Agile's Blind Spots: Some Thoughts for Adopters

Why Agile Isn’t the Silver Bullet You Thought It Was

TL:DR below.

In the lexicon of organizational buzzwords, "agile" has ascended to Olympian heights. Once confined to software development circles, this transformative methodology has spread its wings to revolutionize government sectors, traditional industries, and even spaces as unconventional as church organizations. Amidst this backdrop of seemingly universal endorsement, two questions persist like a haunting melody:

• does agile truly deliver on its promises?

• and under what conditions does agile flourish?

Yet, there is a dark side to agile that can sometimes be overlooked. Some companies have turned away from agile, abandoned their transformation projects, or have moved on entirely. A notable void exists in the use of key agile techniques such as Scrum at large software powerhouses, and whispers abound that even the well-publicized Spotify model is no longer in use at Spotify.

Consider this piece not as a buzzkill, but rather as a necessary reality check. It's the Michael Pollan of management methods, taking a granular look at what's really on your plate before you swallow it wholesale. As appealing as it may be to go full-throttle into an agile transformation, a reflective pause could save you more than just time and resources—it could be the reality check your employee morale needs.

In this article, we'll explore some of the tensions of agile that you should be aware of. We'll highlight five problems that are either overlooked or ignored, and that could hamper your push for speed, collaboration, and customer intimacy. Finally, we'll examine the driving forces behind agile and discuss strategies mature organizations can deploy to navigate this complex landscape.

Behind the Agile Curtain: A Reality Check

Agile, in essence, is a work philosophy rooted in collaboration and rapid feedback, engineered to make teams fast and flexible in the face of change—a non-negotiable in today's accelerated markets. From its humble origins in software development, Agile has diversified its utility across various sectors, promising quicker, more effective results.

This approach was born out of the tech industry's unique challenges. Software development differed inherently from traditional manufacturing and service models. Early visionaries saw the need for "evolutionary project management" and "adaptive software development." The crux was simple: rigid planning models like "waterfall" often led to inefficient outcomes because of poor customer prediction. They realized that they often build something that didn't work at all. The insight was that software was too new and we're too bad at predicting what the customer wants. Only an iterative approach can help us uncover that. Instead, a more fluid and iterative approach was needed. All this crystallized into the 2001 Agile Manifesto, which encapsulated the guiding principles for this emerging methodology.

So, Agile isn't merely a fad; it's an inversion of traditional management, advocating for flexibility over rigidity, practical outcomes over paperwork, and customer engagement over contractual obligations. If organizational methods were films, Agile would be the "Moneyball"—leveraging real-time data for strategic tweaks and high-impact results.

On a 10-year reflection, many practitioners found tensions and inefficiencies in the applying agile ideas. One participant pointedly summarized the mood:

"The agile movement is in some ways a bit like a teenager: very self-conscious, checking constantly its appearance in a mirror, accepting few criticisms, only interested in being with its peers, rejecting en bloc all wisdom from the past, just because it is from the past, adopting fads and new jargon, at times cocky and arrogant."

As Agile moves from tech corners to corporate boardrooms, its growing pains become more palpable, revealing inherent conflicts with established management practices. This article will delve deeper into these conflicts, outlining five pitfalls you should sidestep in your Agile journey. These issues are not merely footnotes; they're potential tripwires that warrant your full attention.

The Cracks in the Agile Facade: A Solution-Oriented Analysis

1 - Buzzword Bingo

I said it up top. The lingo around agile is intense. Agile, scrum, Kanban, sprint, guilds, tribes, clusters, WIP, ... Sure, none of them is overly complex to understand. Some of them are just a tad unclear. Guilds, for example. Or Squads or tribes.

The jargon of agile methodologies can feel like a secret handshake among initiates. While these buzzwords signal a shift towards more modern, efficient ways of working, they can also create an exclusionary atmosphere, sowing confusion and derailing your change efforts.

Guilds are an org concept coming from the famed Spotify presentation. In their world (at that stage) it was a way to have experts interact. This helps knowledge sharing, cross-pollination of ideas and builds trust across the organization. No formal charter or authority needed. Good idea. Other names for it are expert sessions, round tables, and knowledge networks. Or is it something different?

Well, it is a fast-evolving feed. Words change meanings and organizations use them in their own context. Introducing a bunch of Spotify words can signal a new way of doing things.

However, if people don’t understand thean that does not help. If there is confusion about the purpose or rules for a technique - that cannot be good for implementing it. When you overload the organization with fad-lingo you are not serving your people.

People have pointed out that the Spotify-lingo has sort of a hipster mythology around it. Not getting it and asking too many questions makes you look dumb and out of touch. Questioning a technique is an affront to the “new ways” and puts you into the out-of-date camp.

Again, shakeup can be good. Disorientering is a disservice. As some say: If you confuse you lose.

The remedy is straightforward but critical: Choose your agile language carefully and tailor it to your corporate culture. Pick your lingo carefully and avoid mere copying. Make ideas simple to understand for everyone in everyday language. And then be consistent in application and use of your words. This way, you make the agile model accessible, stripping away the mystique and making room for actual progress. Because in the high-stakes game of corporate management, clarity isn't just a virtue; it's a lifeline.

2- Complexity and Untrue Promises

It's often said that agility is the secret sauce for startups, but what happens when this approach collides with the well-oiled machinery of an established corporation? For a professional manager at the helm of a large enterprise, implementing agile methodologies can feel like retrofitting a speedboat engine into a tanker; it's doable, but not without challenges.

Many companies find themselves in the middle of what's humorously termed "Water-Agile-Fall." It’s a mash-up of traditional waterfall planning with agile elements sprinkled in. You'll see Kanban boards adorning conference rooms, daily stand-ups becoming routine, all while long-term projects and budget cycles persist. The result? A complex patchwork that taxes employees, forcing them to serve two masters: the fast-paced ethos of agile and the stringent control mechanisms that large corporations are built upon.

So why should you care? The key issue is focus. In an agile framework, the endgame is customer value. But, how can one focus on customer value when the layers of corporate bureaucracy dilute end-to-end ownership? Often, employees find themselves bound by delivery plans, devoid of any customer interaction, thereby missing the very essence of agility. This complexity not only erodes efficiency but also frustrates the heck out of people - and is often not faster at all.

The corporate solution for agile is not good news. Some people came up with SAFe and have evolved it over the last years. If you work with SAFe, you acknowledge the need for industrial control while acting agile. The price is an administrative beast that you have to feed. Maybe it will evolve in the future and become light-weight and easy. The promise of being light and fast is certainly not true today.

The takeaway for corporate leaders? Simplify. Agility is fundamentally about enabling teams. Assess the agile framework from the perspective of the average employee; is it adding value or confusion? It's not about adding more; it's about pinpointing what really matters. Successful companies cut through the noise to focus on a few key ideas, aligning their organization around them. As the saying goes, "simplicity is the ultimate sophistication."

I find that successful companies don’t do a lot of bullshit. They figure a few key things out and align around them. And they have the guts to get rid of what doesn’t work. The key with complexity is simple: check how many key ideas are really relevant and where your limit is.

3 - New Skills Needed

In the industrial era, companies were designed like clockwork; each cog had its function, and employees were the hired hands that kept the wheels turning. Agile disrupts this model, pushing for an environment where ownership is diffused throughout the organization. Why? Because today's volatile business landscape demands it.

For managers steering the ship in large corporations, recognizing that old skills may not service new needs is crucial. The agile ethos doesn't just tweak workflows; it demands a radical rethinking of the skills that drive those workflows. Gone are the days where a defined skillset in isolation would suffice. Now, employees must be adept at communication, creativity, empathy, and decision-making. If your team's CVs haven't been updated in the last 20 years, you've got a talent mismatch on your hands. It's either retraining, new hiring, or fingers crossed for some fast, organic upskilling.

So, what's the game plan? First, perform a realistic skills assessment to identify the gaps and the talents you have on hand. Then decide whether to train, hire, or seek external help. Skill alignment is not just an HR agenda; it's a strategic necessity.

Secondly, optimize your team interactions for speed and clarity. collaboration is a beast. You can meet yourself in circles. As they say in Team Topologies: “collaboration is the most expensive mode of interaction”. If different teams are not clear how they relate to each other, it will slow you down. Someone will always wait, someone will always be under pressure. And if the interaction is not clear then often the ownership to what makes the customer ist just as unclear. The biggest missing value statement in the agile manifesto is: Successful outcomes over efficient delivery. Rather than just everyone doing a piece and pushing it on - who looks that the customer has a solution they love? Ownership and product thinking are key - and those skills are rarely readily available.

So, remove roadblocks and set clear guidelines to enable your team to move with purpose and confidence. The devil is in the details, but your path to agile transformation is paved with these critical considerations. Optimize for fast flow so that people can move with boldness and confidence.

4- Culture eats agile for breakfast

"We don't do agile, we do culture." When a Netflix engineering manager pronounced this, it was more than a catchy phrase. It underscored a truth many ignore: no amount of agile methodology will save a company plagued by a culture that is risk-averse, political, and siloed. Rather than trying to follow a manifesto or some practices, they emphasize the secret sauce behind a successful agile implementation: a culture of trust, collaboration, and risk taking. Peter Drucker would likely nod in approval: culture indeed trumps methods, every time.

If a culture is political (as most larger companies are), is risk-averse (also most) and siloed (yes) - well any agile introduction will be cut in a thousand pieces. Politics, fears and silos facing an open system lead to less speed, not more. You can’t magicwand your way out of a bad culture through a few Kanban boards.

If you add the aforementioned complexity and confusion, you get more politics not less. The ‘progress over perfection’ mindset might send shivers down the spines of business veterans accustomed to thorough risk assessments. Hence, agility isn't just a toolkit but a cultural paradigm that requires careful nurturing. It can’t just be superimposed upon an existing culture and expected to flourish.

This also sometimes scares away the people you need and want. Richard Cringley made this interesting observation about three waves of cultures - pioneers, settlers, city dwellers. In startups you have pioneers - people who love open spaces, no restraints and blazing their way where no one was. Settlers come next, bringing much-needed maturity and structure to the pioneering spirit. Lastly, enter the city builders or 'suits', who zoom in on profitability and scalability. I'm thinking of companies like trees. When they are young they are still flexible and limber and try to find their place in the world. When they are big, they get harder and hard and less flexible but they can survive a harsh winter.

These three cultures are not mutually exclusive, but they don’t often co-exist in companies. Pirates don’t like to work with bean-counters. Especially since the beanies usually have the money and are so terribly unimaginative. It is rare to keep an innovative edge in a large corporation.

Agile is the main tool for settlers. It can work with pioneers and figure things out. It then hands it over to the suits who deliver efficiency and quality. Agility is about fiddling around till it works.

So, what's the actionable insight here? Know your organizational culture well enough to discern where agile will be most effective. Identify those pockets where agile can offer the maximum return on investment. And, crucially, consider the handoffs between the agile 'settlers' and the more corporate 'city builders'. Each must understand the other's language and imperatives for the company to fully realize the potential of agile. Agile is not a one-size-fits-all proposition; it thrives best when aligned with the right cultural soil.

5 - The Paradox of Excessive Agility: Stability as the Forgotten Virtue

Agile practices are often the silver bullet of adaptability in the corporate world. However, it is important to remember that excessive agility can lead to instability and a lack of stability can be detrimental to organizational success.

This dynamic can be exacerbated when the agile cycles are compounded by shifts in corporate priorities, strategies, and key ideas, making the landscape even more fluid than what agile methods alone would prescribe.

Agility inherently encourages an organization to pivot based on customer feedback and discovery. In an ideal setting, this leads to a virtuous cycle of improvement and adaptability. However, when you add layers of corporate-induced changes—new business strategies, shifting priorities, or evolving key performance indicators—the situation can quickly become overwhelming. Teams find themselves not just adapting to customer needs but also recalibrating for internal shifts, sometimes with conflicting directions.

So, what does this mean for an organization's depth of work? If teams are subjected to a revolving door of priorities and strategies on top of their agile adaptiveness, they have little incentive to delve deep into any project. The sentiment becomes, "Why invest in something that's likely to change tomorrow?" In such an environment, processes rarely mature, and team cohesion can suffer. Constant change doesn't just undercut depth of expertise; it can also lead to burnout and a disillusioned workforce.

It's a complex paradox. On one hand, agility aims to make an organization more responsive and dynamic, but when compounded by corporate fickleness, it risks creating a chaotic environment that is ironically resistant to meaningful, deep-rooted change. It becomes a landscape of constant reaction rather than one of thoughtful, proactive innovation.

In summary, while agile methodologies have their merits, it's important to balance them with periods of stability. Continuous change might seem progressive, but it can also stymie long-term growth and deep expertise. The goal should be a harmonious blend of change and stability, each acting as a counterbalance to the other, allowing for both quick wins and sustained success. Again, pick your battles and look at the initiatives from a perspective of the employee.

How Tech Giants Are Silently Departing from Agile

The "Spotify Model" was an agile framework that initially gained fame for its use of squads, tribes, chapters, and guilds as a way to organize cross-functional teams for product development. It offered a different approach compared to more traditional hierarchical or matrix organizational structures. The model was publicized in 2012 when Hendrik Knieberg share two YouTube videos about it. The Lingo, Spotify's success and a vibe of being fresh and flexbible gave it wide popularity.

However, former Spotify employee Jeremiah Lee shared in 2020 why Spotify has largely discarded their organizational approach. The main reason: it caused organizational chaos, the skills were not in place and it didn't scale with Spotify's growth.

Often agile is done on the ground floor. Local work packages are optimized and delivered in agile rhythms. However, the dance in one wagon doesn’t really move the train. The biggest drawback is the absence of agile working from senior levels. Is there a Work-in Progress limit on the portfolio? Is budget allocated to the greatest market needs? Are decisions driven by real customer feedback? Without a serious attempt of the senior leaders to get on the agile train, you will not drive the transformation.

In a brilliant article, Gergely Orosz looked at great software companies and their use of agile. In How Big Tech Runs Tech Projects and the Curious Absence of Scrum he analysed over 100 tech companies, including Apple, Amazon, Google, Facebook, Uber. The results? NO ONE used SAFe. They didn’t even have agile methods. No Scrum. No standard project management. His key takeaway is simple and stunning: great software companies hire great software people, give them a large scope (not just software, but business ownership) and try to empower them as much as possible.

Again, they look at the employee experience. Do developers have what they need to do excellent work? Are they empowered to make decisions? Is the infrastructure and tooling set up to make their live fast and easy?

The New Agile: Building the Right Culture

The world is unpredictable. Customer demands are evolving. Value propositions shift and new competitor emerge. Reinventing yourself and moving into new spaces is not just an option—it's a necessity.

Yet, established organizations often find themselves ensnared in the tension between the need for a scalable structure and the imperative to be nimble. While Agile frameworks promise a way out, their efficacy in established settings depends not just on lip service to new methodologies, but on a comprehensive cultural and mindset transformation.

We think that three key practices might make the most difference in most situations.

1 - Visualizing work and limiting work in progress. Both on the team level but especially on board level. By providing transparency and a well-groomed backlog, you will provide clarity and alignment to the entire organization, enabling teams to prioritize and focus on the most valuable work.

2 - Getting real customer feedback. Many organizations lack the customer interaction and end-to-end ownership that is essential for agile to be successful. This is because organizations are often divided into silos and because teams are often focused on delivering against plans rather than on delivering value to customers. By listening to customer feedback, organizations can help their teams to work on the right things, meeting customer needs and driving value.

3 - Working in short cycles with ownership in the teams. Giving teams a real say in the scope of their work and empowering them to make decisions increases accountability and ownership, resulting in more efficient and effective agile practices.

Agility is not a band-aid for a slightly stiff organization. It is a turning on its head of traditional hierarchies and processes to enable people to act with autonomy, purpose and mastery. The best agile organizations have this down: they work to empower their employees and remove roadblocks for them.

Closing thought: "Building the Right Culture Is the True Agile". In any transformation, it is hard to overemphasize the need for the right culture. Structure is the wrong emphasize, culture is the main focal point.

TL;DR

Agile is a popular work philosophy that emphasizes collaboration, rapid feedback, and flexibility. While it has many benefits, it also has some potential pitfalls, especially for large corporations.

Here are five problems with agile that you should be aware of:

1. Buzzword bingo: The jargon around agile can be overwhelming and exclusionary. Choose your language carefully and tailor it to your corporate culture.

2. Complexity and untrue promises: Implementing agile in a large corporation can be challenging, especially if you're trying to retrofit it onto existing processes. Focus on simplifying and focusing on the core agile principles.

3. New skills needed: Agile requires employees to have a wider range of skills, such as communication, creativity, empathy, and decision-making. If your team doesn't have these skills, you'll need to invest in training or hiring.

4. Culture eats agile: The success of agile is tied to the culture of an organization. Understanding the company's risk appetite, political landscape, and silo mentality can offer insights into the effectiveness of an agile approach.

5. Paradox of Excessive Agility: Too much agility can lead to instability. Stability and long-term focus are virtues not to be forgotten in the pursuit of agility.

Case Study

• The "Spotify Model" popularized agile concepts but has since been largely abandoned by Spotify itself due to organizational chaos and scalability issues.

• Contrary to popular belief, top tech companies like Apple, Google, and Amazon aren't strictly adhering to well-known agile frameworks like SAFe or Scrum. Instead, they focus on hiring excellent talent and giving them a broad scope and autonomy.

• Agile's success isn't about just the methodology but about a fundamental cultural and mindset shift within the organization.

Recommendations

If you're in the middle of an agile transformation, here are a few recommendations:

• Visualize Work and Limit WIP: Increases organizational clarity and focus.

• Real Customer Feedback: Ensures the work is valuable and aligned with market needs.

• Short Cycles with Team Ownership: Empowers teams, increasing efficiency and accountability.

The ultimate takeaway is that the culture—not the structure—is the cornerstone of agile success. The goal is to turn traditional hierarchies upside down to enable autonomy, purpose, and mastery.

Emotional Intelligence: It May Not Be What You Think

Myths and Truths about Emotional Intelligence

Emotional intelligence isn't some fluffy concept invented to get us all holding hands and singing Kumbaya. It's not about being 'nice' or suppressing your feelings until you're a walking time bomb of pent-up frustration. And it's certainly not just for weak, indecisive leaders who can't make tough decisions.

Let’s look at some typical MYTHS ABout E.I.

1. Myth: Emotional Intelligence (EI) is for weak leaders. Truth: EI is for resilient leaders who make tough decisions with empathy, not fear.
   
   

2. Myth: EI doesn’t contribute to sustainable growth. Truth: Studies show EI facilitates team flourishing and increases performance by significant percentages.
   
   

3. Myth: EI is just a fancy term for being nice. Truth: EI is about understanding emotions – your own and others’ – and managing them to create constructive dialogues and outcomes.
   
   

4. Myth: EI is unteachable. You're either born with it or not. Truth: Like any skill, EI can be cultivated and improved over time.
   
   

5. Myth: EI is all about positivity. Truth: EI involves understanding all emotions, including negative ones, to ensure a balanced response.
   
   

6. Myth: EI isn't necessary in a data-driven world. Truth: Data may inform, but EI provides the insight to interpret data in context and make informed decisions.
   
   

7. Myth: EI doesn’t apply to digital communication. Truth: EI can enhance digital communication by enabling more thoughtful responses and fostering more human connections.
   
   

8. Myth: EI is less important in the era of automation and AI. Truth: In an automated world, uniquely human traits like EI become even more essential.
   
   

9. Myth: EI is the same as interpersonal skills. Truth: While interpersonal skills are part of EI, it also includes self-awareness, self-regulation, and understanding emotions in general.
   
   

10. Myth: EI isn’t valuable for tech companies or startups. Truth: Regardless of industry, companies can greatly benefit from leaders and teams with high EI, promoting innovation and constructive collaboration.
    
    

11. Myth: EI distracts from task-oriented leadership. Truth: EI actually complements task-oriented leadership by encouraging understanding of people's motivations and fostering better teamwork.
    
    

12. Myth: EI means you should avoid conflict. Truth: EI equips you to handle conflict better, ensuring disagreements lead to growth instead of discord.
    
    

13. Myth: EI is about manipulating others' emotions. Truth: EI is about understanding and regulating emotions to create a positive and productive work environment.
    
    

14. Myth: EI is unnecessary in top management. Truth: EI is crucial at all levels, especially in top management where decisions can affect the emotional climate of the entire organization.
    
    

15. Myth: EI isn’t as important as IQ. Truth: While IQ is important, EI can be equally, if not more, crucial as it drives effective interaction and decision-making.
    
    

16. Myth: EI is irrelevant for remote workers. Truth: For remote teams, EI is crucial in maintaining connection, ensuring effective communication, and fostering a healthy remote work culture.
    
    

17. Myth: EI is about pleasing everyone. Truth: EI is about understanding, respecting, and managing emotions, not just making people happy.
    
    

18. Myth: EI doesn’t matter in quick decision-making situations. Truth: EI helps leaders make better, more considered decisions, even under pressure.
    
    

19. Myth: EI only applies to work situations. Truth: EI is a life skill that can improve personal relationships and overall well-being.
    
    

20. Myth: EI is just about emotional control. Truth: While regulation is part of it, EI is also about understanding and channeling emotions effectively.
    
    

21. Myth: EI can make you overly sensitive. Truth: EI helps to understand and respect emotions, not to be controlled by them.
    
    

22. Myth: EI isn’t necessary in a competitive business environment. Truth: In a competitive landscape, EI can be a differentiating factor, enabling more effective leadership and team collaboration.
    
    

23. Myth: EI won’t help your bottom line. Truth: Businesses with leaders exhibiting high EI often see increased productivity and improved employee satisfaction, contributing positively to the bottom line.
    
    

24. Myth: EI has no impact on customer relations. Truth: EI can greatly enhance customer relations by fostering empathy, understanding, and more effective responses to customer needs.
    
    

25. Myth: EI is less important than technical skills. Truth: While technical skills are vital, EI is often what separates good teams and leaders from great ones.

Studies and References

Category	Myth	Truth	References
Leadership	EI is for weak leaders.	EI is for resilient leaders who make tough decisions with empathy, not fear.	Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review.
Growth	EI doesn’t contribute to sustainable growth.	Studies show EI facilitates team flourishing and increases performance by significant percentages.	Druskat, V. U., & Wolff, S. B. (2001). Building the Emotional Intelligence of Groups. Harvard Business Review.
Communication	EI doesn’t apply to digital communication.	EI can enhance digital communication by enabling more thoughtful responses and fostering more human connections.	Rezvani, A. (2018). Emotional Intelligence for IT Professionals. Apress.
Automation and AI	EI is less important in the era of automation and AI.	In an automated world, uniquely human traits like EI become even more essential.	Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014). The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies. W. W. Norton & Company.
Remote Work	EI is irrelevant for remote workers.	For remote teams, EI is crucial in maintaining connection, ensuring effective communication, and fostering a healthy remote work culture.	Ozcelik, H. (2015). The role of direct and indirect communication in the relationship between leaders’ emotional intelligence and employee happiness. Journal of General Psychology.
Decision-Making	EI doesn’t matter in quick decision-making situations.	EI helps leaders make better, more considered decisions, even under pressure.	George, J. M. (2000). Emotions and Leadership: The Role of Emotional Intelligence. Human Relations.
Psychological Safety	EI means you should avoid conflict.	EI equips you to handle conflict better, ensuring disagreements lead to growth instead of discord.	Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.

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Was wir aus Jeff Bezos Briefen lernen können

Aus den Aktionärsbriefen von Jeff Bezos, dem Gründer von Amazon, können wir grundlegende Prinzipien und Ansätze für den Geschäftserfolg ableiten. Zwei zentrale Konzepte sind dabei besonders hervorzuheben: die Idee von "Tag 1" und die Herangehensweise an Entscheidungsfindung.

1. Tag 1

Die Idee von "Tag 1": Bezos' Konzept von "Tag 1" steht für die Aufrechterhaltung einer beständigen Start-up-Mentalität. Es betont die Wichtigkeit, die Agilität und Innovationsbereitschaft eines Unternehmens zu bewahren, um langfristig erfolgreich zu sein. "Tag 1" symbolisiert ein ständiges Streben nach Verbesserung und Wachstum, ohne in Selbstzufriedenheit oder Trägheit zu verfallen. Es geht darum, stets aufmerksam, kundenorientiert und bereit für Veränderungen zu bleiben.

2. Entscheidungen

Im Aktionärsbrief von 2017 legt Bezos einen besonderen Fokus auf den Entscheidungsfindungsprozess. Er unterstreicht die Bedeutung von hochqualitativen, schnellen Entscheidungen. Bezos argumentiert, dass Entscheidungen zu 70% der benötigten Informationen getroffen werden sollten. Warten auf 90% der Informationen würde zu Langsamkeit und verpassten Gelegenheiten führen. Schnelligkeit in der Entscheidungsfindung ermöglicht es, Innovationen voranzutreiben und auf sich verändernde Marktbedingungen effektiv zu reagieren.

3. Technologie für besserE Kundenerfahrung (UX)

Jeff Bezos sprach bereits 2012 über die Bedeutung und das Potenzial von künstlicher Intelligenz (KI) und maschinellem Lernen für Amazon. Zu diesem Zeitpunkt erkannte er, wie wichtig diese Technologien für die Zukunft des Unternehmens sein würden. Bezos hob hervor, wie Amazon KI und maschinelles Lernen nutzte, um seine Prozesse zu verbessern und personalisierte Kundenerlebnisse zu schaffen. Dies umfasste beispielsweise personalisierte Empfehlungen auf der Amazon-Website und in anderen Bereichen des Unternehmens.

Jahr	Schlüsselbotschaften und Themen
1997	Einführung des "Tag 1"-Konzepts, Fokus auf langfristiges Denken, Kundenobsession
1998	Betonung von Skalierbarkeit und Diversifikation, Expansion in neue Märkte
1999	Innovation und Risikobereitschaft, Start von Amazon Web Services (AWS)
2000	Widerstandsfähigkeit in Krisenzeiten, Bedeutung von finanzieller Disziplin
2001	Fokus auf Kernkompetenzen, Betonung von Effizienz und Produktivität
2002	Einführung von Prime, Wichtigkeit von Kundenbindung
2003	Bedeutung von Datenanalyse und Kundenfeedback für Produktentwicklung
2004	Langfristige Investitionen in Technologie und Infrastruktur
2005	Wachstum durch Innovation, Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen
2006	Expansion von AWS, Cloud Computing als zukunftsweisende Technologie
2007	Kindle-Launch, Fokus auf digitale Medien und Lesegeräte
2008	Globale Expansion, Skalierung der Geschäftsmodelle
2009	Kundenorientierung als Schlüssel zum Erfolg, Ausbau von Logistiknetzwerken
2010	Investitionen in langfristige Projekte, trotz kurzfristiger Herausforderungen
2011	Innovation als Unternehmenskultur, Weiterentwicklung von AWS
2012	Integration von KI und maschinellem Lernen in Geschäftsprozesse
2013	Ausbau von Prime und digitalen Medien, Betonung von Kundenservice
2014	Diversifikation und Wachstum von Amazon’s Produktportfolio
2015	Bedeutung von agilen und schnellen Entscheidungen für den Unternehmenserfolg
2016	Weiterentwicklung von KI-Technologien, z.B. Alexa und Echo
2017	Entscheidungsfindung bei 70% der benötigten Informationen, Vermeidung von Entscheidungsträgheit
2018	Wachstum durch Kreativität und Innovation, Betonung von Mitarbeiterzufriedenheit
2019	Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung, Engagement für Klimaschutz
2020	Anpassung an die COVID-19-Pandemie, Resilienz und Flexibilität des Unternehmens
2021	Erster Aktionärsbrief von Andy Jassy als CEO, Fokus auf die Herausforderungen und Erfolge während der Pandemie, Bedeutung von AWS für die Geschäftskontinuität, außergewöhnliches Wachstum im Consumer-Bereich, Ausbau der Logistik und Fulfillment-Kapazitäten, Betonung von Innovation und Kundenorientierung für die Zukunft.
2022	Betonung auf langfristige Investitionen in AWS, Werbegeschäft und die Expansion in neue Märkte. Fokus auf maschinelles Lernen und Entwicklung von Large Language Models. Ausweitung des Einzelhandels und Online-Apothekengeschäfts. Investitionen in Gesundheitswesen und Satellitenkommunikation (Kuiper). Starkes Wachstum in physischen Geschäften und Cloud-Services trotz wirtschaftlicher Herausforderungen.

Radical Candor – ehrliches und wertschätzende Feedback für persönliches Wachstum

Eine ehrliche, wertschätzende und radikal offene Feedback-Kultur mit “Radical Candor”.

Wenn Unternehmen mehr Vertrauen, die Verbindung untereinander und zugleich persönliches Wachstum fördern möchten, kommen sie an der Frage von Feedback-Kultur nicht vorbei. Wie gelingt eine ehrliche, direkte und zugleich wertschätzende und konstruktive Feedbackkultur?

Radical Candor ist ein vielversprechender Ansatz, dessen Einführung jedoch Präzision erfordert. Ohne Werte und klare Vorgaben kann radikales Feedback einer Unternehmenskultur eher schaden, als nützen. Eine gesunde, radikale Feedbackkultur kann Vertrauen, Mut und persönliches Wachstum fördern. Durch radikales Feedback können Teams wesentlich wirksamer und innovativer werden. Eine solche Feedback-Kultur stärkt den Teamgeist und ermöglicht Vertrauen auf Basis von Offenheit und Ehrlichkeit.

Eine radikale Feedback-Kultur etablieren

Lumen begleitet Unternehmen bei der Einführung von Radical Candor – denn ohne Sorgfalt und ohne Feingefühl für die bestehende Unternehmenskultur kann die Einführung gründlich schief gehen. Im schlimmsten Fall wird Radical Candor eingesetzt, um jeder Person bei jeder Gelegenheit ungefragtes Feedback zu geben.

Deshalb braucht es Präzision und eine gewisse Achtsamkeit im Vorgehen. Die Kommunikation bei der Einführung sollte sich immer auf die Werte des Teams und des Unternehmens konzentrieren. Neben der Präsentation empfehlen wir vor allem dialogische Formate, um Raum für Fragen zu geben:

• Warum radikales Feedback – was wollen wir damit erreichen?

• Welche Ziele verfolgen wir? Wie ist der Zusammenhang zu unseren Werten und unserer Unternehmens- und Teamkultur?

• Wie kann Feedback konstruktiv und zugleich zeitnah und unmittelbar erfolgen?

• Wie kann Feedback auch in Gruppen erfolgen und zugleich Vertrauen und psychologische Sicherheit fördern?

• Wie kann radical Candor zu mehr persönlichem Wachstum führen?

• Wie kann Radical Candor schlussendlich fördern, eine innovierende und lernende Organisation zu sein?

6 Schritte zur Einführung von RADICAL CANDOR

1. Als Führungsperson sollten wir selbst ein Vorbild sein. Welche Geschichte können wir kommunizieren, die aufzeigt, dass wir selbst persönliches Wachstum durch ehrliches Feedback erlebt haben? Eigene Geschichten sind authentisch und verankern sich viel besser, als bloße Fakten. Sie liefern eine normative Begründung für offenes und ehrliches Feedback. Machen Sie es persönlich – aber nicht zu privat, ist unsere Empfehlung. Zeigen Sie die Relevanz für den Führungsalltag auf. Schaffen Sie Verbindungen zum Team. Wo steht das Team und die einzelnen Personen heute? Warum ist dies relevant für sie?

2. Feedback anbieten, bevor wir es anderen geben. Zeigen Sie auf, dass die Einführung einer Feedback-Kultur nicht meint, dass Sie viel Feedback verteilen werden. Öffnen Sie Raum und bieten Sie konkret zeitliche Korridore für radikales Feedback an. Schaffen Sie konsequent Platz in jeder Meeting-Agenda für Abschlussrunden, Wertschätzung und Feedback. Zeigen Sie, dass Sie es ernst meinen. Aber fangen Sie bei sich an, bevor Sie Offenheit von anderen verlangen – und machen Sie es explizit.

3. Seien Sie konsequent: Konsistenz ist der Schlüssel. Ermutigen Sie alle Beteiligten, radikales Feedback in ihre Meetings zu integrieren. Geben Sie dafür gegebenenfalls zeitliche Budgets. Kommunizieren Sie das Vorhaben als Testphase mit Feedback: Bieten Sie Feedback und Supervision für die Einführung mit an. Zeigen Sie, dass Sie zur Verfügung stehen, wenn es einmal nicht gut verlaufen ist oder wenn Störungen oder Missverständnisse auftreten.

4. Wertschätzung etablieren: Lernen Sie im Team, wie radikale Wertschätzung funktioniert. Dies ist einfacher gesagt, als getan. Die meisten von uns rutschen bei der Wertschätzung in allgemeine Beschreibungen von Handlungen ab “damals, als du …”. Es ist nichts gegen gute Beispiele einzuwenden. Eine gute Wertschätzung betont immer eine Qualität in einer Person, nicht allein eine Handlung. Die Handlung kann zur Verdeutlichung dienen. Besser sind jedoch 1-2 klare Worte, die ausschließlich eine persönliche Qualität beschreiben. Eine gut kommunizierte und authentische Wertschätzung (mehr auch bei Time To Think) ist:

   1. kurz

   2. prägnant

   3. spezifisch

5. Radical Candor Framework: Es hilft, einen Rahmen für die Einführung von radikalem Feedback zu geben. Eine Möglichkeit ist das CORE (deutsch: “KOEN”) Framework:

   1. Kontext

   2. Observation

   3. Ergebnisse

   4. Nächste Schritte

6. Radikales Feedback ist immer zweiseitig und führt zu einer Entscheidung. Dieser Schritt wird häufig übersehen. Die Person, die Feedback erhalten hat, kann nun Feedback im Sine einer Reflexion geben, was das Feedback in ihr ausgelöst hat. Dieser Schritt ist kein neues Feedback an die Person, die Feedback erteilt hat. Sie ist eine Reflexion und beinhaltet die Entscheidung, was die Person mit dem Feedback machen möchte:

   1. Annehmen

   2. Verwerfen

   3. Zeit für die weitere Reflexion nehmen.

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Dieser letzte Schritt ist von großer Bedeutung. Die Person, die das Feedback gegeben hat, sollte hier “Compassion & Care” anwenden. In unseren Search-Inside-Yourself Trainings üben wir diese Form von Gesprächen. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten oder Unterstützung bei der Einführung von radikaler Feedback-Kultur wünschen, freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme.

In der Präsentation im Anschluss finden Sie Beispiele für eine Einführung von Radical Candor mit von uns entwickelten Vorlagen (Canvas) für die persönliche Reflexion. Die Zielgruppe hier sind Führungskräfte, Team-Leads, Team-Coaches und eigenständige Teams.

ps. “Radical Candor” wurde von Kim Scott in die Welt gebracht. Kim Scott ist eine ehemalige leitende Mitarbeiterin bei Google und Apple und Autorin des Buches "Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity".

„Radical Candor is what happens when you put ‘care personally’ and ‘challenge directly’ together“

— Kim Scott

100 Tage später

Wir spüren, dass trainings bei Radical Candor nicht helfen – es muss eine echte Einführung (Integration) in das Unternehmen erfolgen. Dabei helfen folgende massnahmen:

• Ein Team aus Verantwortlichen aus People Development, Fachabteilungen, Management.

• Kurze monatlich offene Foren zum Austausch und zur Reflexion.

• “Stilles Feedback” für Menschen mit Introversion, für die in der Regel Radical Candor eine größere Herausforderung ist.

Unsere Erfahrung zeigt, dass nach 100 Tagen ein Entscheidungspunkt kommt: Schaffen wir es auf breiter Basis oder nehmen nur Einzelne Radical Candor an?

Treten Sie gerne bei weiteren Fragen mit uns in Kontakt.

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Warum Ikigai auch für Unternehmen wichtig ist

Ikigai – Magie und Missverständnisse

Es gibt einige japanische Wörter, die sofort ins Auge fallen. Dazu gehören Kintsugi (hier ein Video von uns), Wabi-Sabi und viele andere. Abgesehen von der Schönheit, die mit diesen Begriffen verbunden wird, haben sie auch einen magischen philosophischen Touch. Ikigai" ist eines der bekanntesten Beispiele. Ikigai ist ein japanisches Gesellschaftskonzept und eine Philosophie darüber, wie man ein sinnvolles Leben führen kann.

Ikigai Doppelgänger

In den letzten Jahren ist Ikigai immer mehr in den Mittelpunkt des Interesses gerückt. Die Menschen staunen über die geistige Frische der alternden Japaner und ihren Willen, ein Leben lang zu arbeiten.

Ein wunderbares Beispiel dafür ist der wohl berühmteste Sushi-Koch Jiro Ono.

"Auch mit 95 Jahren will ich mich noch nicht zur Ruhe setzen." - Jiro Ono

In unserem westlichen Verständnis steht Ikigai für Sinnsuche, für die Suche nach dem Sinn des Lebens, für die Frage, was Erfüllung und ein erfülltes Leben garantiert. Das Konzept ist so weit verbreitet, dass es in vielen Seminaren, Büchern und Coachings zur Sinnfindung aufgegriffen wird.

Die meisten, die das Wort Ikigai schon einmal vernommen haben, halten es für ein Venn Diagramm. Denn durch einen „Internet-Zufall“ ist fälschlicherweise das sogenannte „Purpose-Diagramm“ (Próposito) von Andrés Zuzunaga, einem spanischen Astrologen, mit dem Wort „Ikigai“ überschrieben worden und anschließend millionenfach im Internet geteilt worden. Seitdem halten die meisten Menschen Ikigai für das Purpose Diagramm. Das Diagramm von Andrés Zuzunaga stellt folgende Fragen:

• „Worin bin ich gut?”

• „Worin liegt meine Leidenschaft?”

• „Was braucht die Welt?”

• „Womit kann ich Geld verdienen?”

Dies sind sicherlich sinnvolle Karriere- und Berufsorientierungsfragen, jedoch umschreiben diese nicht das Ikigai im japanischen Sinne. Die Frage des Geldverdienens mit Sinn- und „Purpose“-Fragen gleichzusetzen kann zu schwierigen Ergebnissen führen.

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Das „wahre Ikigai” — im japanischen Sinne

Die japanische Bedeutung von Ikigai verbirgt sich hinter der vermeintlich simplen Frage, was das Leben lebenswert macht.

• Worin können wir Bedeutung finden?

• Wozu lohnt es sich aufzustehen?

• Wozu lohnt es sich, den kleinen und großen Dingen im Leben nachzugehen? 

Das wirkliche Ikigai in seiner ursprünglichen Bedeutung lehrt uns nicht, was wir tun sollen, sondern wie wir die Dinge tun sollen. Das Konzept, das die Psychologin Mieko Kamiya in der Mitte des letzten Jahrhunderts erforschte, ermöglicht eine frische Perspektive für Unternehmen und ihre Organisationskultur. Das wahre Ikigai nach Mieko Kamiya ist offen und in unsere westliche Unternehmenskultur integrierbar.

Dabei fragt das japanische Ikigai nach der Ikigai Quelle und dem damit verbundenen Ikigai Gefühl. 

Die Frage nach der Ikigai Quelle kann uns die Augen für die vermeintlich einfachen Dinge öffnen. Sie kann uns mehr Dankbarkeit für die Dinge im alltäglichen Leben empfinden lassen. Dazu können Kolleg:innen, die tägliche Arbeit/Aufgaben, unsere Gesundheit, unser soziales Leben oder auch unsere Versorgung mit dem Lebensnotwendigen zählen.

Die Frage nach dem Ikigai Gefühl hilft uns, eine emotionale Sprache für die bedeutsamen Dinge zu finden. 

Emotionen sind nicht immer im Unternehmensalltag etabliert. Kurse zur Unterstützung und Stärkung der emotionalen Intelligenz und empathischen Führung verdeutlichen, dass Emotionen im Unternehmensalltag noch keinen großen Raum einnehmen. Obwohl die Entscheidungspraxis zu den zentralen Aufgaben von Führungskräften zählt und wir aufgrund der neurowissenschaftlichen Wende (Damasio, Kahneman) wissen, dass wir keine Entscheidungen ohne den Einbezug unserer Emotionen treffen können, ist dennoch das Gespräch über Sinn, Werte und damit verbundene Emotionen im Unternehmensalltag nicht besonders präsent.

Ikigai schafft hier einen doppelten Zugang

• Was ist für uns von Bedeutung? Welche Werte spielen dabei eine Rolle? Und wie können wir den vermeintlich einfachen Dingen mehr Wert geben?

• Welche Gefühle sind damit verbunden? Wie spüren wir diese Werte im Alltag? Was empfinden wir dabei?

Nachhaltigkeit, Achtsamkeit und eine gesunde Unternehmenskultur: Ikigai in Unternehmen

Die Integration der japanischen Ikigai-Praxis kann für Teams und Organisationen eine große Bereicherung darstellen. Wenn Beschäftigte ihre Arbeit als wertvoll empfinden, positive Emotionen damit verbinden und das Gefühl haben, dass ihre Anstrengungen gewürdigt werden, arbeiten sie effizienter und erzielen bessere Ergebnisse. Dies wirkt sich wiederum positiv auf die Ergebnisse, das Arbeitsklima und die Unternehmenskultur aus.

Darüber hinaus stärkt Ikigai in die Unternehmenskultur in den Bereichen:

• positives und konstruktives Mindset 

• Teamarbeit, Teamkultur und Psychologische Sicherheit

• eine konstruktive Zukunftsorientierung

• eine werteorientierte Kultur

• Achtsamer Umgang mit Ressourcen und Mitmenschen

• eine Reflexionsebene und Stärkung der Beziehungen

• eine bewusste Verbindung und Auseinandersetzung mit persönlichen Zielen und Unternehmenszielen

Dies sind nur einige Punkte, die zeigen, wie die Praxis Unternehmen effektiv unterstützen kann, ihre Ziele zu erreichen. Geeignete Formate um die Philosophie in Organisationen zu integrieren sind u.a.: Workshops und Vorträge für Mitarbeitende sowie Trainings für Führungskräfte und Personalverantwortliche. 

Stöbern Sie im ersten Schritt gerne durch unsere (teilweise kostenfreien) Materialien. Wir bieten verschiedene E-Books, Workshops und Kurse zum Thema IKIGAI an.

BANI ist das neue VUCA

Das Akronym VUCA, das für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität steht, entstand ursprünglich im militärischen Bereich, insbesondere im U.S. Army War College in den 1980er Jahren. Es wurde genutzt, um die strategischen Herausforderungen in einer Welt zu beschreiben, die zunehmend durch unerwartete und schnelle Veränderungen geprägt ist.

Diese Begriffe wurden später von Organisationsentwicklern und Beratern aufgegriffen und etablierten sich als wichtige Konzepte in der Geschäftswelt. VUCA bot Unternehmen einen Rahmen, um die dynamischen und oft unvorhersehbaren Bedingungen des globalen Marktes zu verstehen und zu navigieren.

Doch während VUCA die äußeren, strategischen Herausforderungen abbildet, hat sich mit BANI ein neues Modell herausgebildet, das die psychologischen und emotionalen Auswirkungen dieser turbulenten Zeiten auf Führungskräfte und Mitarbeitende beleuchtet.

BANI richtet den Fokus auf die Innenwelt der Organisationen und zeigt auf, wie die komplexe Außenwelt unsere inneren Zustände beeinflusst.

Zur Aktualität von VUCA 2024

VUCA ist ein wertvolles Modell, das gerade in einer Welt des schnellen technologischen Fortschritts und der globalen Umwälzungen weiterhin relevant ist. Es bietet Organisationen einen Rahmen und eine Sprache, um die Unsicherheiten und Herausforderungen eines sich ständig verändernden Umfelds zu verstehen und darauf zu reagieren.

Ist VUCA noch aktuell und relevant?

Dieser Shift von VUCA zu BANI wird durch mehrere Faktoren notwendig gemacht:

• New Work, verteiltes Arbeiten, hybride Teams und laterale Führung: Die Arbeitswelt verändert sich rasant, mit zunehmendem Einsatz von flexiblen Arbeitsmodellen und neuen Führungsstrukturen, die mehr Autonomie und Eigenverantwortung erfordern.

• Neue Generationen mit neuen Ansprüchen: Generation Z und andere jüngere Generationen stellen neue Anforderungen an Kommunikation, Unternehmenskultur und Führungsstile.

• Integration von KI und neue Arbeitsweisen: Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz und neuen Technologien verändert die Arbeitsprozesse und erfordert eine Anpassung sowohl in technischer als auch in menschlicher Hinsicht.

• Mangel an Fachkräften: Der Fachkräftemangel zwingt Unternehmen, ihre Strategien im Talentmanagement und in der Mitarbeiterbindung zu überdenken.

• Anxiety Generation mit multiplen Krisen: Die zunehmenden globalen Krisen, wie Kriege, Unterbrechungen in der Lieferkette, politische Instabilitäten und Zukunftssorgen, verstärken das Gefühl der Unsicherheit und Angst in der Gesellschaft.

Von VUCA zu BANI  

Unsere Welt ist chaotischer geworden. Die zunehmenden Klimakatastrophen, politischen Krisen sowie die Pandemie 2020 lassen uns an die Grenzen der Kontrollierbarkeit stoßen. Ebenso hat sich vieles in der Unternehmenswelt verändert und muss somit an andere Themen und Probleme angepasst werden. Die Denk- und Handlungslogiken des Konzepts VUCA liefern uns keine nützlichen Erkenntnisse mehr, deshalb benötigen wir ein angepasstes Konzept – das BANI.

BANI steht für eine brüchige, ängstliche, nicht-lineare und unbegreifliche Welt. Wie wir erfolgreich und gesund in einer Welt leben können, die täglich komplizierter und chaotischer wird, ist die Frage. Wir Menschen lieben Strukturen und haben große Probleme in dieser chaotischen Zeit der Pandemie, der Verschwörungstheorien und dem fortschreitenden Klimawandel.

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Das Chaos-Zeitalter mit BANI verstehen lernen

Die Menschheit steht vor Herausforderungen, die vor 2 Jahren niemand erahnen konnte. Dies betrifft sowohl die menschliche Psyche als auch die Weltwirtschaft und Unternehmen.

B wie brüchig (brittle) statt Unbeständigkeit (volatility)

So sind die Gegebenheiten und der Zustand unseres Systems heute. Die Pandemiejahre haben uns gezeigt, wie zerbrechlich unser anscheinend starkes System und auch die Wirtschaft ist. Etablierte Unternehmen haben knapp überlebt und andere wiederum haben besonders viel Profit gemacht. Die Einseitigkeit, bei der wir immer mehr Prozesse monopolisieren, optimieren und auf Effizienz ausrichten – machen anfällig und zerbrechlich. Plötzlich kommt es ohne Vorwarnung zu einem Versagen, weil wir das Unvorhergesehene nicht auf dem Schirm hatten. Ob Klima-Katastrophen, Engpässe oder Ausfälle in der Energie- oder Rohstoffversorgung, neue Pandemien oder politische Umbrüche, alles ist möglich.

Lösung: Mehr Voraussicht und Flexibilität schaffen Abhilfe. Resilienz in Unternehmen ist entscheidend, um Krisen zu überstehen und brüchige Stellen zu stabilisieren. Unternehmen sollten Strategien entwickeln, die auf Diversität und Redundanz setzen, um unerwarteten Ereignissen besser standzuhalten.

A wie Angst (anxiety) statt Unsicherheit (uncertainty)

Wenn die Angst zu uns sprechen könnte, dann würde sie an uns appellieren, uns zu schützen. Sie hat eine echte Schutzfunktion und kann uns vor Unheil bewahren. Deshalb ist Angst eine essenzielle Grundemotion, die wir annehmen sollten. Trotzdem kann Angst uns lähmen und führt zu verpassten Chancen, da uns Entscheidungen schwerfallen. Fake News, Verschwörungstheorien und Pseudowissenschaften verstärken dieses Gefühl der Hilflosigkeit und Unsicherheit in der heutigen Zeit. Es ist umso wichtiger, unserer Angst einen Raum zu geben und uns dabei zu fragen: “Was möchte die Angst mir mitteilen? Wovor möchte sie mich bewahren? Wie kann ich die Angst als Ressource nutzen und wozu dient sie mir?”

Lösung: Achtsamkeit hilft, individuelle Emotionen zu regulieren. Achtsamkeitsübungen, wie kurze Meditationen, können im Alltag gegen Angsttreiber vorgehen. Indem wir bewusst auf unsere Gedanken und Gefühle achten, können wir der Angst mit Klarheit begegnen. Hoffnung, Zuversicht und Vertrauen sind wichtige Gegenpole zur Angst und können auf religiöser, humanistischer oder historischer Erfahrung basieren.

N wie Nicht-Linearität (Non-linearity) statt Komplexität (complexity)

In einer nichtlinearen Welt gestaltet sich die Zukunft unvorhersehbar, instabil und chaotisch. Plötzliche Auswirkungen sind oft nicht mehr erkennbar, und Maßnahmen bewirken nicht den erwünschten Effekt, wie die Lockdowns während der Pandemie verdeutlichten. Die Verzögerungen zwischen Ursache und Wirkung, etwa beim globalen Klimawandel, zeigen die Herausforderungen der Nichtlinearität. Die Auswirkungen der CO2-Emissionen aus den 1980er Jahren spüren wir erst jetzt verstärkt.

Lösung: Anpassungsfähigkeit und Flexibilität sind essenziell. Unsere Fähigkeit, uns an schwierige Situationen anzupassen, hilft, die Herausforderungen der Nichtlinearität zu meistern. Unternehmen sollten sich auf kontinuierliches Lernen und Anpassungsfähigkeit konzentrieren, um in einer sich schnell verändernden Welt erfolgreich zu bleiben. Es geht darum, mit den Ergebnissen dieser Nicht-Linearität flexibel umzugehen, die neuen Gegebenheiten maximal als Chance zu verstehen und zu nutzen.

I wie Unbegreiflichkeit (incomprehensibility) statt Ambiguität (ambiguity)

Im Zeitalter des Informationsüberflusses wird es immer schwieriger, relevante Informationen zu filtern und zu verstehen. Diese Flut an neuen Konzepten, Ideen und Meinungen beeinträchtigt Zufriedenheit, Handlungsbereitschaft und psychische Gesundheit.

Lösung: Transparenz hilft, unverständliche Sachverhalte zu klären. Besonders in Unternehmen und Organisationen, wo Wissen als Statusinstrument eingesetzt wird, ist dies ein Problem. Ein gefilterter Informationsfluss ist entscheidend, um Wissen effektiv zu managen. Unternehmen müssen eine Kultur der Offenheit und Transparenz fördern, um ihren Mitarbeitern zu helfen, relevante Informationen zu identifizieren und zu verstehen.

Was bedeutet BANI für Unternehmen und Führungskräfte?

Mit BANI wird klar, auf welche Herausforderungen sich Unternehmen jetzt und in Zukunft einstellen müssen. Mit dem Ausbruch der Pandemie im Jahr 2020, hat sich das Leben in allen Bereichen stark verändert. Auf die Einschränkungen wie Lockdown, Ausgangssperren und weniger soziale Kontakte haben die Menschen mit Angst und Unsicherheit reagiert. Unser kollektives Wohlbefinden und unsere mentale Gesundheit haben darunter gelitten.

Um- und Aufbruchstimmung

Die Menschheit und die Wirtschaft befinden sich in einer Ausnahmesituation, die es zu bewältigen gilt. Auch die Unternehmenswelt und die Führungskräfte müssen umdenken: Sie müssen Emotionale Intelligenz fördern, eine emphatische Unternehmensphilosophie leben und auf ihre Mitarbeiter achten. Wer auch in Zukunft erfolgreich seine möchte, darf das BANI Konzept nicht ignorieren.

Auf was sollten Unternehmen & Führungskräfte achten?

• Klare Werte vertreten

• Resilienz & Sicherheit verbreiten

• Mit Empathie & Achtsamkeit führen

• Für mehr Gerechtigkeit bei den Löhnen sorgen (Equal-Pay-Gap)

• Sich mit Flexibilität auf Veränderungen bezüglich Produkten und Dienstleistungen vorbereiten, damit keine Existenzen gefährdet werden

• Transparenz & Intuition im Business-Alltag leben, um gegen Unsicherheiten gefeit zu sein 

Search Inside Yourself ist ein Programm, das monatlich freie und exklusive Search Inside yourself Leadership-, Stressbewältigung- und Resilienz-Trainings für Firmen und Individuen durchführt. 

Resilienz Serie: Wie gehen wir mit Stress um?

Wie gehen wir mit Stress um? Resilienz aufbauen und Kultur stärken

Bild: Lumen Partners

It´s the journey – not the destination.

"Die Menschen, die nach einer Krise ein mittleres bis hohes Maß an posttraumatischem Stress erleben, sind auch diejenigen, die infolge des Traumas psychologisch am stärksten wachsen", argumentieren Jennifer Aaker und Szu-chi Huang in ihrem Artikel "It's the Journey, Not the Destination".

Resilienz ist nicht angeboren, noch genetisch fixiert. Resilienz ist auch nichts Reaktives – Resilienz berührt die Frage, wie wir aktiv mit Herausforderungen, Veränderungen und Stressfaktoren umgehen. Stressfaktoren können Rückschläge, emotionale Herausforderungen und unvorhergesehene Ereignisse sein – Dinge, die uns allen widerfahren können.

Das Wichtigste: Resilienz kann aufgebaut werden, Resilienz ist eine Fähigkeit, die trainiert werden kann.

Studien zeigen, dass die Art und Weise wie wir mit Stressfaktoren umgehen, sich entscheidend darauf auswirkt, wie wir den Stress empfinden werden. Maßgeblich dafür ist, wie wir die Stressfaktoren für uns persönlich einordnen. Dies hat weitere Auswirkungen: Werfen uns Herausforderungen zurück oder nehmen wir sie als Chance? Wie gehen wir mit Veränderungen um?

Je nachdem, wie wir uns entscheiden, hat dies direkte Auswirkungen auf unsere mentale und physische Gesundheit.

Dr. Suzanne Kobasa, Psychologin an der New Yorker Universität, hat genau dies über Jahre untersucht. Sie hat drei wesentliche Faktoren ermittelt, die eine Aussage darüber treffen, ob eine Person besonders „resilient“ ist oder nicht: Control, Commitment & Challenge.

Control / Kontrolle

Personen, die besonders gut mit Stress umgehen können, sehen sich trotz großer Herausforderungen noch immer in der Position, dass sie weiterhin die Kontrolle über ihre Lebensumstände haben. Ein Punkt, den wir bei Search Inside Yourself bewusst betrachten, ist die Frage, ob wir Ereignisse als lebensumfassend betrachten oder ob wir in der Lage sind, sie (singulär) in ihrem Kontext zu identifizieren. Hat bspw. ein Rückschlag, ein negatives Feedback, eine Zurückweisung, die ich erfahre, die Kraft, eine Aussage über meine ganze Person zu fällen („Ich bin der Fehler“) oder kann ich dieses Ereignis in seinem Kontext lokalisieren und darin betrachten („Ich habe potenziell einen Fehler gemacht“).

Commitment / Verbindlichkeit

Resiliente Personen sind klar und „commited“ hinsichtlich ihrer Ausrichtung, Werte und Lebensentwürfe  – und ziehen daraus Kraft und Motivation. Dies ist ein Kernpunkt unserer SIY Seminare in dem wir unsere Wertebasis und unser Handeln in Einklang bringen – was wiederum zu gesunder, nachhaltiger und intrinsischer Motivation führt.

Challenge & Growth Mindset

Die Möglichkeit, Veränderungen als Chance zu sehen, eine konstruktive Haltung zu bewahren {Growth Mindset vs. Fixed Mindset} ist eine entscheidendes Fundament für eine Resilienzfähigkeit.

Wir bieten fortlaufend Online Seminare und Vertiefungsseminare (Retreats) an. Kommen Sie dazu gerne in unsere Meetup-Gruppe oder nehmen Sie direkt Kontakt mit uns auf.

Weiterführende Links:

It’s the Journey, Not the Destination: How Metaphor Drives Growth After Goal Attainment. https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/publications/its-journey-not-destination-how-metaphor-drives-growth-after-goal

Bild: Lumen Partners

Wie Spannungen und Paradoxien Kreativität und Innovation in Unternehmen fördern können

“Es geht nicht nur um offene Innovation, sondern um Offenheit gegenüber Innovation.”

— Curley und Salmelin [1]

„Wenn man Innovation und Kreativität doch nur in eine Box stecken könnte! Man könnte sie für viel Geld an jede Organisation da draußen schicken,“ sagte ein Freund neulich zu mir. Gar keine schlechte Idee, oder? Es gibt bereits einige Ansätze, die sich darauf spezialisiert haben – zum Beispiel Adobe Kickbox und diverse Design (thinking) kits. Mittlerweile bieten zahlreiche Beratungsfirmen Innovationsboxen an. Doch kann es wirklich funktionieren, Kreativität und Innovation in einen festen Rahmen zu packen? Lebt doch eine offene Kultur vielmehr von persönlicher Motivation und einem bestimmten Mindset als von Management-Tools, Vorlagen und Abläufen. 

Seit über zehn Jahren ist jedenfalls zu beobachten, dass der Bedarf an innovativem Denken in Unternehmen kontinuierlich steigt – und zwar in einem breiten Branchenspektrum. Dass Unternehmen großen Aufwand treiben, um ihre Innovationskraft und ihre kreativen Ressourcen zu stärken, zeigen Ansätze wie Workong Out Loud oder Design Thinking (und viele mehr). Auch der Stellenmarkt verrät etwas über diese Entwicklung: Kreativkräfte wie Innovationsmanager oder Design Thinking Manager werden mittlerweile in beinahe jeder Branche händeringend gesucht – ob im Versicherungswesen, im Bankenwesen oder im Non-Profit-Bereich. Auch das Innovationsbusiness boomt: Die Angebotspalette im Bereich Innovations- und Kreativitätsmanagement, mit dem sich Dienstleister und Programmentwickler an Unternehmen richten, ist deutlich angewachsen.

Scheint doch wie geölt zu laufen, die Innovationsmaschinerie. Doch der Eindruck trügt. Organisationen sehen sich mit enormen Spannungen konfrontiert: 

1. Sie stehen unter hohem Innovationsdruck. Zugleich müssen sie ihr klassisches Geschäft aufrechterhalten – und das umso mehr, je etablierter sie sind. Das verleitet schnell dazu, einfache Wege zu gehen, Abkürzungen zu nehmen und Herausforderungen nicht zu Ende zu denken. 

2. Ihnen läuft die Zeit davon, weil sich neue Wettbewerber in klassischen Märkten etablieren und das Spiel verändern. Gleichzeitig lähmen Faktoren wie die eigene eingeübte und manifeste Organisationskultur. 

3. Am Markt und in der Organisation fehlt es an Innovationskräften, die qualifiziert bzw. erfahren genug und gleichzeitig hinreichend „radikal” in ihrer Vorgehensweise sind.

Wir beobachten, dass die meisten Organisationen – ob aus Wirtschaft, Kirche oder Non-Profit – tagtäglich mit diesen Herausforderungen zu tun haben. Wenn nun schon offensichtliche Artefakte nicht so leicht zu verändern sind, wie steht es dann um die nicht offensichtlichen Faktoren wie die eigene Organisationskultur? Gibt es womöglich Ansätze oder gar empirische Hinweise, die Kulturwandel gelingen lassen und eine Kultur begünstigen,in der ungewöhnliche Ideen größtmöglichen Entfaltungsraum bekommen, so dass Veränderungen möglich werden?

“Der Feind der Kunst ist die Abwesenheit von Begrenzungen.”

— Orson Wells [2]

Warum Spannungen nicht das Problem sind 

Die Antwort liegt jedenfalls nicht darin begründet, wie sich derartige Herausforderungen und Spannungen beseitigen lassen, sondern wie man mit ihnen umgeht. Begrenzte Ressourcen beispielsweise müssen nicht, wie man meinen könnte, für eine Kreativitätsflaute sorgen – im Gegenteil. Besonders innovative und kreative Menschen machen immer wieder die Erfahrung: Je eingeschränkter sie in ihren Möglichkeiten sind, desto kreativer sind sie. Auch Untersuchungen zeigen, dass Spannungen die Ideenfindung anregen können. Entscheidend ist: Betrachtet man sie als Probleme, die es zu lösen gilt? Oder – und hier liegt der Schlüssel, Spannungen als Kreativmotor zu nutzen – als etwas, das sich managen lässt? Dahinter steckt das sogenannte paradoxe Mindset, in dem Spannungen nicht nur ausgehalten werden, sondern als Chance für Wachstum begriffen werden. Ein paradoxes Mindset fördert Kreativität und Innovation.

Die Kultur für ein paradoxes Mindset schaffen

Ein solches Mindset entfaltet sich jedoch nicht von selbst – es braucht eine unterstützende Kultur, um gehört zu werden und Wirkung (Impact) zu erzielen. In unserer westlichen (Unternehmens-)Kultur wird noch unterschätzt, welche Rolle Zurückgezogenheit spielt, um kreative Prozesse zu ermöglichen – und damit auch das Potenzial zurückhaltender Menschen. In Ideenfindungsprozessen werden die, die gern im Stillen arbeiten und sich vertiefen eher übergangen, weil sie sich Zeit nehmen, um abzuwägen, bevor sie Entscheidungen treffen. Doch an Zeit mangelt es in Projekten am meisten. Schnelle Lösungen werden bevorzugt. Häufig tun sich deshalb die Extrovertierten, Lauten und Schnellen als Problemlöser hervor. Die Art zurückhaltender Menschen kommt daher nicht nur weniger zum Zug, sie wird oft auch abgewertet: als schüchtern, verrückt, autistisch, eigenwillig oder „nerdy“ (was nebenbei auch arbeitsethische Fragen aufwirft). 

Doch wo Bedürfnisse Introvertierter übergangen werden, wie zum Beispiel in Großraumbüros mit konstant hohem Lärmpegel, werden auch Talente übersehen: Persönlichkeiten wie Steve Wozniak, Rosa Parks und viele andere Introvertierte, die zu ihrer Zeit großen Einfluss genommen haben. Das ist einer der Gründe, warum sich Susan Cain in ihrem TED Talk für eine Ausgewogenheit zwischen Extro- und Introvertiertheit starkmacht. Es liegt nahe, dass gerade Introvertierte eine Kultur prägen können, in der das paradoxe Mindset aufblühen kann. Vereinzelt gibt es deshalb bereits alternative Ansätze, in denen Zuhören und Bedachtsamkeit im Fokus stehen und „die Verrückten“ sehr geschätzt werden.

Das Potenzial zurückhaltender Menschen

Wo nun der Kreativitäts- und Innovationsbedarf hoch ist, ist demnach auch der Bedarf groß, diesem versteckten Potenzial in Unternehmen auf die Spur zu kommen. Bislang gibt es allerdings nur vereinzelt Bücher und Materialien, die sich diesem versteckten Potenzial widmen. In Programmen wird noch viel zu wenig Wert auf Menschen im Hintergrund oder auf bereits vorhandene Ressourcen gelegt. Führungspersonen müssten sich stärker damit auseinandersetzen, welche Persönlichkeit mit welchem Skillset für welche Rolle geeignet ist. Es gibt etwa Aufgabenbereiche, die mehr Fokus, Ruhe und Zurückgezogenheit erfordern als andere. Ein Arbeitsplatz, an dem Menschen ständig miteinander interagieren und Ideen austauschen, ist womöglich nicht der richtige Platz für Introvertierte.

Neueste Untersuchungen zeigen, dass es im Umgang mit Menschen, die die Grundlagen für ein paradoxes Mindset mitbringen, zwei Dimensionen zu bedenken gibt: ihre kognitive und ihre emotionale Welt. Sie brauchen Raum außerhalb der üblichen Umgebung, um ein paradoxes Mindset auszubilden. Dabei können Reflektion, Begleitung durch Coaches und Mentoren, Vertrauensbildung und praktische sowie akademische Lernmethoden eine wesentliche Rolle spielen. Auf diese Weise können sie Expertise aufbauen, um mit Spannungen und komplexen Anforderungen umzugehen, und Strategien entwickeln, um mit verschiedenen Rollen klarzukommen. Ist dieser Ansatz von Erfolg gekrönt, sind sie potenzielle Multiplikatoren („kulturelle Botschafter“) innerhalb ihrer Organisation und können wiederum andere darin unterstützen, mit Spannungen und Paradoxien umzugehen. 

Um ein Umfeld zu schaffen, in dem „die Verrückten“ mit ihren ungewöhnlichen Blickwinkeln und kreativen Zugängen geschätzt und gehört werden, braucht es eine andere Haltung ihnen gegenüber, die sich auch in der Unternehmenskommunikation und -struktur wiederfindet. Dazu müssen Organisationen

1. das paradoxe Mindset verstehen und ein tieferes Verständnis [3] für das individuelle Verhalten in diesem Mindset ausbilden;

2. (re)definieren, wie ein Umgang aus Organisations- und Führungsperspektive damit aussehen kann und ein organisationales Modell [4] dafür entwerfen;

3. das Konzept des paradoxen Mindsets in Strukturen, Abläufen, Unternehmens- und Personalmanagement-Strategien, Werten und Leitlinien berücksichtigen.

“Das Problem ist nicht das Problem; das Problem ist die Art und Weise, wie wir über das Problem denken.”

— Paul Watzlawick [5]

Wie sich das Investment in den Kulturwandel auszahlt

Im Bereich Entrepreneurship hat sich das paradoxe Mindset als große Bereicherung herausgestellt: In diesem Mindset werden Probleme völlig neu betrachtet und neu bewertet. Wichtig dabei ist, dass weniger die Ideenfindung im Fokus steht als mehr die Menschen selbst – insbesondere die, die normalerweise nicht viel zu sagen haben. Ihre Innovationskraft und Kreativität gehen aus einem paradoxen System hervor – deshalb sind sie imstande, für Revolutionen zu sorgen. Viele große Führungspersönlichkeiten und Visionäre der Vergangenheit und Gegenwart waren introvertiert – ihre Ideen und Visionen haben diese Welt bewegt.

In Organisationen finden wir jedoch oft ein Umfeld vor, das sich auf die Ideenfindung und den Austausch von Ideen fokussiert. Das kann dazu führen, dass sich die Situation noch verschärft. Große Aufmerksamkeit widmet man der Frage nach dem Warum (“Start with the why”) – was häufig in der Sache bleibt und zum Problem zurückführt. Was sich hingegen auszahlt, ist die Frage nach dem “Wer”. “Good to great” kam zu diesem Ansatz und konnte dafür empirische Erkenntnisse aus einer 5-Jahres Untersuchung aufzeigen. Der gesamte Emotional Intelligence Diskurs (Goleman) konzentriert sich auf die Person, Emotion und Identität.

Das ist auch einer der Gründe, warum wir sh|ft begonnen haben. Neben der Sache (Warum), also dem Anliegen, ungewöhnliche Partner*innen von Wirtschaft, Kirche und Gründer*innen in aktuellen Fragen der Zeit zusammen zu bringen, lautete unser zentrales Anliegen: einen Raum zu schaffen, der Menschen mit leisen und ungewöhnlichen Stimmen eine Plattform bietet. Der Fokus liegt dabei in erster Linie auf der Förderung der Person und in zweiter Hinsicht auf dem Anliegen, dem Warum. Innovationskraft entsteht nach unserer These, wenn eine Person sich entdecken und entfalten kann. Dann wird sie Widersprüche in existierenden und zukünftigen Strukturen nicht nur aushalten, sondern auch nutzen können. Als Rahmen dazu verbinden wir ungewöhnliche Menschen und gestalten gemeinsam (Co-Creation) ein ungewöhnliches Partner-Eco-System von Universitäten, Kirche, Social Business und Startups – Spannung(en) garantiert!

“Die meisten großartigen Ideen entstehen in der Einsamkeit.”

— Susan Cain

Praktisch werden

Unternehmen, die den „Verrückten“ Raum geben, ohne eine monorationale Agenda zu verfolgen, sind schwer zu finden (bspw. Produktfirmen und Kreativagenturen, die an die Marktentwicklung, Gesellschafterinteressen gebunden sind). Um praktisch zu werden, haben wir deshalb sh|ft entwickelt: Framework, Plattform und Initiative in einem, bei der „die Verrückten“ eine Community, Raum für Exploration und Publikationen über unsere Entdeckungen und Ergebnisse vorfinden. 

Dabei versuchen wir in unserem Raumdesign – sowohl virtuell als auch in der Realität – zu berücksichtigen, dass Einsamkeit und Begrenzungen Kreativität fördern und spürbare Spannungen Innovation begünstigen. Um einen solchen Kreativraum zu eröffnen, haben wir ein Non-Profit-Modell gewählt, das nicht von der Marktentwicklung oder von Kundenanforderungen abhängig ist. sh|ft muss sich zwar noch bewähren, doch bereits jetzt zeichnet sich ab: Das Modell wird beiden Bereichen gerecht, die in einem paradoxen Mindset erforderlich sind: Es spricht einerseits die kognitive Ebene an und bietet andererseits Raum für Emotionen [6]. sh|ft hat es sich zum Ziel gesetzt, den „Verrückten“ zuzuhören.

Klaus Motoki Tonn, Initiator von sh|ft und weiteren Initiativen zwischen Kirche, Social Business und Wirtschaft. Forscht im Umfeld von Diakonie (IDM Bethel) zu Corporate Digital Responsibility und engagiert sich im Umfeld von digitaler Kirche und sozial verantwortlichem Gründertum / Entrepreneurship.

Quellen

[1] M. Curley, B. Salmelin, Openness to Innovation and Innovation Culture in Open Innovation 2.0, Innovation, Technology, and Knowledge Management, Springer International Publishing Switzerland 2018.

[2] Das Zitat wird Orson Wells zugeschrieben.

[3] „Paradox theory deepens understandings of the varied nature, dynamics and outcomes of organizational tensions“, Microfoundations of Organizational Paradox: The Problem is How We Think About the Problem.

[4] Communicative, ethical and strategic framework to manage corporate culture, Mindset als Form der Implementierung von CSR in das Business Model, Klaus Motoki Tonn, Manaén Yosef Stürenberg Herrera.

[5] Watzlawick, Weakland & Fisch, 1974.

[6] „As research suggests, managing conflict is not just a mental exercise, but depends on managing emotions as well.”

Warum Vorsicht der falsche Weg ist

“Die globale Wirtschaft durchlebt gerade die größte technische Transformation der Geschichte,“ eine Headline in einem Report. Amerikaner sind ja bekannt für große Ansagen. Aber die folgende Zeitleiste zeigt die Einführung von „Innovations-Plattformen“ und den Einfluss Wirtschaftswachstum. Wo früher alle Generation mal was Neues kam, war es Anfang 1900 drei Technologien auf einmal – Telefon, Auto und Elektrizität. Und die Welt war anders. Dann dauerte es zwei Generation bis zum Computer, gefolgt vom Internet. Und jetzt erleben wir was, was es noch nie gab: 5 Plattformen auf einmal. Mit Künstlicher Intelligenz, Robotics, Blockchain, sowie Gensequenzierung und Energiespeicher brechen fünf Themen parallel auf uns ein. Kann einem schwindelig werden. 

Viele Themen sind auch nicht ganz leicht zu verstehen. Was sind die Konsequenzen von Künstlicher Intelligenz? Welche Auswirkung wird Robotics haben? Sicherlich viele Themen, die schon vor 20 Jahren in Filmen bearbeitet wurden. Wie verhalten wir uns zu dieser nie dagewesenen Welle?

Von Armut zu Reichtum

Der Ausdruck VUCA macht schon länger die Runde. Vulnerable, uncertain, complex & ambigious – so ist unsere Welt. Dinge ändern sich rasant und hängen zusammen. Das ist das neue Normal. Und keiner fragt nach Erlaubnis. Es wird so weitergehen. Die Welt ist VUCA. Wir können uns dem nicht entziehen.

Aber früher war ja auch nicht alles stabil. Wenn man sich die USA 1850 anschaut, dann war das ein bitterarmes Land. Das ist 6 Generationen her. Damals lief eine Frau 240 Kilometer im Jahr und trug 36 Tonne Wasser zur Versorgung der Familie. Die Kindersterberate lag mit 150 Todesfällen bei 1.000 Geburten - drei Mal höher als das heute in Burkina Faso, Afghanistan oder Haiti. Heute sind die USA die Neudefinition von Wohlstand. Noch nie lebten Menschen so lange, waren so gut ernährt, hatten so viele Möglichkeiten, reisten so viel. Was war der Weg von 1850 zu 2019? Eine Reihe von Innovationen und eine Nation, die sich rasant darauf. Innovation bringt Wohlstand mit sich.

Oder Südkorea im Jahr 1960. Kurz zuvor legte Krieg das Land lahm und die Hauptstadt Seoul war vier Mal unter fremder Herrschaft. Damals gab es nur eine Textilindustrie und das pro-Kopf BIP lag bei 158 USD – auf dem Level von Ghana. Heute liegt Südkorea BIP bei USD 27.000 im Jahr, 20x so hoch wie Ghana. Auch hier zeigt sich Innovation als Haupttriebfeder für Aufschwung und Wohlstand. Samsung, Hyundai, Kia Motors und LG bescherte Südkorea einen starken Markt, Arbeitsplätze, Bildung und Infrastruktur. Kia baute zuerst Fahrräder für die Armen, dann Motorräder und Dreirad-Mini-Laster.

Der entscheidende Faktor: Umgang mit Innovation

Der Forscher Diego Camin von der Harvard Business School untersucht seit einigen Jahren, wie der Einfluss von Innovation auf Wohlstand funktioniert. Er betrachtet die historische Verfügbarkeit von Innovation, deren Erstnutzung in einem Land und wie sich das auswirkt. Das Lernen über Innovation wird immer schneller. Wenn heute im Silicon Valley was Neues gedacht und gemacht wird, braucht es wenige Wochen oder Monate bis es in vielen anderen Ländern verfügbar ist. Man möchte meinen, dass damit auch alle davon profitieren können. Sprich: die Schere zwischen führenden Nationen und allen anderen wird kleiner.

Ist aber nicht so. Die Schere wird breiter. Reiche Nationen werden reicher – und die armen kommen nicht so schnell hinterher. Obwohl sie früh um Innovation wissen. Was ist da los?

„Es gibt noch einen zweiten Aspekt,“ so Comin. „Neben Erstnutzung müssen wir die Intensität des Nutzens von Innovation anschauen.“ Was er damit meint: wie schnell findet eine Innovation Anwendung in der breiten Masse. Wie schnell durchdringt eine Innovation ein Land. Es ist genau dieser Faktor – Intensität – der entscheidend für Wohlstand ist.

Dann gehört China die Zukunft

Schauen wir und das Reich der Mitte an. Die letzten 20 Jahre ist das Reich der Mitte aufgewacht und marschiert an die Spitze. Wenn man sich die folgenden Zahlen der Studie „China’s Digital Economy“ anschaut, dann sieht man ein Land, das Innovation will. 

China hat einen massiven Markt. Die vielen Menschen im Land bieten größere Möglichkeiten als sonstwo. Dabei zeigt sich, dass sie diese Möglichkeiten auch nutzen. Die Zahl der Internetnutzer ist in China höher als in den USA und der EU ZUSAMMEN.

China nutzt diese Infrastruktur und baut darauf technische Kompetenz auf. Ihre Logistik, Datenverarbeitung und Rechenleistung stellen die technischen Vorreiter in den USA in den Schatten (von Europa ganz zu schweigen).

Und China investiert heftig in Zukunftstechnologien. In jedem dieser 9 Felder sind sie unter den Top 3 vertreten, nur die USA zeigen sich noch stärker. Deutschland findet man hier nur in 3 Fällen – in Fintechs, Wearables und 3D Printing.

China investiert. China zögert nicht. Die Zukunft wird nicht von den Vorsichtigen gestaltet. In dieser Phase der Neuerung und Veränderung kann man schon sehen, wer in den nächsten 20 Jahren den Ton angeben wird.

Welchen Weg gehen wir?

Wir leben in historischen Zeiten. Mit fünf Innovationsplattformen auf einmal steht uns mega Potenzial bevor – und gleichzeitig eine Reihe schwieriger Fragen, die wir noch nicht mal richtig erahnen können. Neuerungen klopfen jeden Monat an. Niemand fragt uns, ob wir das wollen. Wir brauchen eine Haltung dazu.

Immer reinlehnen – das ist unser Vorschlag. Wir sehen, dass der Nutzen von Innovation in der Durchdringung steckt. Je mehr wir uns Neuerungen zu eigen machen und unser Handeln prägen lassen, desto besser lernen wir sie kennen. Dann können wir sie steuern und die Früchte davon ernten. Wenn wir zu vorsichtig oder langsam in der Einführung sind werden wir von anderen Nationen überholt – und das gefährdet Arbeitsplätze und Zukunftsperspektiven.

Tools sind das falsche Ende, Mann!

Es gibt Dinge im Leben, die muss man ziehen. Und andere sind zum Schieben da. Der Unterschied hat was. Probier mal nen Hund mit der Leine zu schieben.

Im aktuellen Agilitäts-Tsunami beschäftigt sich jeder mit den Tools, die es so zu lernen gibt. Scrum, UX, Design Thinking, jtbd, MVP etc. Da gibt es natürlich auch wieder schnell einige, für die sich das wie Ballermann anhört – überlaufen, laut und nix für feine Gemüter. Was ist, wenn die Tool-Diskussion das falsche Ende in der Change Initiative ist? Damit kommt man nicht weit – eben wie einen Hund mit der Leine schieben.

Warum Design Thinking nicht abhebt

Vor 12 Jahren war ich als Design Thinking Coach bei der SAP unterwegs. Damals hatte Hasso Plattner das richtige Näschen, dass SAP Software in der Bedienung zu kompliziert war. Klar, deutsche Techniker sind von Hause aus keine UX-Künstler. Hasso stieß auf Ideo und deren Mischung aus Empathie, Prototypen und Verbesserungen. Design Thinking formte sich und Hasso verordnete der SAP eine Design-Kur. Ein paar interne Multiplikatoren wurden gesucht und so tingelte ich mit Programmierer-Teams und Managern durch die Welt und wir bauten Prototypen für Parkplätze, Bahnhöfe und Einkaufszentren (brauchten ja ne schnelle, praktische Spielwiese).

Seit dieser Zeit schwillt im Land die Design-Thinking-Welle weiter an. Und zurecht. Braucht doch die deutsche Ingenieurskunst ne gute Dosis Kundenverständnis und Nutzbarkeit. Viele Firmen und Abteilungen sind auf den Zug aufgesprungen und schulen und experimentieren. Wenn wir bei Firmen zu Gast sind fragen wir, wer schon mal Design Thinking gehört hat oder kennt. Mittlerweile sind das 70-80% der Leute. Not bad.

Dann kommen wir aber mit der Frage, wer Design Thinking schon mal im Projekt angewandt hat. Niemand. 1x im Projekt? Nada.

Echt jetzt?

Was läuft denn das schief? Das Problem ist relativ einfach. Schulung ist leicht möglich. Da hat man sein Budget und soll sich auch mal mit neuen Themen beschäftigen. Also geht am auf die Design-Thinking Schulung. Man wird heiß aufs Thema, versteht es und bekommt einen Leitfaden mit.

Aber die Praxis plant ja munter ihre Projekte wie bisher. Scope festgelegt, Risiken bewertet, Budget zugeteilt und Stakeholder identifiziert. Da ist irgendwie dann von Anfang an kein Platz für Interviews, Personas und iterative Prozesse. Sprich, die Prozesse des Alltags walzen ohne zu Fragen über die Design-Thinking Ambitionen.

Tools brauchen den richtigen Kontext

Aus unsrer Sicht startet man das Design-Thema am falschen Ende. Tools kommen zum Schluss. Sie sind nicht der Anfang der Veränderung. Wir schlagen hier mal ein KET-Modell vor – Kopfkino, Entscheidungen und Tools. Veränderung läuft nach KET-Logik und geht viel leichter wenn es in dieser Reihenfolge aufgesetzt wird.

Kopfkino steht am Anfang. Für wirksame Veränderung braucht es ein Bild, wie das Leben anders aussieht. Wenn ich seit 10 Jahren in die gleiche Abteilung eintrudle, dann auf eine Schulung gehe (als einziger meiner Abteilung), dann brauche ich eine animierte Vorstellung davon, wie mein Alltag anders aussieht mit der neuen Denke. Also muss irgendjemand ein Kopfkino erzeugen, das mir ein Bild davon gibt, wie es anders laufen wird. Denn wenn ich kein Kopfkino habe, dann gehe ich weiter wie bisher. Wie der Mensch denkt, so lebt er.

Kopfkinos sind Visionen. Sie beschreiben eine veränderte Realität. Sie bewegen die Vorstellungskraft und oft auch die Emotionen. Damit meinen wir nicht Statements aus drei Sätzen, die mit einem 15-köpfigen Team erarbeitet wurden. Wir meinen Leidenschaft und Inspiration. Wir meinen die Sehnsucht nach dem Meer, in der sich der Mitarbeiter selbst sieht. Das Land, in dem Milch und Honig fließt. Kopfkinos ziehen, sie schieben nicht. Sie geben ein eindrückliches Bild, wie man leben könnte. Und sie machen Lust darauf.

Wo kommen die Kopfkinos her? Das ist zum Teil Strategie und dann gute Kommunikation. Meist müssen Firmenlenker oder Bereichsleiter in Vorleistung gehen. Sie müssen ihre Wünsche und Ambitionen ausarbeiten, so dass sie Kopfkino-Material werden. Und das muss vor der Schulung kommen und Teil der Schulung sein.

Entscheidungen kommen als nächstes. Das Kopfkino ist der Auslöser und muss dann unterstützt werden durch ein paar Änderungen. Es kostet.

Erfolgreiche Firmen haben sich über die Jahre optimiert. Eine gewisse Disziplin muss da sein, die den Zweck der Firma erfüllt. Prozesse wurden eingeführt und Ersparnisse realisiert. Man hat sich auf ein Ziel hin optimiert und das läuft. „A system does what a system does,“ sagte einst Stafford Beer. Und genau die Logik in diesem System macht es stark, aber auch starr. Wenn jetzt eine andere Logik Einzug erhalten soll steht sie in Konkurrenz zum bestehenden System. Das ist ein echter Konflikt, der mit Entscheidungen aufgelöst werden muss.

Budgets müssen anders verteilt, Erfolg anders gemessen werden. Prozesse brauchen neue Formen, Zeit muss zugeschossen und Entscheidungen anders getroffen werden. Und Verantwortungen und Vorgehen müssen sich ändern.

Ist ja nicht so, dass Mitarbeiter 20% ihrer Zeit rumsitzen und warten, dass ihnen jemand sagt, sie sollen bitte neue Ideen haben und Prototypen bauen. Leute sind oft zu 120% verplant, bekommen noch Projekte von der Seite rein und müssen Elternzeitvertretung in der Abteilung managen. Viel Spaß, da Design Thinking einzuführen.

Zum Schluss kommen die Tools. Wenn der Kopf Zukunft sieht und der Rahmen durch Entscheidungen geschaffen wird, dann braucht man ein Vorgehen. Innovations-Tools sind ja nichts anderes als Ideen zu Vorgehensweisen. Natürlich braucht es Schulung, Übung, Lernkurven und Begleitung. Wenn diese auf den richtigen Rahmen treffen, dann haben sie enorme Wirkgewalt. Sie können die Logik der Firma ändern.

Was wir hier vorschlagen ist ein Dreiklang aus Sollen, Wollen und Können. Kopfkino, Entscheidungen und Tools müssen aufeinander abgestimmt sein. Sie müssen in der Reihenfolge kommen, sonst frustriert man neue Gedanken und verbaut ihnen den Weg in die Organisation. Kein Tool der Welt wird auf unbereitetem Boden tiefe Wurzeln schlagen. Organisationen geben enorm viel Geld für Schulung, Konferenzen und Inspiration aus. Mit dem richtigen Vorgehen bringt diese Investition noch mehr Frucht und kann die gewünschte neue Welle in der Firma auslösen.

Marlin Watling war lange Zeit Personalleiter und hat so manchen Change begleitet. Nun ist er Partner bei Lumen und hilft Unternehmen, Transformation besser und nachhaltiger zu gestalten.