Agile's Blind Spots: Some Thoughts for Adopters

Why Agile Isn’t the Silver Bullet You Thought It Was

TL:DR below.

In the lexicon of organizational buzzwords, "agile" has ascended to Olympian heights. Once confined to software development circles, this transformative methodology has spread its wings to revolutionize government sectors, traditional industries, and even spaces as unconventional as church organizations. Amidst this backdrop of seemingly universal endorsement, two questions persist like a haunting melody:

• does agile truly deliver on its promises?

• and under what conditions does agile flourish?

Yet, there is a dark side to agile that can sometimes be overlooked. Some companies have turned away from agile, abandoned their transformation projects, or have moved on entirely. A notable void exists in the use of key agile techniques such as Scrum at large software powerhouses, and whispers abound that even the well-publicized Spotify model is no longer in use at Spotify.

Consider this piece not as a buzzkill, but rather as a necessary reality check. It's the Michael Pollan of management methods, taking a granular look at what's really on your plate before you swallow it wholesale. As appealing as it may be to go full-throttle into an agile transformation, a reflective pause could save you more than just time and resources—it could be the reality check your employee morale needs.

In this article, we'll explore some of the tensions of agile that you should be aware of. We'll highlight five problems that are either overlooked or ignored, and that could hamper your push for speed, collaboration, and customer intimacy. Finally, we'll examine the driving forces behind agile and discuss strategies mature organizations can deploy to navigate this complex landscape.

Behind the Agile Curtain: A Reality Check

Agile, in essence, is a work philosophy rooted in collaboration and rapid feedback, engineered to make teams fast and flexible in the face of change—a non-negotiable in today's accelerated markets. From its humble origins in software development, Agile has diversified its utility across various sectors, promising quicker, more effective results.

This approach was born out of the tech industry's unique challenges. Software development differed inherently from traditional manufacturing and service models. Early visionaries saw the need for "evolutionary project management" and "adaptive software development." The crux was simple: rigid planning models like "waterfall" often led to inefficient outcomes because of poor customer prediction. They realized that they often build something that didn't work at all. The insight was that software was too new and we're too bad at predicting what the customer wants. Only an iterative approach can help us uncover that. Instead, a more fluid and iterative approach was needed. All this crystallized into the 2001 Agile Manifesto, which encapsulated the guiding principles for this emerging methodology.

So, Agile isn't merely a fad; it's an inversion of traditional management, advocating for flexibility over rigidity, practical outcomes over paperwork, and customer engagement over contractual obligations. If organizational methods were films, Agile would be the "Moneyball"—leveraging real-time data for strategic tweaks and high-impact results.

On a 10-year reflection, many practitioners found tensions and inefficiencies in the applying agile ideas. One participant pointedly summarized the mood:

"The agile movement is in some ways a bit like a teenager: very self-conscious, checking constantly its appearance in a mirror, accepting few criticisms, only interested in being with its peers, rejecting en bloc all wisdom from the past, just because it is from the past, adopting fads and new jargon, at times cocky and arrogant."

As Agile moves from tech corners to corporate boardrooms, its growing pains become more palpable, revealing inherent conflicts with established management practices. This article will delve deeper into these conflicts, outlining five pitfalls you should sidestep in your Agile journey. These issues are not merely footnotes; they're potential tripwires that warrant your full attention.

The Cracks in the Agile Facade: A Solution-Oriented Analysis

1 - Buzzword Bingo

I said it up top. The lingo around agile is intense. Agile, scrum, Kanban, sprint, guilds, tribes, clusters, WIP, ... Sure, none of them is overly complex to understand. Some of them are just a tad unclear. Guilds, for example. Or Squads or tribes.

The jargon of agile methodologies can feel like a secret handshake among initiates. While these buzzwords signal a shift towards more modern, efficient ways of working, they can also create an exclusionary atmosphere, sowing confusion and derailing your change efforts.

Guilds are an org concept coming from the famed Spotify presentation. In their world (at that stage) it was a way to have experts interact. This helps knowledge sharing, cross-pollination of ideas and builds trust across the organization. No formal charter or authority needed. Good idea. Other names for it are expert sessions, round tables, and knowledge networks. Or is it something different?

Well, it is a fast-evolving feed. Words change meanings and organizations use them in their own context. Introducing a bunch of Spotify words can signal a new way of doing things.

However, if people don’t understand thean that does not help. If there is confusion about the purpose or rules for a technique - that cannot be good for implementing it. When you overload the organization with fad-lingo you are not serving your people.

People have pointed out that the Spotify-lingo has sort of a hipster mythology around it. Not getting it and asking too many questions makes you look dumb and out of touch. Questioning a technique is an affront to the “new ways” and puts you into the out-of-date camp.

Again, shakeup can be good. Disorientering is a disservice. As some say: If you confuse you lose.

The remedy is straightforward but critical: Choose your agile language carefully and tailor it to your corporate culture. Pick your lingo carefully and avoid mere copying. Make ideas simple to understand for everyone in everyday language. And then be consistent in application and use of your words. This way, you make the agile model accessible, stripping away the mystique and making room for actual progress. Because in the high-stakes game of corporate management, clarity isn't just a virtue; it's a lifeline.

2- Complexity and Untrue Promises

It's often said that agility is the secret sauce for startups, but what happens when this approach collides with the well-oiled machinery of an established corporation? For a professional manager at the helm of a large enterprise, implementing agile methodologies can feel like retrofitting a speedboat engine into a tanker; it's doable, but not without challenges.

Many companies find themselves in the middle of what's humorously termed "Water-Agile-Fall." It’s a mash-up of traditional waterfall planning with agile elements sprinkled in. You'll see Kanban boards adorning conference rooms, daily stand-ups becoming routine, all while long-term projects and budget cycles persist. The result? A complex patchwork that taxes employees, forcing them to serve two masters: the fast-paced ethos of agile and the stringent control mechanisms that large corporations are built upon.

So why should you care? The key issue is focus. In an agile framework, the endgame is customer value. But, how can one focus on customer value when the layers of corporate bureaucracy dilute end-to-end ownership? Often, employees find themselves bound by delivery plans, devoid of any customer interaction, thereby missing the very essence of agility. This complexity not only erodes efficiency but also frustrates the heck out of people - and is often not faster at all.

The corporate solution for agile is not good news. Some people came up with SAFe and have evolved it over the last years. If you work with SAFe, you acknowledge the need for industrial control while acting agile. The price is an administrative beast that you have to feed. Maybe it will evolve in the future and become light-weight and easy. The promise of being light and fast is certainly not true today.

The takeaway for corporate leaders? Simplify. Agility is fundamentally about enabling teams. Assess the agile framework from the perspective of the average employee; is it adding value or confusion? It's not about adding more; it's about pinpointing what really matters. Successful companies cut through the noise to focus on a few key ideas, aligning their organization around them. As the saying goes, "simplicity is the ultimate sophistication."

I find that successful companies don’t do a lot of bullshit. They figure a few key things out and align around them. And they have the guts to get rid of what doesn’t work. The key with complexity is simple: check how many key ideas are really relevant and where your limit is.

3 - New Skills Needed

In the industrial era, companies were designed like clockwork; each cog had its function, and employees were the hired hands that kept the wheels turning. Agile disrupts this model, pushing for an environment where ownership is diffused throughout the organization. Why? Because today's volatile business landscape demands it.

For managers steering the ship in large corporations, recognizing that old skills may not service new needs is crucial. The agile ethos doesn't just tweak workflows; it demands a radical rethinking of the skills that drive those workflows. Gone are the days where a defined skillset in isolation would suffice. Now, employees must be adept at communication, creativity, empathy, and decision-making. If your team's CVs haven't been updated in the last 20 years, you've got a talent mismatch on your hands. It's either retraining, new hiring, or fingers crossed for some fast, organic upskilling.

So, what's the game plan? First, perform a realistic skills assessment to identify the gaps and the talents you have on hand. Then decide whether to train, hire, or seek external help. Skill alignment is not just an HR agenda; it's a strategic necessity.

Secondly, optimize your team interactions for speed and clarity. collaboration is a beast. You can meet yourself in circles. As they say in Team Topologies: “collaboration is the most expensive mode of interaction”. If different teams are not clear how they relate to each other, it will slow you down. Someone will always wait, someone will always be under pressure. And if the interaction is not clear then often the ownership to what makes the customer ist just as unclear. The biggest missing value statement in the agile manifesto is: Successful outcomes over efficient delivery. Rather than just everyone doing a piece and pushing it on - who looks that the customer has a solution they love? Ownership and product thinking are key - and those skills are rarely readily available.

So, remove roadblocks and set clear guidelines to enable your team to move with purpose and confidence. The devil is in the details, but your path to agile transformation is paved with these critical considerations. Optimize for fast flow so that people can move with boldness and confidence.

4- Culture eats agile for breakfast

"We don't do agile, we do culture." When a Netflix engineering manager pronounced this, it was more than a catchy phrase. It underscored a truth many ignore: no amount of agile methodology will save a company plagued by a culture that is risk-averse, political, and siloed. Rather than trying to follow a manifesto or some practices, they emphasize the secret sauce behind a successful agile implementation: a culture of trust, collaboration, and risk taking. Peter Drucker would likely nod in approval: culture indeed trumps methods, every time.

If a culture is political (as most larger companies are), is risk-averse (also most) and siloed (yes) - well any agile introduction will be cut in a thousand pieces. Politics, fears and silos facing an open system lead to less speed, not more. You can’t magicwand your way out of a bad culture through a few Kanban boards.

If you add the aforementioned complexity and confusion, you get more politics not less. The ‘progress over perfection’ mindset might send shivers down the spines of business veterans accustomed to thorough risk assessments. Hence, agility isn't just a toolkit but a cultural paradigm that requires careful nurturing. It can’t just be superimposed upon an existing culture and expected to flourish.

This also sometimes scares away the people you need and want. Richard Cringley made this interesting observation about three waves of cultures - pioneers, settlers, city dwellers. In startups you have pioneers - people who love open spaces, no restraints and blazing their way where no one was. Settlers come next, bringing much-needed maturity and structure to the pioneering spirit. Lastly, enter the city builders or 'suits', who zoom in on profitability and scalability. I'm thinking of companies like trees. When they are young they are still flexible and limber and try to find their place in the world. When they are big, they get harder and hard and less flexible but they can survive a harsh winter.

These three cultures are not mutually exclusive, but they don’t often co-exist in companies. Pirates don’t like to work with bean-counters. Especially since the beanies usually have the money and are so terribly unimaginative. It is rare to keep an innovative edge in a large corporation.

Agile is the main tool for settlers. It can work with pioneers and figure things out. It then hands it over to the suits who deliver efficiency and quality. Agility is about fiddling around till it works.

So, what's the actionable insight here? Know your organizational culture well enough to discern where agile will be most effective. Identify those pockets where agile can offer the maximum return on investment. And, crucially, consider the handoffs between the agile 'settlers' and the more corporate 'city builders'. Each must understand the other's language and imperatives for the company to fully realize the potential of agile. Agile is not a one-size-fits-all proposition; it thrives best when aligned with the right cultural soil.

5 - The Paradox of Excessive Agility: Stability as the Forgotten Virtue

Agile practices are often the silver bullet of adaptability in the corporate world. However, it is important to remember that excessive agility can lead to instability and a lack of stability can be detrimental to organizational success.

This dynamic can be exacerbated when the agile cycles are compounded by shifts in corporate priorities, strategies, and key ideas, making the landscape even more fluid than what agile methods alone would prescribe.

Agility inherently encourages an organization to pivot based on customer feedback and discovery. In an ideal setting, this leads to a virtuous cycle of improvement and adaptability. However, when you add layers of corporate-induced changes—new business strategies, shifting priorities, or evolving key performance indicators—the situation can quickly become overwhelming. Teams find themselves not just adapting to customer needs but also recalibrating for internal shifts, sometimes with conflicting directions.

So, what does this mean for an organization's depth of work? If teams are subjected to a revolving door of priorities and strategies on top of their agile adaptiveness, they have little incentive to delve deep into any project. The sentiment becomes, "Why invest in something that's likely to change tomorrow?" In such an environment, processes rarely mature, and team cohesion can suffer. Constant change doesn't just undercut depth of expertise; it can also lead to burnout and a disillusioned workforce.

It's a complex paradox. On one hand, agility aims to make an organization more responsive and dynamic, but when compounded by corporate fickleness, it risks creating a chaotic environment that is ironically resistant to meaningful, deep-rooted change. It becomes a landscape of constant reaction rather than one of thoughtful, proactive innovation.

In summary, while agile methodologies have their merits, it's important to balance them with periods of stability. Continuous change might seem progressive, but it can also stymie long-term growth and deep expertise. The goal should be a harmonious blend of change and stability, each acting as a counterbalance to the other, allowing for both quick wins and sustained success. Again, pick your battles and look at the initiatives from a perspective of the employee.

How Tech Giants Are Silently Departing from Agile

The "Spotify Model" was an agile framework that initially gained fame for its use of squads, tribes, chapters, and guilds as a way to organize cross-functional teams for product development. It offered a different approach compared to more traditional hierarchical or matrix organizational structures. The model was publicized in 2012 when Hendrik Knieberg share two YouTube videos about it. The Lingo, Spotify's success and a vibe of being fresh and flexbible gave it wide popularity.

However, former Spotify employee Jeremiah Lee shared in 2020 why Spotify has largely discarded their organizational approach. The main reason: it caused organizational chaos, the skills were not in place and it didn't scale with Spotify's growth.

Often agile is done on the ground floor. Local work packages are optimized and delivered in agile rhythms. However, the dance in one wagon doesn’t really move the train. The biggest drawback is the absence of agile working from senior levels. Is there a Work-in Progress limit on the portfolio? Is budget allocated to the greatest market needs? Are decisions driven by real customer feedback? Without a serious attempt of the senior leaders to get on the agile train, you will not drive the transformation.

In a brilliant article, Gergely Orosz looked at great software companies and their use of agile. In How Big Tech Runs Tech Projects and the Curious Absence of Scrum he analysed over 100 tech companies, including Apple, Amazon, Google, Facebook, Uber. The results? NO ONE used SAFe. They didn’t even have agile methods. No Scrum. No standard project management. His key takeaway is simple and stunning: great software companies hire great software people, give them a large scope (not just software, but business ownership) and try to empower them as much as possible.

Again, they look at the employee experience. Do developers have what they need to do excellent work? Are they empowered to make decisions? Is the infrastructure and tooling set up to make their live fast and easy?

The New Agile: Building the Right Culture

The world is unpredictable. Customer demands are evolving. Value propositions shift and new competitor emerge. Reinventing yourself and moving into new spaces is not just an option—it's a necessity.

Yet, established organizations often find themselves ensnared in the tension between the need for a scalable structure and the imperative to be nimble. While Agile frameworks promise a way out, their efficacy in established settings depends not just on lip service to new methodologies, but on a comprehensive cultural and mindset transformation.

We think that three key practices might make the most difference in most situations.

1 - Visualizing work and limiting work in progress. Both on the team level but especially on board level. By providing transparency and a well-groomed backlog, you will provide clarity and alignment to the entire organization, enabling teams to prioritize and focus on the most valuable work.

2 - Getting real customer feedback. Many organizations lack the customer interaction and end-to-end ownership that is essential for agile to be successful. This is because organizations are often divided into silos and because teams are often focused on delivering against plans rather than on delivering value to customers. By listening to customer feedback, organizations can help their teams to work on the right things, meeting customer needs and driving value.

3 - Working in short cycles with ownership in the teams. Giving teams a real say in the scope of their work and empowering them to make decisions increases accountability and ownership, resulting in more efficient and effective agile practices.

Agility is not a band-aid for a slightly stiff organization. It is a turning on its head of traditional hierarchies and processes to enable people to act with autonomy, purpose and mastery. The best agile organizations have this down: they work to empower their employees and remove roadblocks for them.

Closing thought: "Building the Right Culture Is the True Agile". In any transformation, it is hard to overemphasize the need for the right culture. Structure is the wrong emphasize, culture is the main focal point.

TL;DR

Agile is a popular work philosophy that emphasizes collaboration, rapid feedback, and flexibility. While it has many benefits, it also has some potential pitfalls, especially for large corporations.

Here are five problems with agile that you should be aware of:

1. Buzzword bingo: The jargon around agile can be overwhelming and exclusionary. Choose your language carefully and tailor it to your corporate culture.

2. Complexity and untrue promises: Implementing agile in a large corporation can be challenging, especially if you're trying to retrofit it onto existing processes. Focus on simplifying and focusing on the core agile principles.

3. New skills needed: Agile requires employees to have a wider range of skills, such as communication, creativity, empathy, and decision-making. If your team doesn't have these skills, you'll need to invest in training or hiring.

4. Culture eats agile: The success of agile is tied to the culture of an organization. Understanding the company's risk appetite, political landscape, and silo mentality can offer insights into the effectiveness of an agile approach.

5. Paradox of Excessive Agility: Too much agility can lead to instability. Stability and long-term focus are virtues not to be forgotten in the pursuit of agility.

Case Study

• The "Spotify Model" popularized agile concepts but has since been largely abandoned by Spotify itself due to organizational chaos and scalability issues.

• Contrary to popular belief, top tech companies like Apple, Google, and Amazon aren't strictly adhering to well-known agile frameworks like SAFe or Scrum. Instead, they focus on hiring excellent talent and giving them a broad scope and autonomy.

• Agile's success isn't about just the methodology but about a fundamental cultural and mindset shift within the organization.

Recommendations

If you're in the middle of an agile transformation, here are a few recommendations:

• Visualize Work and Limit WIP: Increases organizational clarity and focus.

• Real Customer Feedback: Ensures the work is valuable and aligned with market needs.

• Short Cycles with Team Ownership: Empowers teams, increasing efficiency and accountability.

The ultimate takeaway is that the culture—not the structure—is the cornerstone of agile success. The goal is to turn traditional hierarchies upside down to enable autonomy, purpose, and mastery.

Millennials und Gen Z – dem Arbeits- und Fachkräftemangel begegnen

„Gib mir’n kleines bisschen Sicherheit. In einer Welt in der nichts sicher scheint. Gib mir in dieser schnellen Zeit irgendwas das bleibt.“

— Silbermond

Studien, wie die 18. Shell Jugendstudie, versuchen zu ergründen, wie sich die Einstellungen, Verhaltensweisen und Werte von jungen Menschen im Verlauf der Zeit entwickelt haben. Wir selbst haben auf der letzten Ideenexpo mit über 5.000 Jugendlichen zu tun gehabt und sie gefragt, wie sie sich ihre Zukunft vorstellen?

Seit unserem letzten Beitrag zur Generation Y (Millennials) und der Generation Z (Digital Natives) im Januar 2019 ist einige Zeit vergangen. Langsam wächst bereits die Generation Alpha heran. Zur Generation Y werden ungefähr Menschen der Jahrgänge 1980 bis 1994 gezählt, während die Jahrgänge 1995 bis 2010 der Generation Z zugeordnet werden. Auf sie folgt wiederum die Generation Alpha, die erst in den kommenden Jahren ins Berufsleben einsteigen wird.

Leben in Zeiten vielschichtiger Ungewissheiten

Ein entscheidender Unterschied zwischen den erwähnten Generationen liegt darin, dass die Generationen Z und Alpha die Welt vor dem Internet kaum bis gar nicht kennen. Sie mit Kanzlerin und jederzeit verfügbaren Medien aufgewachsen. Daneben erleben beide Generationen Zeiten großer Unsicherheiten und Ungewissheiten auf.

Die Digitale Vernetzung, soziale Medien und das Phänomen der zunehmenden Empfindung von Einsamkeit scheinen den Effekt ihrer Wahrnehmung zu verstärken. Die Erfahrungen der COVID-19-Pandemie, eines Kriegs und hoher Inflation in Europa sind Szenarien, Probleme und Themen, die wir vor ein paar Jahren nicht für möglich hielten, weil unsere Welt trotz Dotcom-Blase, 9/11 und der Wirtschaftskrise in 2008 eine andere war.

Suche nach Sinn, Authentizität und Sicherheit

Wie können wir den folgenden Generationen in solchen Zeiten einen guten Einstieg ins Berufs- und Arbeitsleben ermöglichen, der ihr Vertrauen ins Leben und für die Zukunft stärkt und gemeinsam dem Arbeits- und Fachkräftemangel begegnen? Aus der 18. Shell Jugendstudie aus dem Jahr 2019 und der neuesten Deloitte Studie für das Jahr 2022 geht hervor, dass die Generation Y und die Generation Z nach Sinn und Sicherheit suchen. Dabei geht es aus unserer Sicht eher nicht darum, dass Firmen den Sinn liefern, sondern darum, dass Sinn in den Unternehmen durch Vertrauen, Selbstwirksamkeit und Partizipation im Miteinander der Generationen entdeckt werden kann.

Studien können die Wirklichkeit realistisch betrachtet nie vollständig replizieren, dennoch scheinen sich die Beobachtungen und Phänomene der Studien unabhängig dessen in der Wirklichkeit zu zeigen. Derzeitig beobachten wir gesamtgesellschaftlich folgende Herausforderungen und Phänomene:

1. „Arbeiten um zu leben“ scheint eine neue Bedeutung zu bekommen, gerade weil Arbeit einen beträchtlichen Anteil des Lebens einnimmt, möchte sie von jungen Menschen sinnvoll und lebendig gestaltet werden. Während es der Generation Y tendenziell darum geht, Erfahrungen und Erlebnisse mit ihrer Arbeitszeit zu verbinden, geht es der Generation Z eher um Echtheit und Authentizität und die Möglichkeit, ihre Freizeit frei gestalten zu können. Dass es beiden Generationen bei Erlebnissen um mehr als nur Konsum geht, zeigt das hohe Bedürfnis nach finanzieller Sicherheit auf. Es könnte daher sein, dass die letzten Jahre des Wohlstands zu einer Veränderung der Erwartungen an das Arbeitsleben geführt haben.

2. Hinsichtlich der Mediennutzung der Generation zeigt sich, dass die Kommunikation der Generation Z vordergründig über andere soziale Medien (WhatsApp, Instagram, Snapchat, TikTok) und Kommunikationswege abläuft als es bei älteren Generationen (Brief, E-Mail, WhatsApp, Facebook, LinkedIn) der Fall ist. Junge Menschen werden entsprechend anders geprägt als die Generationen vor ihnen. Ungefähr die Hälfte junger Menschen kann sich eine Welt ohne soziale Medien nicht mehr vorstellen. Manche von ihnen versuchen parallel dazu soziale Medien weniger zu nutzen oder sie wieder zu verlassen.

3. Sowohl bei Generation Y und Generation Z kann eine zunehmende Abnahme von Sinn und Zufriedenheit im Beruf wahrgenommen werden. Auf diese Tendenz haben unterschiedliche Phänomene einen Einfluss. „Millennials haben sehr große Lust, in ihrem Job etwas zu bewirken und sich schnell weiterzuentwickeln, fühlen sich aber noch allzu häufig von Hierarchien ausgebremst.“ Offene und ehrliche Kommunikation der Entwicklungsmöglichkeiten von Anfang an kann für das zukünftige Gelingen der Zusammenarbeit von hoher Bedeutung sein. Gleichzeitig kann die Tendenz jedoch auch mit äußeren Faktoren zusammenhängen: „Junge Berufsanfänger sind am stärksten von Niedriglöhnen betroffen, müssen aber zugleich explodierende Mieten bezahlen.“

4. In den jetzigen Zeiten zeigt sich, dass bis zur Hälfte der jüngeren Generationen finanzielle Sorgen haben und sich fragen, ob sie jemals in den Ruhestand gehen können. Finanzielle Sicherheit war jedoch bereits vor der COVID-19-Pandemie ein Thema für die Generation Z: „größere Unsicherheiten im Job und höhere Immobilienpreise haben die Generation Z dahin gebracht, größeren Wert auf ihre langfristige finanzielle Sicherheit zu legen.“

5. Wohlbefinden im Sinne ihrer mentalen und körperlichen Gesundheit sind gerade für die Generation Y und Generation Z von hoher Bedeutung. Phänomene wie ein höherer gesellschaftlicher Erwartungsdruck oder dass die inneren und äußeren Erwartungen an das eigene Leben gestiegen sind, lassen sich nur schwer von der Hand weisen. Besonders die Generation Y stand hinsichtlich ihres Umgangs mit Stress in der Kritik älterer Generationen. An dieser Stelle ist auch eine klare Unterscheidung zwischen Distress (negativ wahrgenommener Stress) und Eustress (positiv wahrgenommener Stress) sehr wichtig. Soziale Medien sind dabei ein zweischneidiges Schwert, da sie den Effekt einerseits verstärken, andererseits aber auch ein Ort sind, an dem über Themen wie psychische Gesundheit offen kommuniziert wird. Gerade bei der Generation Z deckt sich das mit der für sie sehr hohen Wertigkeit von Echtheit und Authentizität. Sie zeigt uns auch einen möglichen Weg in die Zukunft, um Prozesse offener und ehrlicher zu gestalten.

Den Weg in die Zukunft gemeinsam gestalten

Für die Zukunft bedeutet das, dass Sinnfindung und Purpose-orientierte Führung nicht mehr aus der Arbeitswelt wegzudenken sind.

Zusammenfassung aus dem Asana Playbook basierend auf der PWC Workplace-Studie (2016) und McKinsey Daten zu Purpose Leadership (2021).

Führungspersonen und Unternehmen können nun versuchen allein gegen die Phänomene anzukämpfen oder versuchen einen gemeinsamen Weg mit den nachkommmenden Generationen zu finden. Dabei ist der “Call-to-Action” für derzeitige Führungskräfte Empathie und pro-soziales Verhalten (“Compassionate Leadership”, Tania Singer) zu demonstrieren. Hierzu helfen Programme wie Search Inside Yourself, die diese Haltungen trainieren und langfristig verinnerlichen.

Jede Organisation, jede Generation und jeder Mensch begegnet verschiedenen Veränderungen und Unsicherheiten. Wer nun mit Mitarbeitenden einen gemeinsamen Weg sucht, wird davon in Zukunft profitieren.

Was wir bei Lumen Partners tun

• Unsere Kunden profitieren von unseren jahrelange Erfahrungen mit Beteiligungsprozessen – mit und für junge Zielgruppen. Hierbei haben wir eine Vielzahl von Daten, Modellen und Vorgehensweisen aufgebaut.

• Mit unseren Programmen wie Search Inside Yourself developed at Google und Time To Think trainieren wir Grundhaltungen für Führungsfragen in dieser Zeit.

• Wir begegnen Generation Y und Generation Z mit Agentur-Angeboten und Community Angeboten wie bei Finde Zukunft.

• Auch hier sammeln sich viele Daten über Zukunftswünsche, Purpose- und Sinnorientierung (Ikigai) und Prioritäten der Generation Y/Z.

• In unseren Formaten bemerken wir an der Resonanz die zunehmende Wichtigkeit von Themen wie Mindfulness/Achtsamkeitsbasierter Stressbewältigung, adaptiver Resilienz und Zukunftsorientierung.

Wie wir das Problem medial für einen Versicherer gelöst haben, können Sie bei Lumen-Design hier nachlesen:

shift happens

Martina stöhnte auf, als sie die E-Mail-Nachricht ihrer “Corporate Communications” las, in der die Entscheidung angekündigt wurde, ein neues Dokumentenmanagementsystem einzuführen. Sie hatte sich als Abteilungsleiterin mit ihrem Kollegium zuletzt große Mühe gegeben, alle relevanten Dokumente und Prozesse im bestehenden DMS abzubilden. Auch wenn das aktuelle DMS nicht das intuitivste und flexibelste System aus Martinas Sicht war, so war sie stets der Meinung, dass es alle wesentlichen Funktionen bereit stellte, die ihre Firma brauchte. Sie bedauerte, dass viele aus dem Leitungsteam das aktuelle System nicht länger unterstützen. In ihren Augen würden sich mit der Einführung einer neuen Technologie nicht die Probleme lösen, aber all ihre Arbeit in der letzten Zeit war dann “für die Katz”. Sie spürte Wut in sich hervorkommen.

Mit klopfendem Herzen und gerötetem Gesicht stand sie von ihrem Schreibtisch auf, ging an ihrer Assistentin vorbei und sagte: "Ich komme zur Mittagsbesprechung zurück”. Draußen angekommen blieb Martina kurz stehen und atmete tief durch. Und dann noch einmal. Sie lief über den Parkplatz, völlig bewusst darüber, wie ihre Bewegungen sich in diesem Moment anfühlten. Ihre Schritte waren fester und strammer als sonst. In jedem Schritt hörte sie ihre Wut. Nach einigen Metern hielt sie inne, um sich auf ihren Atem zu konzentrieren, ihn zu vertiefen. Etwas beruhigter ging sie weiter Richtung Straße. Ihre Wut war immer noch präsent. 

Ein paar Häuser weiter hielt Martina noch einmal inne, diesmal länger. Ganz langsam konnte sie nun ein weiteres Gefühl erkennen, das sich neben der Wut breit machte. Sie nahm wahr, dass es eine große Herausforderung für sie war, sich an ein neues System zu gewöhnen. Als sie dieses Empfinden benannte, konnte sie sich in Erinnerung rufen, wie sie in Vergangenheit Softwareumstellungen bereits erfolgreich gemeistert hatte. Sie konnte sich eingestehen, dass es hier nicht um ihr Wohlbefinden ging, sondern darum, ihren Mitarbeitenden den Übergang zu erleichtern.

Sie atmete nun ein wenig bewusster und machte sich auf in Richtung Firma. Beruhigt wanderten ihre Gedanken zum Zeitplan für die Implementierung der neuen Software. Als sie zu ihrer Besprechung mit der Abteilungsleitung ging, lächelte Martina und sagte: "Ich bin sicher, Sie haben alle die Nachricht über das neue DMS erhalten. Lassen Sie uns das auf die heutige Tagesordnung setzen"

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SHIFT HAPPENS

Ich bin der Meinung, dass jede Stellenbeschreibung diesen Satz beinhalten sollte, oder besser noch: "Eine Konstante bleibt, dass Veränderungen immer wieder passieren – oft außerhalb Ihrer Kontrolle"

Unabhängig davon, was in der Stellenbeschreibung steht, würde ich potenzielle Mitarbeiter:innen bitten, mir von den Zeiten zu erzählen, in denen sie eine große Veränderung im Unternehmen erfolgreich bewältigt haben.

Egal, welche Rolle Sie in einem Unternehmen haben - die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen, hilft Ihnen, im Arbeitsleben erfolgreich zu sein. Hier findet Veränderung auf verschiedenen Ebenen statt: Neue Technologie ersetzt alte Technologie. Mitarbeitende werden versetzt oder entlassen. Aufgaben ändern sich.

„Anpassungsfähige Führungskräfte begegnen neuen Herausforderungen mit Leichtigkeit und können mit der Ungewissheit umgehen, die Führung mit sich bringen kann.“

Achtsamkeit zu praktizieren kann definitiv dabei helfen - schließlich besteht das Wesen der Achtsamkeit darin, die Art und Weise, wie sich die Dinge ständig verändern, wahrzunehmen. Dabei sind unsere eigenen inneren Gedanken und Stimmungen ein Lernfeld, ein Bereich, in dem wir wachsen können. Aber wenn es darum geht, sich an Veränderungen bei der Arbeit anzupassen, kann noch etwas anderes helfen: emotionale Intelligenz.

Anpassungsfähigkeit ist eine von zwölf Führungskompetenzen der emotionalen und sozialen Intelligenz in meinem Modell der emotionalen Intelligenz. Sie bedeutet, dass Sie sich schnell auf neue Situationen einstellen und mit vielfältigen Anforderungen umgehen können. Anpassungsfähige Führungskräfte begegnen neuen Herausforderungen mit Leichtigkeit und können mit der Ungewissheit, die Führung mit sich bringen kann, gut umgehen.

Forschungen u.a. von Richard Boyatzis, Professor an der Case Western Reserve University, zeigen: Wenn die Kompetenz Anpassungsfähigkeit stark ausgeprägt ist, lässt sich Zufriedenheit mit dem Leben und der Karriere sowie beruflicher Erfolg vorhersagen. Dies basiert auf einer Forschungsstudie, die eine Gruppe von MBA-Studenten 19 Jahre nach ihrem Abschluss untersuchte. Diejenigen, die zu ihrer Studienzeit in dieser Kompetenz hoch eingestuft wurden, waren fast zwei Jahrzehnte später am zufriedensten und erfolgreichsten.

ZWEI SCHLÜSSEL ZUR ANPASSUNGSFÄHIGKEIT

In unserem E-Book “Emotionale Intelligenz” können Sie erfahren, welche Kompetenzen in dem Bereich aufeinander aufbauen und wie sie miteinander verwoben sind. Jede ist auf ihre Weise für Führungskompetenz entscheidend, doch die Basis bilden emotionale Selbstwahrnehmung und emotionale Selbstkontrolle (self-management). Sie sind wesentliche erste Schritte bei der Entwicklung aller anderen Kompetenzen.

Emotionale Selbsterkenntnis bedeutet, dass Sie sich Ihrer Emotionen bewusst sind und wissen, wie Sie auf die Welt um sich herum reagieren - Sie sind achtsam. Mit emotionaler Selbstkontrolle können Sie dieses Bewusstsein anwenden, um Ihre belastenden Gefühle zu bewältigen und auch in stressigen Situationen ruhig zu bleiben. Diese beiden Kompetenzen sind die Eckpfeiler der Anpassungsfähigkeit.

IHRE ANPASSUNGSFÄHIGKEIT STÄRKEN

Martina hat es erfolgreich geschafft, ihre Emotionen angesichts einer unerwünschten Veränderung zu erkennen und damit umzugehen. Mit Achtsamkeit spazieren zu gehen und sich dann an vergangene Erfolge zu erinnern, ermöglichte dem rational denkenden Teil ihres Gehirns (dem präfrontalen Kortex), die Kontrolle über den Teil ihres Gehirns zurückzugewinnen, der auf Bedrohung reagiert (die Amygdala). Der Einsatz von Selbsterkenntnis und Selbstkontrolle schuf den nötigen Raum für Anpassungsfähigkeit. Ihr standen damit Ressourcen zur Verfügung, um in ihrer Rolle zu wachsen. Wäre sie nicht in der Lage gewesen, diese Kompetenzen auszuüben, hätte diese Situation vielleicht ganz anders ausgesehen. Sie hätte ins Büro des CEOs stürmen und ihre Wut herausschreien oder ihren Frust an ihrer Assistentin oder ihrem Kollegium auslassen können.

„Je mehr Sie sich verschiedenen Möglichkeiten aussetzen, in denen Sie neue Dinge lernen und Vertrauen in die Ungewissheit gewinnen, desto anpassungsfähiger werden Sie sein. Selbst wenn das Ausprobieren neuer Dinge scheitert, stärkt dies Ihre Fähigkeit, auf verschiedene Situationen mit weniger Stress zu reagieren.“

Wie können Sie Ihre Anpassungsfähigkeit verbessern? Martina hatte die Erfahrung gemacht, dass Achtsamkeit beim Atmen und beim Gehen ihr nach der unerwarteten Aufregung half. Diese Techniken waren wirksam, weil sie sie regelmäßig geübt und ihren Geist und Körper darauf trainiert hatte, ihre beruhigenden Signale zu erkennen. Sie können auf diese Techniken zurückgreifen, um sich zu beruhigen - und zwar umso effektiver, je öfter Sie sie täglich praktizieren.

Aber es gibt noch eine weitere Möglichkeit, die Kompetenz der Anpassungsfähigkeit weiter zu entwickeln: Suchen Sie bewusst nach neuen Erfahrungen und Gelegenheiten, Ihre Komfortzone zu verlassen. Je mehr Sie sich verschiedenen Möglichkeiten aussetzen, in denen Sie neue Dinge lernen und Vertrauen in die Ungewissheit gewinnen, desto anpassungsfähiger werden Sie sein. Selbst wenn das Ausprobieren neuer Dinge scheitert, stärkt dies Ihre Fähigkeit, auf verschiedene Situationen mit weniger Stress zu reagieren.

Diese und andere “stop. atme. notiere. reflektiere. reagiere”-Techniken
lernen Sie in unseren Workshops – der nächste findet hier statt.

Bei Finde Zukunft finden Sie weitere Materialien,
auch Journale für Leadership und Mitarbeitende.

Strategie für alle – Kommunikation in der Krise

post covid strategie

Unser „Neues Normal“ im Zuge der Corona Pandemie hat für viele Unternehmen die Organisationskultur auf den Kopf gestellt: Wo früher das Homeoffice untersagt oder die Ausnahme war, ist es plötzlich zur Regel geworden. Der „Digital Workplace“ funktioniert, die Digitalisierung wird von allen verstanden und für wichtig erachtet und Remote Work & Kollaboration sind plötzlich keine fancy Themen mehr – sondern der Standard. Das gilt für Firmen, öffentliche Verwaltung, Bildung und NPOs gleichermaßen.

Governance Themen, Security und auch der Datenschutz mussten während der Pandemie für kurze Zeit pragmatischen Lösungen weichen. Selten wurden so viele Business Themen über Messenger gelöst – ob privat auf WhatsApp oder in Corporate Social Intranets.

Bei vielen Kunden und Partnern sind Strategieprojekte für eine kurze Zeit „on hold“ gewesen –
und kommen jetzt zurück, ganz oben auf die Prioritätenliste.

Lumen Partners. Anwendung Organizations Culture Inventory (c) in einem Workshop zur Organisationskultur

Doch wir wissen: „Culture eats Strategy for Breakfast“. Wie etablieren und wie kommunizieren wir also wirksam eine (neue) Strategie im Jahr 2022/23 nach den Veränderungen durch die Pandemie?

Gut ist: Das Rad muss nicht neu erfunden werden und die Gesetze einer wirksamen Strategiekommunikation gelten auch heute noch. Aber: Es ist heute nicht weniger aufwändig – im Gegenteil, es ist anstrengender denn je.

Neue Herausforderungen

• Supply Chain: Engpässe hinsichtlich der Lieferketten

• Fachkräftemangel: Herausforderungen qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen

• Psychologischer Stillstand: Die Rezession führt zu einem psychologischen Stillstand

• Noch nicht abgeschlossene Restrukturierungsprojekte

• Agile Welten treffen immer noch auf klassische Hierarchie: Agile Produkt- und Projekt-Entwicklung sind noch nicht vollständig in den Organisationen etabliert

• New Work ist noch nicht abschließend verankert: Viele Firmen sind immer noch dabei, einen Regelbetrieb zu finden

Warum die anstrengung sich lohnt

In Zeiten des Umschwungs benötigen Mitarbeitende Klarheit und Orientierung mehr als je zuvor. Für viele Menschen war die Krise eine Zeit geprägt von Absagen, Enttäuschungen, Verlusten und großen Veränderungen. Das alles führte zu viel Stress im Alltag und auch im Beruf. Die Heimarbeit führte zu endlosen Zoom Calls und großer Müdigkeit – den Beleg zeigen uns nun auch etliche Studien. Hinzu kamen die medial groß angekündigte Rezession, Voraussagen zu Insolvenzen, umfangreicher Stellenabbau in klassischen Industriebereichen und der Überlebenskampf in von der Corona-Pandemie besonders betroffenen Branchen.

Neue Chancen

Nur wenige Firmen haben während der Pandemie wirksam ihre Strategie kommuniziert. Dabei birgt die Krise auch „Chancen“:

• Die Ohren der Mitarbeiterschaft sind weit offen. Das Bedürfnis nach Klarheit und Orientierung – das was Strategie bieten sollte – war selten so groß.

• Selten war das Verständnis und die Bereitschaft für „Try and Error“ so hoch, wie in Zeiten der Pandemie. Jahre haben Unternehmen versucht, eine „Fehlerkultur“ als Grundlage für Innovation zu etablieren. Diese Entwicklung ist auch post Covid noch zu spüren.

• Selten war der Wunsch nach menschlicher Nähe und Zugewandtheit so groß. Kurse für Resilienz, Empathie, Emotionale Intelligenz, Achtsamkeit und Mindfulness stehen hoch im Kurs und führen die LinkedIn Liste der Top Skills an. Hier kann Kommunikation Großes leisten. Sie kann Mitarbeitende spüren lassen, dass sie gesehen werden sowie Menschen und ihre Leistungen wertschätzen.

Was Strategiekommunikation post covid leisten muss

Der Veränderungsprozess nach der Pandemie ist noch nicht abgeschlossen – im Gegenteil, wir haben noch alle Möglichkeiten nach ersten Ad-Hoc-Maßnahmen nun mit einer klaren Strategie und mit klaren Fokuszielen Orientierung zu bieten.

Um eine konstruktive Haltung und eine gesunde Organisationskultur nach der Krise zu pflegen, gilt im besonderen Maße:

• Wir benötigen strategische Narrative. Im ersten Moment der Corona Pandemie waren wir alle mit schnellen Reaktionen und Maßnahmen herausgefordert. Die Kommunikation verlief Ad-Hoc. Viel half viel und Probleme wurden pragmatisch gelöst. Nun gilt es Ordnung und Struktur in das Ganze hinein zu bringen. Es braucht Orientierung und einen „roten Faden“. Unsere Kommunikation muss ein zusammenhängendes Bild ergeben. Dazu muss sich die Strategie an der neuen Situation ausrichten und klar differenzieren, was bleibt und was sich verändern wird:
  „Bleiben“ bedeutet Sicherheit, Widerstandsfähigkeit, Assets und Guthaben. Dies sind essentielle Grundlagen für die weitere Ausrichtung.
  „Veränderung“ bedeutet Neues. Neues bietet Chancen, kann jedoch zugleich auch Ängste hervorrufen. Hier braucht es eine feinfühlige und dennoch klare Kommunikation, Empathie und eine an der Zielgruppe orientierte Sprache und Tonalität. Bilder und Symbole können dabei helfen, positive Assoziationen hervorzurufen und konstruktive Haltungen zu erzeugen.

• Walk the talk: Leadership (Leitung, Führung) ist herausgefordert positive Beispiele zu geben, die an die Wertebasis der Organisation anknüpfen und so Sinnorientierung und Motivation erzeugen können. Das Management muss dazu einen strategisch und kulturell orientierten (Handlungs-)Rahmen innerhalb des strategischen Narratives etablieren. Hierüber gilt es, Chancen für das Unternehmen und Wirkräume für jeden Einzelnen aufzuzeigen, Erwartungen zu adressieren und zugleich Grenzen zu setzen.

Organisationskultur post Covid bedeutet also einmal mehr, den Eisberg „zu heben“, vermeintlich Unsichtbares sichtbar zu machen, über Möglichkeiten und Erwartungshaltungen zu sprechen und Orientierung für die Zukunft zu vermitteln.

Wenn sich ihre Strategie an den aktuellen Gegebenheiten, der neuen Arbeitskultur und realistischen Zukunftsszenarien (Business Foresight – mehr dazu gesondert) orientiert und sie

a) kontinuierlich,

b) zusammenhängend und

c) zielgruppenspezifisch

kommuniziert wird, hat sie große Aussicht auf Erfolg und wird hoffentlich nicht „zum Frühstück“ verspeist.

Motoki Tonn, Kommunikation und Organisationskultur nach der Krise. Bild: Lumen Partners.

Wie OKRs in echt funktionieren

Mehr zu unserem OKR Angebot ist unter www.fokusziele.de zu finden.

Fokus. Speed. Ahh! Zwei Gewinner auf einen Streich! Da werden Ohren in Unternehmen ganz schnell scharf gestellt. Wenn heute von OKRs gesprochen wird, dann steigt die Aufmerksamkeit an vielen Orten. Google nutzt das System seit der Zeit als sie als eins der heißesten Startups der Welt auf sich aufmerksam machten – Objectives und Key Results (OKRs). Und viele andere haben sich daran orientiert wie Airbnb, LinkedIn, Spotify oder auch Daimler und SAP. Die gegenwärtige Faszination mit Startups bringt viele Ideen mit sich – OKRs setzen sich als ein Standard durch, der vielerorts probiert wird. Wir zeigen hier unsere Erfahrungen.

Antworten auf eine schnellere Welt

Die Welt ändert sich heute rasant. Jahrelange Vorhersagen zu Markt und Strategie sind oft genauso schwierig wie Jahresziele für Bereiche und Mitarbeiter. Das ohnehin ungeliebte Zielsystem in vielen Unternehmen knüpft Bonus an 2-10 Ziele pro Jahr. Manager haben in Quartal eins alle Hände voll zu tun mit Bewertung und Planung von Zielen, sowie der Bonuskalkulation. Und wenn sich dann Strategien oder Organisationsformen ändern, fragt man sich nach der Sinnhaftigkeit dieses HR-Prozesses. Seit Peter Drucker die MBOs als Management-Werkzeug in den 1960ern formulierte, hat sich die Welt derart geändert, dass es wohl Zeit ist für neue Ansätze. In unsrer VUCA-Welt sind viele Organisationen auf der Suche nach Fokus – wenige Ziele und relevante Bündelung von Energie. Auch wünscht man sich mehr Umsetzungskraft und Eigenverantwortung. Und da kommen die OKRs ins Spiel.

Ziele mit kurzen Zyklen setzen

OKR sind ein Zielsystem im Rhythmus von Quartalen. Jeder Bereich und Mitarbeiter setzt sich pro Quartal bis zu 4 Ziele – Dinge, die am Ende des Quartals wahr sein sollen. Jedes Ziel wird mit bis zu 4 Meilensteinen beschrieben – Dinge, die helfen, das Ziel zu erreichen. Durch die limitierte Zahl und limitierte Zeit entsteht Fokus und eine Momentum-Logik.

Dabei werden Ziele sowohl auf Führungsebene als auch von Mitarbeitern gesetzt. Anders als bei MBOs folgen OKRs keiner Wasserfall-Logik (erst GF, dann Führungszirkel, dann Mitarbeiter), sondern werden sowohl Top-Down als auch Bottom-Up formuliert. Merkt man einen Schiefstand der Ziele, dann muss man in den OKR-Gesprächen am Anfang eines Quartals ausloten, wo die Prioritäten liegen sollten. Diese Gespräche ins Teams und mit Mitarbeitern formen das Herzstück der OKR Logik und übersetzen Ausrichtung des Unternehmens auf den Beitrag und Commitment der Mitarbeiter.

Während des Quartals bewerten Mitarbeiter ihrer jeweiligen Meilensteine und Ziele in 1-2 Wochen-Rhythmus auf einer Skala von 1-10. Dies wird in einem System hinterlegt und schaffen OKRs Transparenz über Teams und Bereiche hinweg. Dazu kommen regelmäßige Update-Meetings auf Team- und Bereichsebene. In PPP-Meetings werden über Fortschritt (Progress), Probleme und Pläne gesprochen. Gemeinsame Hürden und Abhängigkeiten kommen so zur Sprache und werden adressiert.

Am Ende des Quartals sprechen Mitarbeiter mit ihren Führungskräften und in Teams über ihre Erfolge und Herausforderungen. Gemeinsam reflektiert man über das Gelernte und lässt das ins nächste Quartal einfließen. Neben der Logik von OKRs sind es vor allem Kultur und offene Kommunikation, die Lernen und Disziplin in der Organisation verankern.

So sieht der Einsatz von OKRs aus

Wie läuft das in der Praxis? Bei Lumen arbeiten wir mit einem Team von 8 Personen verteilt über Europa zusammen. Wir kommen aus unterschiedlichen Disziplinen und arbeiten an Projekten tage- oder monatelang zusammen. OKRs sind seit 1,5 Jahren bei uns im Einsatz und ermöglichen uns Koordination von Prioritäten und Transparenz über Fortschritte. Wir haben OKRs in zahlreichen Organisationen eingeführt und aus diesen Erfahrungen folgende Lehren gezogen:

1)      Es dauert bis zur Wirkung – 2-3 Quartale brauchen OKRs bis sie einen Effekt erzielen. Am Anfang gibt es viel Anpassungs- und Übungseffekte. Von der Disziplin über die richtige Art von Gesprächen. Die Lernkurve muss man einplanen und die nötige Geduld mitbringen.

2)      Zielformulierung braucht Übung – trotz der einfachen Logik von 4 Zielen und je 4 Meilensteinen brauchen Mitarbeiter Hilfe, die richtige Formulierung zu finden. Oft ist es am Anfang entweder eine Aufgabenliste, zu allgemeine Ziele oder zu unklar beschrieben. Mit der Formulierung kommt die Kraft ins OKR System.

3)      Im Herzen sind OKRs ein Austausch über Strategie und einzelnen Beitrag – ein Haupteffekt der OKRs liegt in der Diskussion über Ausrichtung. Man muss sich Zeit nehmen für das Vermitteln von Prioritäten und dem genauen Beitrag des Einzelnen. Das kann eine Umgewöhnung sein und darin liegt schon viel Potenzial, das gehoben wird, wenn die Gespräche am Anfang und Ende eines Quartals durchgeführt werden. Über die Zeit wächst Verständnis und Mitarbeiter sind sich klarer über ihre Rolle und was Strategie mit ihnen zu tun hat.

4)      Ernsthaftigkeit startet von oben – Transparenz und Fokussierung muss oben kommen. Dieses Signal ist wichtig und braucht Disziplin auf der obersten Ebene. Das fordert sowohl Entscheidung über die Prioritäten als auch die Bereitschaft zur Selbstbewertung und Diskussion von Gelerntem im aktuellen Quartal.

5)      Selbstbewertung braucht Augenmaß – die regelmäßige Einschätzung treibt die Transparenz. Organisationen sind geübt, sich selbst im positiven Licht zu präsentieren – daher prägt die Kultur die Selbstbewertung. Wenn man sich regelmäßig unfertig bewerten soll, ist das oft ein neuer Schritt. Hierin liegt eine Lernkurve für die Organisation wie auch große Möglichkeit, echte Beiträge griffiger zu machen. John Doerr nennt das eine der Superkräfte von OKRs.

6)      Software hilft – wir haben mit Pinnwänden, Google Docs, Excel, Confluence und spezieller OKR Software gearbeitet (Weekdone, Koan in unserem Fall). Die Investition in eine besondere Plattform lohnt sich, bringt aber auch da eine Lernkurve mit sich. Zeit und Schulung sind wichtig, um die gewünschten Effekte zu erzielen.

OKRs bahnen den Weg in eine neue Kultur

OKRs bringen enorme Kraft mit sich. Der Knackpunkt liegt in der Eigenverantwortung durch das Setzen von Zielen von jedem Mitarbeiter (oder Team), sowie in der regelmäßigen Diskussion von Strategie und Prioritäten. Da unterscheiden sie sich deutlich von MBOs – die einen kommen als Wasserfall über die Organisation, während OKRs den Austausch und die Perspektive an der Linie befeuern. Und doch sind OKRs kein Selbstläufer. There is no free lunch – einer zahlt immer. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen sich mehr mit Planen und Bewerten beschäftigen. Das wirkt auf den ersten Blick bürokratisch und gegenläufig dem Ziel von Flexibilität und Verantwortung. Die Logik von OKRs ist in 30 Minuten erklärt, die erfolgreiche Einführung dauert oft 2-4 Quartale. Es braucht Disziplin, Lernkurve und vor allem das Auseinandersetzen mit Strategie, Fokus und Transparenz.

Damit sind OKRs auch weniger ein Admin-Prozess und viel mehr ein Kulturtool. In Startups wirken OKRs, weil sie der Flexibilität die nötigen Umsetzungsmuskeln verleihen. In etablierten Organisationen helfen OKRs Fokus, Offenheit und Geschwindigkeit in Teams zu bringen. Zurecht bekommen daher OKRs so viel Aufmerksamkeit – und werden über die nächsten Jahre sicher noch vielerorts eingesetzt werden. Die Welt wird weiter VUCA sein. Da brauchen wir Tools, die flexible und konsequent gleichzeitig sind. OKRs spielen genau an dieser Front.

Marlin Watling führte als Personalleiter zahlreiche Personalsysteme ein und leitete in seinen 15 Jahren in Konzernen in Management-Teams Diskussionen zu Effektivität, Alignment und Prioritäten. Heute berät er Unternehmen zu Transformations-Themen und hat über die wirkungsvollsten Tools aus der Ecke von Startups hier geschrieben.

Foresight-Mindset: erfolgreich im Dunkeln tappen

„Nasreddin hatte auf dem abendlichen Heimweg seinen Haustürschlüssel verloren. Er suchte und suchte und konnte ihn einfach nicht finden. Seine Suche erregte die Aufmerksamkeit der Nachbarn, von denen sich einige zu ihm gesellten, um ihn zu unterstützen. Doch auch ihre Bemühungen waren vergeblich. Schließlich fragte einer von ihnen: “Wo ungefähr hast du den Schlüssel verloren?” “Ach, das war dort drüben!”, antwortete der Mullah mit verblüffender Sicherheit und wies auf einen dunklen Winkel nahe des Hauses. “Und warum suchen wir dann hier?”, fragten die Nachbarn erbost. “Weil es hier hell ist“, erwiderte Nasreddin.“

— Hodscha Nasreddin, fiktiver Protagonist

Das Problem: mehr vom Gleichen

So lustig die Anekdote oben ist, so viel Wahrheit steckt auch in ihr. Geht es nämlich um Zukunftsfragen oder den Umgang mit Herausforderungen, suchen wir die Lösung allzu oft dort, wo “das Licht leuchtet“ – nämlich in uns bekanntem Terrain.

Leider trägt diese Strategie in Zeiten des stetigen Wandels und einer immer schnelleren und komplexeren Welt nicht weit. Zwar sind Menschen und Organisationen – vor allem solche mit Gestaltungswillen und Innovationstrieb – in der Regel darum bemüht, Lösungen zu suchen und nicht Probleme zu wälzen. Dabei verlassen sie sich häufig auf ihre Erfahrungen, was jedoch nicht ausreicht, um vorwärtszukommen. Es benötigt zunehmend andere, alternative Vorgehensweisen, um die Herausforderungen unserer Zeit zu meistern.

Wie also können sich Menschen und Organisationen den Fragen und Problemen der Zukunft stellen, wenn die Paradigmen und Lösungen der Vergangenheit ihnen darin kein Licht spenden?

Foresight-Mindset: das Skill-Set für die Problemlöser von morgen.

Die Lösung: Foresight-Mindset

• Foresight-Mindset ist eine offene Art, in die Zukunft zu schauen – fernab von eingetretenen Pfaden und mit klarem Blick auf das Zukunftsbild. Es ist ein Skill-Set, eine Sammlung von Methoden, mit denen eine Person oder eine Gruppe in der Lage ist, Lösungen zu designen und in die Tat umzusetzen.

• Foresight-Mindset beschreibt, wie wir über Themen reden. Das heißt: Es richtet den Blick auf die Denkweise, Einstellung, Haltung, Mentalität. In dieser Linie fokussiert es die Kultur entlang der strategischen Ziele auf die erwünschte Vision.

• Foresight-Mindset verhilft Organisationen und Individuen zu einer tieferen Rezeption sowie einem besseren Verständnis von Strategie und Transformation. Implizite Wahrnehmungen und Vorstellungen werden in Wörter und Bilder gekleidet, damit sie greifbar werden.

• Foresight-Mindset stellt fortwährend lösungsorientierte Fragen – etwa: “Sind wir noch an der richtigen Lösung für unsere Zielgruppe dran?”; “Tüfteln wir gerade nur an unserem Problem weiter?”. Statt “Was ist?” fragt es “Was könnte sein?” und vor allem “Wie könnte es sein?”.

Die Voraussetzung: Kultur der Offenheit

Damit Veränderung gelingt, braucht es Menschen und Organisationen, die in der Lage sind, ein gemeinsames Bild von der Zukunft zu zeichnen und eine gemeinsame Geschichte zu erzählen. Es braucht die Bereitschaft, aus neuen Erfahrungen zu lernen, und die Fähigkeit, Transformation in der richtigen Art und Weise zu gestalten. Kurz: Es braucht eine positive Haltung gegenüber den Zukunftsfragen dieser Welt.

Das kann auch bedeuten, dass die Lösung am Ende in keinem direkten Zusammenhang mehr mit dem ursprünglichen Problem steht. Vielmehr erweitert ein lösungsorientierter Ansatz das eigene Denken und Handeln. Er sorgt für eine Differenzierung und schafft Kriterien sowie eine valide und messbare Lösung.

Creative leadership, gewaltfreie Kommunikation, Design-Thinking und Strukturen, die Potenziale freisetzen – das sind die Themen von Esbjörn Gerking. Er ist als Lean- und Start-up-Coach im Lumen Kollektiv dabei.

Die Anwendung: Denken im Als-ob

“Die Fragen ‘Was ist der nächste Trend?’, ‘Wie bringt uns das Geld?’, ‘Was ist unser Tesla-Killer?’ oder ‘Warum haben wir das bisher nicht gemacht?’ sind transaktionsgesteuerte Fragen, oft auf der Suche nach einem Schuldigen.” Mario Herger

Foresight-Mindset findet unter anderem praktische Anwendung in den folgenden Methoden:

1. Lösungsfokussiert Fragen stellen: Eine Foresight-Frage löst einen Prozess des Denkens in Lösungsräumen aus. Sie führt den Rezipienten in einen Als-ob-Rahmen der Möglichkeiten. Nehmen wir beispielsweise an, Ihr Problem wäre gelöst: Wie wäre das dann für Sie und andere? Was wäre Ihnen dann möglich? Was noch? Und woran würden sie und andere das merken? In der Linie der aktuellen Zukunftsforschung geht es dabei darum, verschiedene Zukunftsmöglichkeiten zu sehen und eine Lösung zu finden bzw. die Kriterien dafür zu definieren. Paradoxe, aber gerade darin hilfreiche Fragen sind: Was wäre wenn? Und wie wäre es dann? Wie sind wir dahin gekommen? Und was haben wir auf dem Weg gelernt?

2. Andere Fachbereiche erkunden: Wie Nasreddin in der einleitenden Geschichte verfügen wir über ein tiefes Wissen im hellen Bereich. Wir sind Experten unseres Fachbereichs, unser Wissen unterliegt der sogenannten T-Verteilung: Es ist auf der vertikalen Achse tief und auf der horizontalen weit gefächert. Auf der Suche nach bisher unbekannten Lösungen ist es daher umso wichtiger, querzudenken. Haben Sie zum Beispiel mal darüber nachgedacht, wie Larry Page wohl eine Kirche bauen würde? Oder wie sich ein Pfarrer um die Zukunft eines mittelständischen Unternehmens bemühen würde?

Foresight-Mindset eröffnet uns neue Möglichkeiten in der Ausrichtung unserer Organisationen – sei es in der Strategie, beim Design von Produkten oder dem Erarbeiten von Lösungen. Es bietet das Rahmenwerk für Zukunftsfähigkeit.

In Veränderungsprozessen nimmt Esbjörn Gerking die Rolle des Coaches und Facilitators ein – sei es in klein- und mittelständischen Unternehmen oder gemeinnützigen Organisationen. Wenn Sie mehr von oder über ihn wissen wollen, er ist nur eine Mail entfernt. Und wenn Ihnen der Beitrag gefallen hat, in unserem Blog gibt es noch mehr davon.

„Futures Literacy is a capability. A futures literate person has acquired the skills needed to decide why and how to use their imagination to introduce the non-existent future into the present.“

— Riel Miller, UNESCO

Titelbild by Octavian Rosca on Unsplash.

Getting shift done – so sieht die Führung der Zukunft aus

„Fast in allen Organisationen herrscht Überforderung. Die Definition von Führung ist aber wie eh und je: getting shift done. Gerade in Zeiten von radikalen Veränderungen braucht es Orientierung und Sinngebung. Für Leader kommt es darauf an, einen Rahmen zu schaffen, in dem Menschen Fortschritt erzielen.“

— Marlin Watling

Ein Interview mit Marlin Watling von Lumen Partners. Von Serge Enns.

Marlin, du bist seit über 15 Jahren als Strategieberater für Großkonzerne unterwegs und beschäftigst dich viel mit Themen wie New Work, HR, Leadership und Transformation. Womit haben Organisationen heute am meisten zu kämpfen?

Viele Organisationen sind überhitzt. Es gibt zu viele Meetings und zu viele Projekte, an denen zu viele Leute beteiligt sind und die zu lange dauern. Es herrscht ein hektischer Stillstand – viel Betrieb und wenig Vorankommen. Fast überall erlebe ich Hilflosigkeit, höre ich Fragen wie: Wie schaffen wir es, mit den vielen Prioritäten zu hantieren? Wie bringen wir Dinge zum Abschluss? Und auch persönlich: Wie halten wir dieses Rennen durch? Vielen Menschen fehlt der Rahmen, dass sie sich auf das Wesentliche konzentrieren, wieder wirklich arbeiten und einfache Entscheidungen treffen können.

Das sind allerhand Baustellen. Wie siehst du hier die Unternehmensführung gefordert?

Ganz ehrlich: viele Organisationen leben in chaotischen Zuständen. Ich denke, Führung wird deswegen noch wichtiger als sie jetzt schon ist. Weil es in Zeiten von radikalen Veränderungen, wie wir sie derzeit erleben, vor allem Orientierung und Sinngebung braucht. Die Definition von Führung ist wie eh und je: getting shift done – und das wird auch so bleiben. Wer führt, muss einen Rahmen schaffen, in dem Menschen Fortschritt erzielen. Die Formen werden sich immer wieder neu finden – je nach Setting und Bedarf. Aber die Beiträge von Führung bleiben auch in den nächsten Jahren gleich: klarer sortieren, Fokus herstellen, besser kommunizieren und eine kreative Box schaffen. Und dabei sollte der emotionale Teil nicht zu kurz kommen: Jahresberichte mit guten Zahlen und zig Projekten helfen für den Überblick. Aber was sich die Leute wirklich fragen ist: Wer steht für mich ein? Wem kann ich vertrauen?

Marlin Watling ist Psychologe und hat langjährig in Leadership- und HR-Rollen Changeprojekte in Großkonzernen geleitet. Heute berät er als Partner bei Lumen Organisationen in Zukunfts- und Mindset-Fragen.

Was können Menschen mit Führungsverantwortung tun, um ihre Mitarbeitenden zu unterstützen?

Meine Erfahrung ist: Menschen lassen sich auf Führung ein, wenn sie im Konfliktfall den Kopf für sie hinhält und sie auch mit auf die Reise nimmt. Dabei reden wir über weit mehr als Bonus-Optimierung oder Engagements-Workshops – das kannst du vergessen. Leute wollen glaubhafte Identifikationsfiguren. Wer eine Vision der Zukunft zeigen kann, die für den Einzelnen relevant und attraktiv ist, und sich für auch was kosten lässt, der wird seine Organisation elektrisieren.

Wo würdest du – ganz praktisch gesehen – den Hebel ansetzen, wenn du freie Hand hättest?

Ich würde nicht auf mehr Meetings setzen, sondern auf Klärung. Ein großes Problem sind Entscheidungswege. Das dauert oft ewig, kaum einer übernimmt wirklich Verantwortung. So wird dauernd an Abstimmung und Vorlagen gearbeitet, ohne dass die Beteiligten weitermachen können. Wenn man mehr Empowerment lebt und Entscheidungen beschleunigt, wird man schneller und kommt in die Umsetzung. Da braucht es Leute, die das verstehen, Tools kennen, Teams und Organisationen helfen, ihre Verhedderung zu lösen.

„Bonus-Optimierung und Engagements-Workshops kannst du vergessen. Leute wollen glaubhafte Identifikationsfiguren.“

— Marlin Watling

Eines deiner Herzensthemen dockt hier ja quasi wie von selbst an: das Personalmanagement mit seinen Zukunftssorgen.

HR ist riesig! Die Personalkosten sind nach wie vor der größte Ausgabenblock in Unternehmen – und hier sind vor allem die weichen Themen die Flaschenhälse: richtige Mitarbeiter, Kultur, Kollaboration, Organisation von Projekten, Stimmung, Entscheidungswege, Kommunikation. Wenn man da auch nur 10% besser wird, schaltet die ganze Organisation einen Gang hoch. Dafür braucht der HR-Bereich mehr kreative Leute und einen Mix aus Linienerfahrung, Business-Knowhow und einer Sprache für die weiche Faktoren. Historisch gesehen kommt HR aus der Administration, viele Meetings drehen sich daher um Prozesse und Policies. Es würde vielen Firmen gut tun, hier mehr Gestaltungsfokus in HR rein zu bringen.

Was bedeutet das für das Recruiting von Fach- und Nachwuchskräften, mit dem sich viele Unternehmen ja regelrecht herumplagen?

An sich ist das ganz einfach: Wir haben einen Arbeitnehmermarkt. Es sind also die Mitarbeitenden, die sich ihr Unternehmen aussuchen. Nicht umgekehrt. Ihre Motivation lautet ganz oft: geile Arbeit machen können. Dan Pink macht das in seinem Bestseller “Drive” an drei Faktoren fest: Selbstbestimmung, Sinn und Perfektionierung. Das heißt: Wenn Mitarbeitende diese drei Elemente in einem Unternehmen sehen, ist der Rest ein Katzensprung.

Heißt konkret: Wer erfolgreich sein will, sollte seinen Fokus im Recruiting auf die Kreativen legen, die Wegebahner und Starter. Leute, die nur Sicherheit wollen, bleiben ja eh und diese Motivation steht ihnen oft im Weg. Das geht Unternehmen leider am meisten ab, diese Anpacker zu finden und zu entwickeln, weil ihre Größe diese Art von Persönlichkeiten häufig frustriert und fernhält. Unternehmen brauchen Platz für “geile Arbeit” – und wo es sie gibt, darf sie auch gerne gezeigt werden. Spotify mit ihrem Squad-Modell und auch andere haben es vorgemacht und es hat ihnen geholfen bei Gewinnung von Mitarbeitern.

Worauf kommt es also in der Personalentwicklung an, um vor allem junge Leute von sich zu überzeugen und sie im Unternehmen zu halten?

Unser Bildungssystem steckt im 20. Jahrhundert fest. Viel interne Personalentwicklung (PE) ist Edutainment (Unterhaltungsprogramm) oder Compliance und dient der Hygiene – also Ablenkung, Bespaßung und Pflicht. Vor allem junge Leute suchen sich ihre Informationen heute über Pull oder Sogwirkung. Genau das brauchen PE-Programme: Relevanz und neue Methoden, um wirkliche Veränderung anzustoßen. Menschen lernen am meisten durch Erfahrung, sprich: Es braucht Räume zum Probieren und Reflektieren. Und: Beziehungen sind wichtig, ebenso ab und an mal ein geiles Konzept. Wobei: Geile Konzepte sind in 5 Jahren vielleicht schon wieder ausgeleiert. Die Welt entwickelt sich schnell und es braucht Mechanismen, die Best-Practices aufzuschnappen und zu verbreiten. Personalentwicklung muss Mitarbeitenden – und vor allem Millennials – helfen, die richtigen Themen zu finden, und ihnen dann effektive Wege anbieten, wie persönliche Veränderung passieren kann.

Marlin Watling ist Psychologe und hat langjährig in Leadership- und HR-Rollen Changeprojekte in Großkonzernen geleitet. Heute berät er als Partner bei Lumen Organisationen in Zukunfts- und Mindset-Fragen. Schreib ihm, wenn du mehr von ihm wissen oder ihn in deine Organisation einladen willst. Und natürlich: Hol dir gerne in unserem Blog weitere Insights von ihm und unseren anderen Lumen Partnern ab.