesen Aktivitäten zur Förderung von Psychological Safety:

Aus diesen Praktiken haben wir ein 4-stufiges Modell zur Förderung von Psychological Safety entwickelt. Dieses beinhaltet:

1)  Hausaufgaben machen – Führungskräfte müssen ihre Haltung zu verschiedenen Themen klären und ein Commitment für sich finden, Psychological Safety zu fördern und zu leben.

2)  Aufgaben in Kontext setzen – Arbeit muss nicht nur als Leistung positioniert sein, sondern auch Lernperspektiven, Experimentieren und Platz für Verbesserungen haben.

3)  Psychological Safety vorleben – Führungskräfte setzen die Stimmung durch ihr Verhalten und was sie fördern.

4) Mit Fehlern umgehen – nichts prägt die Psychological Safety wie die Reaktionen auf negative Ergebnisse. Hier entscheidet sich die Nachhaltigkeit von Psychological Safety

Nicht nur sind die vier Stufen wichtig, auch die Reihenfolge entscheidet. Zunächst startet es mit den Hausaufgaben und von dort geht es in die anderen Praktiken.

Die Logik von Top Teams verinnerlichen

Organisationen treten an, um die Welt zu verändern. Diese Wirkung kommt durch das Zusammenspiel der Menschen in einer Organisation: durch Teams. Und Teams bringen mit Psychological Safety ihre besten Leistungen.

Man fragt sich, wie unter der weit verbreitenden Angstkultur überhaupt so viel passiert. Wenn überall der kalte Wind der Sanktionen bläst, wie kommt dann, dass die Welt sich so rasant ändert und wir mit so viel Neuerungen überhäuft werden? Wenn wir die Logik von Teams und Psychological Safety ernst nehmen: wie viel Potenzial haben wir dann, dass bisher noch nicht ausgeschöpft wurde? Wie wirkungsvoll könnten Organisationen sein, wenn sie Psychological Safety meistern?

Teams sind heute schon der Königsweg. Führungskräfte und Organisationen kommen so weit wie sie fähig sind, gute Teams aufzustellen. Und in einer vernetzten Welt wird Team und Zusammenarbeit noch wichtiger. Daher tun wir gut daran, die Erkenntnisse von Psychological Safety ernst zu nehmen und sie zu verinnerlichen. Auch wenn die Arbeit Zeit kostet und neue Vokabeln gelernt werden müssen – ein Team, das füreinander ist, schlägt die besten Einzelkönner. Morgen mehr denn je.

Als Lumen unterstützen wir diesen Journey und bringen unsere Transformationsexpertise in diese Teams. Braucht ihre Organisationen einen Shift zu neuer Wirksamkeit sollten Sie sich Kompetenz ins Haus holen und Transformation mit beiden Händen anpacken. Daran arbeiten wir Tag und Nacht.

Marlin Watling führte als Personalleiter zahlreiche Personalsysteme ein und leitete in seinen 15 Jahren in Konzernen in Management-Teams Diskussionen zu Effektivität, Alignment und Prioritäten. Heute berät er Unternehmen zu Transformations-Themen und hat über die wirkungsvollsten Tools aus der Ecke von Startups hier geschrieben.

Wie OKRs in echt funktionieren

Mehr zu unserem OKR Angebot ist unter www.fokusziele.de zu finden.

Fokus. Speed. Ahh! Zwei Gewinner auf einen Streich! Da werden Ohren in Unternehmen ganz schnell scharf gestellt. Wenn heute von OKRs gesprochen wird, dann steigt die Aufmerksamkeit an vielen Orten. Google nutzt das System seit der Zeit als sie als eins der heißesten Startups der Welt auf sich aufmerksam machten – Objectives und Key Results (OKRs). Und viele andere haben sich daran orientiert wie Airbnb, LinkedIn, Spotify oder auch Daimler und SAP. Die gegenwärtige Faszination mit Startups bringt viele Ideen mit sich – OKRs setzen sich als ein Standard durch, der vielerorts probiert wird. Wir zeigen hier unsere Erfahrungen.

Antworten auf eine schnellere Welt

Die Welt ändert sich heute rasant. Jahrelange Vorhersagen zu Markt und Strategie sind oft genauso schwierig wie Jahresziele für Bereiche und Mitarbeiter. Das ohnehin ungeliebte Zielsystem in vielen Unternehmen knüpft Bonus an 2-10 Ziele pro Jahr. Manager haben in Quartal eins alle Hände voll zu tun mit Bewertung und Planung von Zielen, sowie der Bonuskalkulation. Und wenn sich dann Strategien oder Organisationsformen ändern, fragt man sich nach der Sinnhaftigkeit dieses HR-Prozesses. Seit Peter Drucker die MBOs als Management-Werkzeug in den 1960ern formulierte, hat sich die Welt derart geändert, dass es wohl Zeit ist für neue Ansätze. In unsrer VUCA-Welt sind viele Organisationen auf der Suche nach Fokus – wenige Ziele und relevante Bündelung von Energie. Auch wünscht man sich mehr Umsetzungskraft und Eigenverantwortung. Und da kommen die OKRs ins Spiel.

Ziele mit kurzen Zyklen setzen

OKR sind ein Zielsystem im Rhythmus von Quartalen. Jeder Bereich und Mitarbeiter setzt sich pro Quartal bis zu 4 Ziele – Dinge, die am Ende des Quartals wahr sein sollen. Jedes Ziel wird mit bis zu 4 Meilensteinen beschrieben – Dinge, die helfen, das Ziel zu erreichen. Durch die limitierte Zahl und limitierte Zeit entsteht Fokus und eine Momentum-Logik.

Dabei werden Ziele sowohl auf Führungsebene als auch von Mitarbeitern gesetzt. Anders als bei MBOs folgen OKRs keiner Wasserfall-Logik (erst GF, dann Führungszirkel, dann Mitarbeiter), sondern werden sowohl Top-Down als auch Bottom-Up formuliert. Merkt man einen Schiefstand der Ziele, dann muss man in den OKR-Gesprächen am Anfang eines Quartals ausloten, wo die Prioritäten liegen sollten. Diese Gespräche ins Teams und mit Mitarbeitern formen das Herzstück der OKR Logik und übersetzen Ausrichtung des Unternehmens auf den Beitrag und Commitment der Mitarbeiter.

Während des Quartals bewerten Mitarbeiter ihrer jeweiligen Meilensteine und Ziele in 1-2 Wochen-Rhythmus auf einer Skala von 1-10. Dies wird in einem System hinterlegt und schaffen OKRs Transparenz über Teams und Bereiche hinweg. Dazu kommen regelmäßige Update-Meetings auf Team- und Bereichsebene. In PPP-Meetings werden über Fortschritt (Progress), Probleme und Pläne gesprochen. Gemeinsame Hürden und Abhängigkeiten kommen so zur Sprache und werden adressiert.

Am Ende des Quartals sprechen Mitarbeiter mit ihren Führungskräften und in Teams über ihre Erfolge und Herausforderungen. Gemeinsam reflektiert man über das Gelernte und lässt das ins nächste Quartal einfließen. Neben der Logik von OKRs sind es vor allem Kultur und offene Kommunikation, die Lernen und Disziplin in der Organisation verankern.

So sieht der Einsatz von OKRs aus

Wie läuft das in der Praxis? Bei Lumen arbeiten wir mit einem Team von 8 Personen verteilt über Europa zusammen. Wir kommen aus unterschiedlichen Disziplinen und arbeiten an Projekten tage- oder monatelang zusammen. OKRs sind seit 1,5 Jahren bei uns im Einsatz und ermöglichen uns Koordination von Prioritäten und Transparenz über Fortschritte. Wir haben OKRs in zahlreichen Organisationen eingeführt und aus diesen Erfahrungen folgende Lehren gezogen:

1)      Es dauert bis zur Wirkung – 2-3 Quartale brauchen OKRs bis sie einen Effekt erzielen. Am Anfang gibt es viel Anpassungs- und Übungseffekte. Von der Disziplin über die richtige Art von Gesprächen. Die Lernkurve muss man einplanen und die nötige Geduld mitbringen.

2)      Zielformulierung braucht Übung – trotz der einfachen Logik von 4 Zielen und je 4 Meilensteinen brauchen Mitarbeiter Hilfe, die richtige Formulierung zu finden. Oft ist es am Anfang entweder eine Aufgabenliste, zu allgemeine Ziele oder zu unklar beschrieben. Mit der Formulierung kommt die Kraft ins OKR System.

3)      Im Herzen sind OKRs ein Austausch über Strategie und einzelnen Beitrag – ein Haupteffekt der OKRs liegt in der Diskussion über Ausrichtung. Man muss sich Zeit nehmen für das Vermitteln von Prioritäten und dem genauen Beitrag des Einzelnen. Das kann eine Umgewöhnung sein und darin liegt schon viel Potenzial, das gehoben wird, wenn die Gespräche am Anfang und Ende eines Quartals durchgeführt werden. Über die Zeit wächst Verständnis und Mitarbeiter sind sich klarer über ihre Rolle und was Strategie mit ihnen zu tun hat.

4)      Ernsthaftigkeit startet von oben – Transparenz und Fokussierung muss oben kommen. Dieses Signal ist wichtig und braucht Disziplin auf der obersten Ebene. Das fordert sowohl Entscheidung über die Prioritäten als auch die Bereitschaft zur Selbstbewertung und Diskussion von Gelerntem im aktuellen Quartal.

5)      Selbstbewertung braucht Augenmaß – die regelmäßige Einschätzung treibt die Transparenz. Organisationen sind geübt, sich selbst im positiven Licht zu präsentieren – daher prägt die Kultur die Selbstbewertung. Wenn man sich regelmäßig unfertig bewerten soll, ist das oft ein neuer Schritt. Hierin liegt eine Lernkurve für die Organisation wie auch große Möglichkeit, echte Beiträge griffiger zu machen. John Doerr nennt das eine der Superkräfte von OKRs.

6)      Software hilft – wir haben mit Pinnwänden, Google Docs, Excel, Confluence und spezieller OKR Software gearbeitet (Weekdone, Koan in unserem Fall). Die Investition in eine besondere Plattform lohnt sich, bringt aber auch da eine Lernkurve mit sich. Zeit und Schulung sind wichtig, um die gewünschten Effekte zu erzielen.

OKRs bahnen den Weg in eine neue Kultur

OKRs bringen enorme Kraft mit sich. Der Knackpunkt liegt in der Eigenverantwortung durch das Setzen von Zielen von jedem Mitarbeiter (oder Team), sowie in der regelmäßigen Diskussion von Strategie und Prioritäten. Da unterscheiden sie sich deutlich von MBOs – die einen kommen als Wasserfall über die Organisation, während OKRs den Austausch und die Perspektive an der Linie befeuern. Und doch sind OKRs kein Selbstläufer. There is no free lunch – einer zahlt immer. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen sich mehr mit Planen und Bewerten beschäftigen. Das wirkt auf den ersten Blick bürokratisch und gegenläufig dem Ziel von Flexibilität und Verantwortung. Die Logik von OKRs ist in 30 Minuten erklärt, die erfolgreiche Einführung dauert oft 2-4 Quartale. Es braucht Disziplin, Lernkurve und vor allem das Auseinandersetzen mit Strategie, Fokus und Transparenz.

Damit sind OKRs auch weniger ein Admin-Prozess und viel mehr ein Kulturtool. In Startups wirken OKRs, weil sie der Flexibilität die nötigen Umsetzungsmuskeln verleihen. In etablierten Organisationen helfen OKRs Fokus, Offenheit und Geschwindigkeit in Teams zu bringen. Zurecht bekommen daher OKRs so viel Aufmerksamkeit – und werden über die nächsten Jahre sicher noch vielerorts eingesetzt werden. Die Welt wird weiter VUCA sein. Da brauchen wir Tools, die flexible und konsequent gleichzeitig sind. OKRs spielen genau an dieser Front.

Marlin Watling führte als Personalleiter zahlreiche Personalsysteme ein und leitete in seinen 15 Jahren in Konzernen in Management-Teams Diskussionen zu Effektivität, Alignment und Prioritäten. Heute berät er Unternehmen zu Transformations-Themen und hat über die wirkungsvollsten Tools aus der Ecke von Startups hier geschrieben.

Millennials – warum wir mit ihnen rechnen dürfen

Während sich der eine oder die andere noch über die Generation Y wundert, werden im Jahre 2025 gut 75% des Arbeitsmarktes durch Millennials abgedeckt werden. Bedeutet für alle Organisationen: Es ist längst Zeit, sich mit dem Mindset dieser Generation zu beschäftigen. Hier ein paar schnelle Fakten:

1. 75% der Millennials würde eine Lohnkürzung in Kauf nehmen, um einer sinnvollen Arbeit nachzugehen.

2. Ein großer Teil der Millennials glaubt, ihren Vorgesetzten im Bereich der Technologie helfen zu können – bzw. zu müssen. 

3. Die Generationen Y und Z sind unsicher, was ihre Zukunft betrifft. Komplexität und neue Technologien führen zu Ungewissheit und Unsicherheit, was die Wahl des Berufs und Arbeitsplatz betrifft.

4. Millennials erwarten von ihren Arbeitgebern, dass sie einen Beitrag zu ihrer Umwelt leisten. Die Deloitte Millennial Studie zeigte 2018 deutlich: Millennials sind vom Engagement der Arbeitgeber in Bezug auf Umwelt und Nachhaltigkeit enttäuscht – und zugleich unvorbereitet und unsicher, was ihre eigene Haltung und Rolle in der Industrie 4.0 betrifft.

5. Millennials sind im hohen Maße medienaffin. Sie unterscheiden nicht mehr zwischen online- und offline-Gewohnheiten (POPC Mindset; “Permanently Online – Permanently Connected”).

6. Millennials suchen in ihrem beruflichen Umfeld vor allem Entwicklungsmöglichkeiten und erwarten neue Methoden und ein kreatives Umfeld. Aktuelle Studien zeigen: Millennials hegen mehr und mehr Zweifel daran, dass Arbeitgeber sie hinreichend mit „Soft Skills“ auf gegenwärtige und zukünftige Herausforderungen vorbereiten.

7. Millennials bleiben Organisationen treu, die Diversität und Flexibilität fördern sowie Raum geben. Junge Menschen suchen nach Vorbildern und Orientierung bei “Leaders for Change”. 

8. Millennials verändern sich kontinuierlich: Nur 12% der Generation Z kann sich vorstellen, für 5 Jahre beim aktuellen Arbeitgeber zu bleiben. Über 61% sehen einem Wechsel in weniger als 24 Monaten entgegen.

Weiterführende Literatur und Links:
1. Deloitte Millennial Survey: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-2018-millennial-survey-report.pdf

2. Deutsches Jugendinstitut e.V., Impulse 3/2018: https://www.dji.de/fileadmin/user_upload/bulletin/d_bull_d/bull117_d/DJI_3_17_Web.pdf

3. Der mediatisierte Lebenswandel - Permanently online, permanently connected, Vorderer, Klimmt

4. Tanja Gojny, Selfie - I like it: Anthropologische und ethische Implikationen digitaler Selbstinszenierung, 2016

Working out Loud & Mindset – was dahinter steckt

Wofür Working-out-Loud steht 

Der Hashtag #WOL kursiert seit gut 1-2 Jahren auch in der deutschen Twitter-, Blog- und LinkedIn-Sphäre. Was ist dran an "Working out loud", worum geht es? 

Schnell klären lässt sich: Trotz des Imperativs geht es bei WOL nicht darum, seine Arbeit laut schreiend zu verrichten. WOL möchte nicht extrovertierte Mitarbeiter noch weiter in den Vordergrund stellen – im Gegenteil, bei WOL geht es vor allem um Transparenz, Vernetzung und um die Förderung eines konstruktiven Mindsets (Growth Mindset: Carol Dweck). Entscheidend ist dabei das vernetzte Arbeiten über Hierarchiegrenzen hinaus. Ein hoher Anspruch also, der tief in die Unternehmenskultur eingreift. 

Foto: Martin Arnest Probst. typeseven.de

Erstmals beschrieben von Bryce Williams wurde Working-out-Loud durch John Stepper´s Buch und seine TEDs international bekannt. WOL versteht sich als Bewegung und folgt fünf zentralen Prinzipien: 

• Beziehungen: Es geht um nachhaltige Beziehungen, in denen man sich hilft. 

• Großzügigkeit: Alle teilen Wissen, großzügig, ohne eine Gegenleistung zu erwarten. 

• Sichtbare Arbeit: Transparenz und Wissensteilung ist ein Grundprinzip von WOL.
  So entsteht ein konstruktiver, nutzbarer Beitrag für das Netzwerk.

• Zielgerichtetes Entdecken: Lernende Haltung und Fokus auf die eigenen Ziele mit Unterstützung des Netzwerks. 

• Wachstumsorientiertes Denken: Hier geht es um das Mindset. Ein Growth Mindset sieht die Möglichkeiten, ist lösungsorientiert, im Gegensatz zu einem geschlossenen (fixed) Mindset, dass auf Probleme fixiert ist und Chancen und Innovation behindern kann.

Zuletzt hatten Firmen wie Bosch in Blogs und Presseerklärungen über "Die Zukunft des Arbeitens" #WOL als Arbeitsparadigma und Mindset für vernetztes Arbeiten und die digitale Transformation bekannt gemacht. 

„Working Out Loud ist mir wichtig, weil das vernetzte Arbeiten und das Nutzen der digitalen Möglichkeiten grundlegende Fähigkeiten im digitalen Zeitalter für uns alle sind. Und somit ist WOL auch für Bosch sehr wichtig. Die WOL Circles sind eine ganz praktische Methode, diese Fähigkeiten zu erlernen. Mich beeindruckt, wie schnell sich das Thema bei uns verbreitet hat und wie positiv das weltweite Feedback ist. Ich höre immer wieder, dass die Methode aufgrund ihrer Vielseitigkeit und ihrer Einfachheit ganz unterschiedliche Mitarbeiter begeistert und überzeugt. “

— Christoph Kübel, Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der Robert Bosch GmbH

WOL und Circles für Strategie und Transformation nutzen

John Stepper selbst erzählt, dass seine Ausgangsmotivation die Frage war: "Wie können Mitarbeiter im Unternehmen größeres Interesse an Collaboration-Tools bekommen?".

Ein zentrales Instrument von WOL sind die "Circles". Ursprünglich gedacht zur Entwicklung und Förderung von persönlichen Zielen, kann WOL auch mit unternehmerischen Interessen verbunden werden. Strategische Initiativen und Projekte, die Mitarbeiter verfolgen, lassen sich nach dem gleichen Prinzip fördern – vorausgesetzt die Mitarbeiter erhalten ein entsprechendes Zeitbudget, dass jedoch überschaubar ist, denn Circles funktionieren nach einfachen Prinzipien: 

• Kleine Gruppen von 3-5 Personen

• 12 Wochen lang regelmäßige Treffen einmal pro Woche für eine Stunde

• Die Gruppen brauchen eine hohe Termindisziplin und kommunizieren über Collaboration-Tools auch zwischendurch (Slack u. a.).

Es gibt mittlerweile einen Leitfaden auf Deutsch – für eine ganzheitliche und strategiekonforme Integration sprechen Sie uns an.

Unsere Erfahrungen

Wir haben #WOL und vergleichbare, kommunikative und auf Vernetzung ausgelegte Formate erprobt und eingeführt. Die Ergebnisse waren: 

• Eine höhere Vernetzung

• Eigene Produktideen

• Neue Kommunikationsformate

• Neue Werkzeuge und Prozesse für den Arbeitsalltag

Wir unterstützen Sie gerne mit der Konzeption, der Kommunikation und der Etablierung von ersten Workshops, WOL-Experten und den notwendigen Collaboration-Tools. 

Die Netflix-Kultur: Film oder Fakt? // Essay

“Es mag das wichtigste Dokument jemals aus Silicon Valley sein,” so Facebook COO Sheryl Sandberg. Oha! Wenn das mal keine Ansage ist! Um den Claim noch erstaunlicher zu machen: Sandberg spricht von einer 124-seitigen PowerPoint. Und von einem HR Dokument. Sie meint damit Netflixs Personalstrategie, die 2009 für Furore sorgte und seitdem Viele inspirierte. Der Titel des Dokuments lautet „Reference Guide on our Freedom & Responsibility Culture“ und enthält ein paar steile Ambitionen für modernes HR. Daher die Welle – weil HR oft nicht für steil oder modern bekannt ist. Jetzt sind fast 10 Jahre um – und wir haben uns gefragt: wie läuft’s denn so, Netflix?

Freedom & Responsibilty wurde von Patty McCord (Head HR, Netflix) in Zusammenarbeit mit ihrem CEO Reed Hastings entwickelt, um ihre Personalphilosophie zu beschreiben. Das ist eine gute Idee – eine Grundüberzeugung wie das mit Personal und Kultur zu laufen hat. In unsrer Analyse haben einige Unternehmen (wie Pixar, Google, GE, Apple oder eben Netflix) den Mumm gehabt, ihre Kultur mit einer klaren und konträren Denke auszurichten. Wir haben das in Case Studies aufgearbeitet und diese Kulturen unterscheiden sich inhaltlich, sind aber jeweils in sich durchgängig und klar. Die HR-Philosophie von Netflix startet mit einer simplen Frage:

Welche Kultur brauchen wir als Netflix, um über mehrere Generationen Erfolg zu haben?

Als Antworten folgen 7 Aspekte und jeweils einige Ausführungen. Manches davon ist erstaunlich austauschbar („wir brauchen Passion“) und anderes ist erstaunlich („harte Arbeit ist nicht so wichtig, Effektivität ist“ oder „Prozess vertreibt gute Leute“). Das Dokument kann man hier sehen und ein Harvard Business Review Artikel beschreibt die Ideen. Wenn Leute das Dokument im Hinterkopf haben, dann kommen häufig zwei Sprüche, die wir näher unter die Lupe nehmen:

1)      Behandle Mitarbeiter wie Erwachsene

2)      Lass Mitarbeiter ihren eigenen Urlaub festlegen

Um mit der Analyse zu starten beginnen wir mit dem Brain hinter dem Dokument – Patty. Mr. McCord tummelte sich die ersten Jahre durch verschiedene HR-Rollen im Silicon Valley (Seagate, Sun, Borland) bis sie dann 1998 als „Chief Talent Officer“ zu Netflix stieß. Damals war der Streaming-Gigant noch mehr Idee als Organisation und Pattys Rolle bestand darin, die Kultur zu formen. Wie sie später sagte, sprach CEO Reed Hastings sie an: „Lass uns die Firma aufbauen, von der wir immer geträumt haben. Eine Firma, bei der wir immer noch gern arbeiten, wenn sie erfolgreich geworden ist.“ Und Patty war sold.

10 Jahre später kam dann das berühmte Dokument. Es ist eine Mischung aus gesundem Menschenverstand, Silicon-Valley-Mut und pragmatischer Attitüde. Daher auch die Wirkung: „Weil es sehr logisch und wahr ist.“ (Business Punk Interview) Zur vollständigen Story gehört sicher auch, dass Patty drei Jahre nach dem Dokument den Absprung von Netflix machte und heute als Autor und Consultant ihre Ansichten verbreitet. Gab es Stress? Hat es nicht funktioniert? Da forscht man vergeblich. Aber es passt zu Patty (und wohl ihrer Philosophie): es ist dumm, Mitarbeiter ewig halten zu wollen. Da ist er wieder: der Common Sense und Mut.

Behandle Mitarbeiter wie Erwachsene.

Im Netflix Dokument schimmert die einfache Maxime durch, die man seither immer wieder in HR-Diskussionen hört: „Mitarbeiter wie Erwachsene behandeln“. Das ist nett und trägt den passenden Klang für unsere Zeit und Lage. Wie sieht das in der Realität aus?

Wir Geübte im Umgang mit Erwachsenen müssen feststellen, dass Erwachsensein keine digitale Option ist. Menschen sind unterschiedlich erwachsen, auch über 18 Jahren alt. Schau in Management Meetings. McCord spricht sicher von Respekt und Verantwortungsbewusstsein. Beim Blick auf HR-Fragen stößt man hier leider schneller an Grenzen als einem lieb ist. Beispiel Gehälter.

Wir waren kürzlich mit einem Shooting Star der Startup Szene in Deutschland im Gespräch. Dort läuft das Produkt und sie können gar nicht schnell genug Mitarbeiter finden. Bisher gibt es keine Regeln zur Gehaltsfindung außer gesunder Menschenverstand. Und kaum sind sie über 500 Personen kommt ein Drama nach dem nächsten. Mitarbeiter reden miteinander – und des einen Common Sense ist nicht gleich des anderen Common Sense. Diskretion führt zu Gehaltsgefälle ohne Erklärung – und das führt zu Frust und Diskussionen.

Dann werden Anpassungen gemacht - das ganze Jahr durch. Nächstes Thema. Man trainiert die Organisation auf permanente Gehaltsverhandlungen. Um dieses Chaos in Bahnen zu lenken sind wir schnell beim Prozess und den Regeln – wann wird mit welchem Maßstab Gehalt angepasst. Zack, Regel. McCord hat Recht, dass Wachstum Regeln braucht und das schnell aus dem Ruder laufen kann. Und dann wird es inflexible und die guten Leute springen ab. Aber Regeln schaffen Gleichheit, was der ganzen Organisation guttut. Es ist eine feine Balance zwischen Regeln und zu vielen Regeln.

Erwachsenen-Mentalität reicht nicht. Nimm Home Office. Vor 2 Jahren machte die Runde, wie Yahoo seine Mitarbeiter wieder zurück ins Cubicle pfiff, weil das Arbeiten zuhause zu viele unerfreuliche Nebenwirkungen hatte. Wir kennen das: schreiende Kinder im Hintergrund auf dem Spielplatz, Echos in der Stimme von welchem Örtchen auch immer, oder das „Webcam geht gerade nicht“ Thema. Erwachsene: ja. Aber soo weit trägt die Idee auch nicht.

Warum dann die große Resonanz? Weil die Idee sinnig und direkt ist. Der unterschwellige Ton in zu vielen Unternehmen ist zu hierarchisch.  Viele Personalprozeduren sind komplex und wenig nachvollziehbar. Und Leute heute kommen nicht mehr zur Ausbildung, um in der gleichen Firma in die Rente zu gehen. Sie können wechseln und tun das immer häufiger. Da brauchen Organisationen ein Update ihres Menschenbilds und müssen Mitarbeiter mehr wie Freiwillige oder Freelancer behandeln. Und in der Zeit der Wissensarbeit kennen Mitarbeiter die Jobs häufig besser als Vorgesetzte oder Senior Manager. Die Förderung von Verantwortung und Eigeninitiative braucht da entsprechende Personalprozesse und Kultur, da hat Netflix recht.

Der unbegrenzte Urlaub

Die größte virale Wirkung hatte wohl ein Beispiel im Netflix-Deck. Dort wird beschrieben, wie Netflix das Urlaubskontingent abschaffte und jeder selbst entscheiden konnte, wann und wie lange er in Urlaub geht. „Wenn wir Arbeitszeiten nicht aufschreiben,“ so die Logik im Dokument, „warum schreiben wir dann den Urlaub auf?“. Fairer Punkt – aber wie viel steckt da eigentlich als Benefit?

Zunächst muss man betonen, dass Urlaub in den USA anders vergeben wird als hierzulande. Wir sind per Gesetz dazu befugt, 24 Tage zu nehmen. Die meisten Unternehmen machen 30 Tage – und die Fälle, die das nicht machen bekommen immer mehr Stress damit, wie wir im Recruiting bei Firmen erlebt haben. In den USA ist da nichts per Gesetz geregelt – und öfter mal startet da jemand mit keinem einzigen Urlaubstag in den Job. Urlaub wird gerne als Retention-Instrument genommen (5 Tage nach 1 Jahr, 10 Tage nach 3 Jahren, etc etc, 30 Tage nach 25 Jahren). Im Schnitt nehmen Amerikaner 12 Tage Urlaub, 42% nehmen im Jahr gar keinen Urlaub.

Da das all-you-can-vacate Buffet zu eröffnen ist also mal ne Ansage. Daher auch die virale Wirkung in den sozialen Medien. Aber das ist mehr Marketing als Realität. Hoch motivierte Mitarbeiter werden kaum die 4-6 Wochen Urlaub nehmen, die ihnen zustehen. Viele Unternehmen haben das Problem von ungenutztem Urlaub und lösen es durch Verfallsfristen zum 31. März des nächsten Jahres. Daher die Welle an Eltern mit ihren Kindern auf dem Spielplatz in den letzten zwei Märzwochen.

Seit einigen Jahren ist Vertrauensarbeitszeit zunehmend usus. Kein Stundenzettel und freie Wahl der Arztbesuche. Die Realität hier ist, dass es sehr zu Gunsten der Unternehmen geht. Wer unterschreitet schon seine 40 Stunden permanent? Welches ambitionierte Unternehmen hat nicht zig Fälle mit Work-Life Balance Workshops, in denen das Life vor der Work gerettet werden muss?

Bei Netflix: welcher Arbeiter würde sich schon 70 Tage Urlaub nehmen, einfach weil er es kann? Und wie lange würde Netflix das mitmachen? So was geht dann auch nur, wenn der Kündigungsschutz entsprechend locker ist. Hierzulande würde man mit so einer Policy ziemlich zu kämpfen haben, Missstände wieder zu korrigieren. Aber selbst in den USA hat diese Urlaubsregel mehr mit Marketing zu tun als mit praktischen Benefits für die Mitarbeitenden. Kommt jemand wirklich zu Netflix, weil man theoretisch endlos in den Urlaub kann?

Aber auch hier zeigt sich die Netflix-HR Logik stimmig. Sie ist mutig, hinterfragt und schafft ab, was nichts taugt. Und deshalb hat sie zurecht solch große Aufmerksamkeit bekommen. Eine Ansage zur Kultur zieht schon Mitarbeiter an, selbst wenn es mehr Schein als Substanz ist. Generell sollten Unternehmen sich im HR mehr selbst herausfordern und klarere Stellung zur Einfachheit beziehen. Da geht sicher noch einiges.

Film oder Fiktion

Der Netflix Fall verdeutlicht uns, dass sich unsere Welt ändert. In der Wissensarbeit brauchen wir neue Modelle, die nicht aus dem Taylorismus der Fabriken kommen und über der Klassenkampfmentalität stehen. New Work braucht neue Regeln. Personal hat noch einiges an Potenzial in sich, das Spiel vorne mitzuspielen. Immer mehr Unternehmen merken, dass Mindset und Kultur Geheimwaffen sein können. Peter Drucker wird der Satz zugeschrieben: „Kultur verspeist Strategie zum Frühstück“. Und Recht hat er. Wer Personalphilosophie als zu abgehoben abtut und New Work als Spielerei aussortiert, bleibt in der Zeit stehen. Wer einen klaren Mindset für seine Organisation entwickelt und seine Kultur schärft wird vorne dabei sein. Das kann man auf Netflix sehen…

Marlin Watling war 15 Jahre im Personalmanagement, ist aktuell Partner bei Lumen und schaut gerne Serien auf Netflix, egal ob Fakt oder Fiktion. Er berät gerne Organisation zu Mindset-Themen.

Wie ein Corporate Mindset zu besseren HR Entscheidungen führt

Jeden Tag prägen HR Entscheidungen das Geschäft und stellen Weichen für die Zukunft. Es sind die Personalentscheidungen, die große Aufmerksamkeit bekommen – man redet über die neuen Einstellungen, über Beförderungen, über Reorganisationen und Abgänge wie Trennungen. Das Geschäft dreht sich um Leute. Als Führungskräfte müssen wir uns fragen: wen wählen wir aus? Wem geben wir mehr Verantwortung? Und wer erfüllt die Erwartungen nicht?

Die Grundlage für Entscheidungen

Wenn wir ehrlich mit uns sind, dann sind die Grundlagen für viele dieser Entscheidungen sehr subjektiv. In Vorstellungsgesprächen läuft ohne Vorbereitung und Leitfaden vieles ohne Vergleichbarkeit ab – und damit sind objektive Kriterien schwer zu berücksichtigen. Aber selbst wenn wir einen Leitfaden und Kriterien zur Hand haben stellt sich die Frage: stellen wir die richtigen Fragen? Entscheiden wir auf einer guten Basis, die nachhaltig die richtigen Leute an die richtige Stelle bringt?

Wir fragen nach Fähigkeiten und Erfahrungen, und erahnen die richtige „Einstellung“ – aber wie vergleichen wir das?

Wir brauchen Transparenz

Als Verantwortungsträger in solchen Entscheidungen müssen Sie einen Weg beschreiben, den andere mit Ihnen beschreiben können. Fragen und Zweifel an Entscheidungen kommen wenn die Grundlagen für die Entscheidungen nicht klar sind. Transparenz hilft einer Organisation, Entscheidungen nachzuvollziehen und mit an Bord zu sein. Das braucht es vor allem in diesen Entscheidungen mit viel Aufmerksamkeit – HR Entscheidungen.

Wenn also Transparenz so wichtig ist – wie kommunizieren wir die Kriterien bei Werten und Einstellungen?

Entwickeln Sie den Corporate Mindset

Eine Beschreibung von Ihren Erwartungen und gemeinsamer Ausrichtung wird Ihnen helfen, ihre Entscheidungen zu schärfen und diese zu kommunizieren. Kommunikation ist dabei immer tricky. Es wird Diskussionen geben. Man wird die Richtung in Frage stellen und Konstanz in Entscheidungen nach Fehlern durchsuchen. Und genau diese Diskussionen bieten eine große Chance für Transparenz. Wenn Sie den Ball ins Rollen bringen und in diese Gespräch investieren, werden Sie eine solide Grundlage entwickeln, was Sie von Ihrer Organisation und den einzelnen Mitarbeitern erwarten. Das schafft Identität und Überzeugung.

Mit einigen Methoden werden Sie in der Lage sein, den Prozess aktiv zu gestalten und die Organisation mit einzubeziehen. Das zeigt der Organisation Ihre Wertschätzung und nutzt eins der am meisten unterschätzten Mittel im Werkzeugkasten von Führung: das Zuhören. Das kommuniziert: sie kümmern sich um die Belegschaft.

Den Standard setzen

Wenn der Corporate Mindset entwickelt und benannt ist, können Sie Ihre Personalentscheidung stringenter kommunizieren – sie haben eine solide Basis für das Warum und das Wie. Mit einer Visualisierung Ihres Corporate Mindsets kommunizieren Sie nachhaltig und die Werte und Einstellungen bleiben dem Unternehmen präsent. Die HR Organisation ist ein kritischer Teil im Rollout des Mindsets. In dieser entscheidenden Phase werden Mitarbeiter das erste Mal ausführlich und systematisch mit dem Mindset konfrontiert und positionieren sich. Wenn Personalentscheidungen dann mit dem Mindset begründet werden – seien es Einstellungen, Promotionen oder Trennungen – dann lernt die Organisation schnell, wie die Weichen bei Ihnen gestellt sind. Außerdem haben Ihre Führungskräfte ein starkes Tool an der Hand, um Führung auszuüben.

Wir wissen alle: Fähigkeiten kann man lernen, ein Mindset entwickelt sich im Laufe der Zeit mit Erfahrung und vielen kleinen Entscheidungen. Deshalb entwickelt ein Corporate Mindset eine solche Wirkungsgewalt – er setzt den Ton und richtet eine Organisation aus.

Klaus Motoki Tonn wirbelt seit 15 Jahren in kreativen Zentren und internationalen Großkonzernen. Er trifft gerne objektive Personalentscheidungen und ist aktuell Partner bei Lumen. Motoki entwickelt gerne mit Organisationen deren Mindset und Kultur.