Emotional Intelligence: It May Not Be What You Think

Myths and Truths about Emotional Intelligence

Emotional intelligence isn't some fluffy concept invented to get us all holding hands and singing Kumbaya. It's not about being 'nice' or suppressing your feelings until you're a walking time bomb of pent-up frustration. And it's certainly not just for weak, indecisive leaders who can't make tough decisions.

Let’s look at some typical MYTHS ABout E.I.

1. Myth: Emotional Intelligence (EI) is for weak leaders. Truth: EI is for resilient leaders who make tough decisions with empathy, not fear.
   
   

2. Myth: EI doesn’t contribute to sustainable growth. Truth: Studies show EI facilitates team flourishing and increases performance by significant percentages.
   
   

3. Myth: EI is just a fancy term for being nice. Truth: EI is about understanding emotions – your own and others’ – and managing them to create constructive dialogues and outcomes.
   
   

4. Myth: EI is unteachable. You're either born with it or not. Truth: Like any skill, EI can be cultivated and improved over time.
   
   

5. Myth: EI is all about positivity. Truth: EI involves understanding all emotions, including negative ones, to ensure a balanced response.
   
   

6. Myth: EI isn't necessary in a data-driven world. Truth: Data may inform, but EI provides the insight to interpret data in context and make informed decisions.
   
   

7. Myth: EI doesn’t apply to digital communication. Truth: EI can enhance digital communication by enabling more thoughtful responses and fostering more human connections.
   
   

8. Myth: EI is less important in the era of automation and AI. Truth: In an automated world, uniquely human traits like EI become even more essential.
   
   

9. Myth: EI is the same as interpersonal skills. Truth: While interpersonal skills are part of EI, it also includes self-awareness, self-regulation, and understanding emotions in general.
   
   

10. Myth: EI isn’t valuable for tech companies or startups. Truth: Regardless of industry, companies can greatly benefit from leaders and teams with high EI, promoting innovation and constructive collaboration.
    
    

11. Myth: EI distracts from task-oriented leadership. Truth: EI actually complements task-oriented leadership by encouraging understanding of people's motivations and fostering better teamwork.
    
    

12. Myth: EI means you should avoid conflict. Truth: EI equips you to handle conflict better, ensuring disagreements lead to growth instead of discord.
    
    

13. Myth: EI is about manipulating others' emotions. Truth: EI is about understanding and regulating emotions to create a positive and productive work environment.
    
    

14. Myth: EI is unnecessary in top management. Truth: EI is crucial at all levels, especially in top management where decisions can affect the emotional climate of the entire organization.
    
    

15. Myth: EI isn’t as important as IQ. Truth: While IQ is important, EI can be equally, if not more, crucial as it drives effective interaction and decision-making.
    
    

16. Myth: EI is irrelevant for remote workers. Truth: For remote teams, EI is crucial in maintaining connection, ensuring effective communication, and fostering a healthy remote work culture.
    
    

17. Myth: EI is about pleasing everyone. Truth: EI is about understanding, respecting, and managing emotions, not just making people happy.
    
    

18. Myth: EI doesn’t matter in quick decision-making situations. Truth: EI helps leaders make better, more considered decisions, even under pressure.
    
    

19. Myth: EI only applies to work situations. Truth: EI is a life skill that can improve personal relationships and overall well-being.
    
    

20. Myth: EI is just about emotional control. Truth: While regulation is part of it, EI is also about understanding and channeling emotions effectively.
    
    

21. Myth: EI can make you overly sensitive. Truth: EI helps to understand and respect emotions, not to be controlled by them.
    
    

22. Myth: EI isn’t necessary in a competitive business environment. Truth: In a competitive landscape, EI can be a differentiating factor, enabling more effective leadership and team collaboration.
    
    

23. Myth: EI won’t help your bottom line. Truth: Businesses with leaders exhibiting high EI often see increased productivity and improved employee satisfaction, contributing positively to the bottom line.
    
    

24. Myth: EI has no impact on customer relations. Truth: EI can greatly enhance customer relations by fostering empathy, understanding, and more effective responses to customer needs.
    
    

25. Myth: EI is less important than technical skills. Truth: While technical skills are vital, EI is often what separates good teams and leaders from great ones.

Studies and References

Category	Myth	Truth	References
Leadership	EI is for weak leaders.	EI is for resilient leaders who make tough decisions with empathy, not fear.	Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review.
Growth	EI doesn’t contribute to sustainable growth.	Studies show EI facilitates team flourishing and increases performance by significant percentages.	Druskat, V. U., & Wolff, S. B. (2001). Building the Emotional Intelligence of Groups. Harvard Business Review.
Communication	EI doesn’t apply to digital communication.	EI can enhance digital communication by enabling more thoughtful responses and fostering more human connections.	Rezvani, A. (2018). Emotional Intelligence for IT Professionals. Apress.
Automation and AI	EI is less important in the era of automation and AI.	In an automated world, uniquely human traits like EI become even more essential.	Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014). The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies. W. W. Norton & Company.
Remote Work	EI is irrelevant for remote workers.	For remote teams, EI is crucial in maintaining connection, ensuring effective communication, and fostering a healthy remote work culture.	Ozcelik, H. (2015). The role of direct and indirect communication in the relationship between leaders’ emotional intelligence and employee happiness. Journal of General Psychology.
Decision-Making	EI doesn’t matter in quick decision-making situations.	EI helps leaders make better, more considered decisions, even under pressure.	George, J. M. (2000). Emotions and Leadership: The Role of Emotional Intelligence. Human Relations.
Psychological Safety	EI means you should avoid conflict.	EI equips you to handle conflict better, ensuring disagreements lead to growth instead of discord.	Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.

Please contact us if you want to bring Emotional Intelligence to your leadership and organization.

We are happy to provide you with material, templates and presentations in the idea of “how to convince your boss or other sceptics in your organisation about E.I. and Psychological Safety".

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Kein Seminar, keine Keynote ohne Live Musik

Michael Nickel und Motoki Tonn haben in Pandemie intensiv darüber nachgedacht, wie virtuelle und hybride Seminare, Konferenzen und Events mit Kunst und Musik atmosphärisch dicht und interessant gestaltet werden können. Dabei stand immer im Vordergrund, dass sich Musik und Inhalt gegenseitig unterstützen.

Seitdem haben wir mit Lumen und Finde Zukunft hunderte Stunden Seminare, Keynotes, Events mit Musik und künstlerischen Elementen durchgeführt. Ohne die Musik von Michael Nickel wäre das für uns nicht mehr denkbar. Die Themen reichen von Social Business Konferenz, Leadership Seminaren, bis zu Seminaren über Sinnfindung und Mentale Gesundheit.

Studien zeigen die Wirkung von Musk

Studien belegen die Wirkung von Musik auf unsere Stimmung, unsere Gesundheit und unser Zusammenleben:

• Das Hören von klassischer Musik reduziert Stress, Schmerzen, Depressionen.

• Insbesondere klassische Musik zeigt Wirksamkeit bei der Bewältigung von Stress.

• Musik beeinflusst das Essverhalten, wobei langsamere klassische Musik zu einer geringeren Nahrungsaufnahme führt.

• Das Hören von Musik hat einen positiven Einfluss auf die Stressreaktion, indem es den Cortisolspiegel und die subjektive Stressbewertung senkt.

• Klassische Musik reduziert die Wahrnehmung chronischer Schmerzen.

Musik unterstützt Lernprozesse

Musik unterstützt im Besonderen Lernprozesse:

• "Der Mozart-Effekt" von Rauscher, Shaw und Ky (1993): Diese Studie legt nahe, dass das Hören klassischer Musik, insbesondere von Mozarts Kompositionen, vorübergehend die Fähigkeit zum räumlich-zeitlichen Denken verbessert, die für Aufgaben wie Problemlösen und Mathematik wichtig ist. Trotz Kritik konnte immer wieder gezeigt werden, dass sich das kortikale Aktivationsmuster beim Klavierüben bereits nach 20 Minuten verändert (Bangert & Altenmüller, 2003), ein Beispiel für die Plastizität der Musikrepräsentation.

• "The Effects of Background Music on Primary School Pupils' Task Performance" von Hallam, Price und Katsarou (2002): In dieser Studie wurde festgestellt, dass klassische Musik im Hintergrund die Leistungen von Grundschülern bei einer Leseverständnisaufgabe im Vergleich zu anderen Bedingungen (keine Musik oder Popmusik) signifikant verbesserte.

• "Classical Music and Cognitive Abilities" von Hussain und Sultan (2010): Diese Studie untersuchte die Auswirkungen des Hörens klassischer Musik auf kognitive Fähigkeiten, einschließlich Gedächtnis und Aufmerksamkeit. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass klassische Musik die kognitive Leistungsfähigkeit verbessern kann, insbesondere bei Gedächtnisaufgaben.

• "The Influence of Background Music on Learning in the Light of Different Theoretical Perspectives and the Role of Working Memory Capacity" von Husain und Thompson (2013): In dieser Studie wurde der Einfluss von klassischer Hintergrundmusik auf das Lernen und die Arbeitsgedächtniskapazität untersucht. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass klassische Musik die Lernergebnisse verbessern und die Konzentration steigern kann, insbesondere bei Personen mit hoher Arbeitsgedächtniskapazität.

Eine Übersicht weiterer Studien

Studie	Studienname	Kernergebnisse	Vorgehensweise
Gooding & Swezey (2002)	Effekt von Musik auf Kraft, Schmerz, Depression und Beeinträchtigung	Das Zuhören von Musik reduzierte Stress, Schmerz, Depression und Beeinträchtigung bei den Teilnehmenden.	Quantitative Studie mit Messungen vor und nach dem Eingriff.
Labbé et al. (2007)	Bewältigung von Stress: Die Wirksamkeit verschiedener Musikrichtungen	Unterschiedliche Arten von Musik waren wirksam bei der Bewältigung von Stress, wobei klassische Musik besonders effektiv war.	Experimentelle Studie zur Vergleich der Auswirkungen verschiedener Musikrichtungen auf die Stressreaktion.
Zellner et al. (2010)	Der Effekt von Musik auf Essverhalten	Musik hatte einen Einfluss auf das Essverhalten, wobei langsamere klassische Musik zu einer geringeren Nahrungsaufnahme führte.	Experimentelle Studie zur Untersuchung des Einflusses des Musiktempos auf das Essverhalten.
Thoma et al. (2013)	Der Effekt von Musik auf die menschliche Stressreaktion	Das Zuhören von Musik hatte einen positiven Einfluss auf die Stressreaktion, wodurch die Cortisolspiegel und die subjektiven Stressbewertungen reduziert wurden.	Experimentelle Studie zur Messung der physiologischen und subjektiven Stressreaktion auf Musik.
Husain et al. (2002)	Effekte von Musiktempo und Tonart auf Erregung, Stimmung und räumliche Fähigkeiten	Das Tempo und die Tonart von Musik beeinflussten die Erregung, Stimmung und räumlichen Fähigkeiten, wobei schnellere Musik mit Dur-Tonart zu erhöhter Erregung und besserer Stimmung führte.	Experimentelle Studie zur Untersuchung der Auswirkungen verschiedener musikalischer Merkmale auf die Stimmung und kognitive Leistung.
Lai et al. (2005)	Musik verbessert die Schlafqualität bei älteren Erwachsenen	Das Zuhören von klassischer Musik verbesserte die Schlafqualität bei älteren Erwachsenen, indem Schlafstörungen reduziert wurden.	Quantitative Studie mit Messungen vor und nach dem Eingriff zur Bewertung der Schlafqualität.
Chan et al. (1998)	Musiktraining verbessert verbales Gedächtnis	Musiktraining, einschließlich dem Hören von klassischer Musik, verbesserte die Leistung im verbalen Gedächtnis.	Experimentelle Studie zur Vergleich der verbalen Gedächtnisleistung von Personen mit und ohne Musiktraining.
Dettenborn et al. (2018)	Klassische Musik als Intervention in der Demenzpflege: Eine systematische Übersicht	Klassische Musikinterventionen zeigten positive Auswirkungen auf Personen mit Demenz, einschließlich der Reduzierung von Angst- und Depressionssymptomen, der Verbesserung kognitiver Funktionen und der Steigerung der Lebensqualität.	Systematische Übersicht über verschiedene Studien zur Beurteilung der Auswirkungen von klassischer Musik als Intervention in der Demenzpflege.
Jespersen, K. V., Otto, L., Kringelbach, M. L., & Van Someren, E. J. (2015)	Auswirkungen des Musikhörens auf Cortisolspiegel und Propofolverbrauch während einer Wirbelsäulenoperation: Eine randomisierte kontrollierte Studie	Das Hören von klassischer Musik während einer Wirbelsäulenoperation reduzierte die Cortisolspiegel und den Propofolverbrauch, was auf eine mögliche stressreduzierende Wirkung hinweist.	Randomisierte kontrollierte Studie zur Messung der Cortisolspiegel und des Propofolverbrauchs bei Patienten, die sich einer Wirbelsäulenoperation unterziehen.
Chuang, Y. F., Han, W. R., Li, P. C., & Song, T. F. (2014)	Auswirkungen des Musikhörens auf Stress, Erregung und Entspannung bei chinesischen Kindern während einer Venenpunktion	Das Zuhören von klassischer Musik reduzierte Stress- und Erregungslevel und erhöhte die Entspannung bei Kindern während einer Venenpunktion.	Experimentelle Studie zur Beurteilung von Stress, Erregung und Entspannung bei Kindern während einer Venenpunktion mit und ohne klassischer Musik.
Albornoz, Y., Vendramin, P., Esquivel, V., Herrera, N., & Cáceres, F. (2019)	Der Effekt von klassischer Musik auf die Wahrnehmung von chronischen Schmerzen	Klassische Musik verringerte die Wahrnehmung von chronischen Schmerzen bei Personen mit Fibromyalgie und rheumatoider Arthritis.	Quasi-experimentelle Studie zum Vergleich der Schmerzwahrnehmung vor und nach dem Hören von klassischer Musik bei Personen mit chronischen Schmerzen.

Building a Second Brain und Digitales Knowledge-Management für Teams

Lumen begleitet Teams und Unternehmen in Fragen des individuellen und kollektiven Wissensmanagements. Unter den Stichworten “Personal Knowledge Management” (PKM), digitaler Zettelkasten und auch Building a Second Brain finden sich immer wieder die gleichen Anliegen:

• Wie können wir in einer Zeit von Informationsüberflut produktiv und kreativ arbeiten?

• Wie können wir im Team gemeinsam Wissen verfügbar machen und kreativ bleiben?

• Und praktisch:

  • Welche Informationen sollen wir sammeln?

  • Wie legen wir sie ab?

  • Wie können wir bestehende Infrastrukturen (häufig Microsoft) nutzen?

Luhmann’s Zettelkasten

Niklas Luhmann ist eines der Vorbilder für unsere Aus- und Weiterbildung. Er wirkte in Bielefeld – an der Universität, an der Lumen Gründer Klaus Motoki Tonn seiner Promotion nachgeht.

Niklas Luhmann schrieb in seinem Leben etwa 90.000 Notizen. Diese hat er miteinander (analog) verlinkt und in seinem Zettelkasten-System geordnet.

Auf die Frage, wie er alle seine Werke erschaffen hat (sein Vorwort für die Theorie der Gesellschaft umfasst immerhin 700 Seiten, seine Promotion und Habilitation verfasste er in knapp einem halben Jahr), antwortete er:

„Ich denke ja nicht alles allein, sondern das geschieht weitgehend im Zettelkasten.“

— Niklas Luhmann

Der Zettelkasten von Niklas Luhmann ist ein bemerkenswertes System, das er entwickelt hat, um seine Gedanken und Ideen zu organisieren. Luhmann war ein renommierter Soziologe, der für seine Arbeiten zur Systemtheorie bekannt ist. Sein Zettelkasten war eine Art analoges Informationssystem, das es ihm ermöglichte, seine Gedanken zu erfassen, zu verknüpfen und weiterzuentwickeln.

Der Zettelkasten bestand aus über 90.000 einzelnen Notizzetteln. Jeder Zettel war mit einem individuellen “Code” versehen, der aus Zahlen und Buchstaben bestand. Diese Codes dienten dazu, die Zettel thematisch zu kategorisieren und Verbindungen zwischen ihnen herzustellen. Auf jedem Zettel befanden sich außerdem Verweise auf andere Zettel, die mit dem jeweiligen Thema in Beziehung standen. Auf diese Weise konnte Luhmann komplexe Zusammenhänge zwischen verschiedenen Ideen und Konzepten darstellen und weiterentwickeln.

Der Zettelkasten ermöglichte es Luhmann, seine Gedanken flexibel zu organisieren und Ideen aus verschiedenen Bereichen zu verknüpfen. Er konnte neue Verbindungen zwischen unterschiedlichen Themen entdecken und sein Denken vorantreiben. Der Zettelkasten war für Luhmann ein zentrales Werkzeug bei seiner Forschungsarbeit und hat maßgeblich zu seinen bedeutenden Beiträgen zur Soziologie beigetragen.

Den Zettelkasten können wir dank der Arbeit der Universität Bielefeld mittlerweile online einsehen.

Code vs. Zettelkasten

Wie unterscheiden sich moderne Ansätze von “Building a Second Brain” vom Zettelkasten Luhmanns?

Eine der wesentlichen Entwicklungen der letzten Jahren ist die Entwicklung von digitalen Werkzeugen für einen Zettelkasten. Angefangen von simplen Werkzeugen für das Erfassen von Notizen, bis hin zu Programmen, die Notizen untereinander verbinden können. So etwa bei der Software Obsidian, bei der die Verlinkungen visuell gezeigt und bedient werden können:

Digitale Tools für Zettelkasten und Personal Knowledge-Management

Hier eine beispielhafte Übersicht von uns für eine Auswahl an Software-Tools als PDF Dokument zum Download.

Name	Anbieter	Zweck	Medium	Betriebssysteme	Online vs. Offline	Preis
Apple Notizen	Apple	Erfassen Sie schnell Gedanken, erstellen Sie Checklisten, skizzieren Sie Ideen und mehr. Mit iCloud können Ihre Notizen auf allen Geräten synchronisiert werden.	Text, Bilder, Scans	iOS	Online und offline	Kostenlos
Google Keep	Google	Erfassen Sie Notizen, teilen Sie sie mit anderen und greifen Sie von Ihrem Computer, Telefon oder Tablet darauf zu. Kostenlos mit einem Google-Konto.	Text, Bilder	iOS, Windows, Android	Online	Kostenlos
Microsoft OneNote	Microsoft	Vielseitiges Notiz- und Organisationsprogramm, das in Abschnitte und Seiten unterteilt werden kann. Sie können Ihre Notizen mit Text, Hervorhebungen oder Tintenannotationen bearbeiten. Verfügbar auf allen Geräten.	Text, Bilder, Audio, Tinte	iOS, Windows, Android, Web-App, Browser-Erweiterung	Online und offline	Kostenlos
Evernote	Evernote Corp.	All-in-One-Programm für Notizen, Aufgabenverwaltung und Terminplanung.	Text, Bilder, Audio, Scans	iOS, Windows, Android, Web-App, Browser-Erweiterung	Kostenlos, kostenpflichtige Funktionen
Notion	Notion Labs Inc.	Ein flexibler Arbeitsbereich, der sich an Ihre Bedürfnisse anpasst und den Sie mit Ihrem Team teilen können. Ideal für Dokumente, Wikis und Projekte.	Text, Bilder, Dateien, Medien	iOS, Windows, Android, Web-App, Browser-Erweiterung	Kostenlos, kostenpflichtige Funktionen
Roam	Roam Research Inc.	Ein Notiz-Tool für vernetztes Denken. So einfach zu bedienen wie ein Dokument.	Text	iOS, Android, Web-App	Kostenlose Testversion, kostenpflichtig
Obsidian	Obsidian	Eine leistungsstarke Wissensdatenbank, die auf einem lokalen Ordner mit einfachen Markdown-Textdateien basiert. Erstellen und verfolgen Sie nahtlos Verbindungen zwischen Ideen.	Text, Bilder	iOS, Windows, Android	Kostenlos, kostenpflichtige Funktionen
Logseq	Logseq	Eine datenschutzorientierte, Open-Source-Wissensdatenbank, die auf lokalen Markdown- und Org-Dateien basiert. Verwenden Sie sie zum Schreiben, Organisieren und Teilen von Gedanken, zur Verwaltung Ihrer Aufgabenliste und zum Erstellen Ihres eigenen digitalen Gartens.	Text, Bilder, Code, LaTeX	iOS, Web-App	Kostenlos
Devonthink	Devon Technologies	Sammeln, organisieren, bearbeiten und kommentieren Sie Dokumente aller Art. Lassen Sie sie automatisch analysieren, verknüpfen und ablegen. Synchronisieren Sie sie zwischen Ihrem Mac, iPhone und iPad.	Text, Bilder, Dateien, Medien	iOS	Kostenpflichtig
Bear	Shiny Frog	Eine flexible Schreib-App zum Erstellen von Notizen und Texten. Verknüpfen Sie Notizen miteinander, um ein umfangreiches Werk zu erstellen.	Text, Bilder	iOS	Kostenlos, kostenpflichtige Funktionen
Craft	Craft Technologies	Erstellen Sie strukturierte und verknüpfte Inhalte einfach. Reibungsloses Teilen und Zusammenarbeiten. Nativ für iOS und macOS entwickelt.	Text, Bilder	iOS, Web-App, Windows	Kostenlos, kostenpflichtige Funktionen
Apple Bücher	Apple	Bücher kaufen, herunterladen und Ihr Leseerlebnis personalisieren. Sie können auch PDFs speichern und bearbeiten.	Text, Bilder, PDFs	iOS	Kostenlos
Kindle	Amazon	Verwandeln Sie Ihr Telefon oder Tablet in ein Buch, damit Sie jederzeit und überall lesen können.	Text, Bilder	iOS, Windows, Android	Kostenlos
Instapaper	Instant Paper Inc.	Synchronisieren Sie die Artikel und Videos, die Sie speichern, damit sie auf allen Ihren Geräten auf Sie warten.	Text, Bilder	iOS, Android, Browser-Erweiterung	Kostenlos, kostenpflichtige Funktionen
Pocket	Read It Later Inc.	Speichern Sie interessante Geschichten und lesen Sie sie jederzeit. Enthält kuratierte Empfehlungen für Sie.	Text, Bilder	iOS, Windows, Android	Kostenlos, kostenpflichtige Funktionen
Matter	Matter Labs Inc.	Sammeln Sie alles, was Sie lesen möchten, an einem Ort. Mit leistungsstarken Tools, sozialer Kuratierung und nahtlosem Audio. Ein Reader für das heutige Internet.	Text, Bilder	iOS	Kostenlos
Readwise	Readwise	Erfassen und organisieren Sie Highlights aus Ihren Lektüren. Integration mit Kindle, Instapaper, Pocket und mehr.	Text, Bilder	iOS, Browser-Erweiterung	Kostenpflichtig

moderne und klassische Zettelkasten Methoden

Wie unterscheiden sich moderne von Luhmann’s klassischer Zettelkasten Methode?
Tiago Forte ist der Begründer von der Online Lern-Community “Building a Second Brain” und hat ein CODE Prozess als führendes Prinzip für einen digitalen Zettelkasten entwickelt: Capture, Organize, Distill und Express.

Aspekt	CODE-Prozess von Tiago Forte	Niklas Luhmanns Zettelkasten
Erfassung	Digitale Tools wie Notiz-Apps, E-Mails, Aufgabenverwaltung	Physische Notizzettel und papierbasiertes System
Organisation	Digitale Tools für Ordner, Tags, Datenbanken	Querverweise, thematische Kategorisierung
Verdichtung	Zusammenfassen, Verdichten von Informationen	Eingebettet in Querverweise und Verknüpfungen von Ideen
Ausdruck	Fokus auf effektive Kommunikation und Ausdruck von Ideen	Hauptsächlich ein persönliches Denkwerkzeug für Luhmann
Medium	Hauptsächlich digital, Nutzung moderner Produktivitätstools	Hauptsächlich physisch, papierbasiertes System
Zweck	Steigerung der Produktivität und Wissensmanagement im digitalen Zeitalter	Unterstützung von Luhmanns Forschung, Denken und intellektueller Entwicklung

Ein Gastbeitrag hierzu von Guía Carmona:

Eine der Fragen, die mir am häufigsten zum Thema Wissensmanagement gestellt wird: Was sind die Unterschiede zwischen BASB (Building a Second Brain) und einem Zettelkasten von Luhmann?

In diesem Beitrag möchte ich den Vergleich zwischen diesen beiden persönlichen Wissensmanagementsystemen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten: CODE und Zettelkasten.

Über beide habe ich in meinem Blog schon ausführlich geschrieben, bisher immer getrennt voneinander. Eine kurze Einführung in beide:

CODE als Prinzip hilft uns, den Prozess zu visualisieren, in dem Informationen gesammelt werden, bis zu dem Moment, in dem wir mit ihnen arbeiten. Dies ist eine flexible und meiner Meinung nach nützliche Vereinfachung des kreativen Prozesses.

Der Zettelkasten von Niklas Luhmann entstand als analoge Version mit tausenden von Zetteln, die er in einer Holzkommode sammelte, organisierte, verlinkte und verarbeitete. Jeder Zettel enthielt eine Idee.

Mit Hilfe seines Zettelkastens schrieb er 70 Bücher und mehr als 400 Artikel. Hier kannst du das Digitalisierungsprojekt zu seinem Werk sehen. Heute haben wir digitale Werkzeuge (Notiz-Apps), um Notizen anstelle des analogen Systems zu erstellen.

In diesem Eintrag werde ich CODE als Grundlage für den Vergleich der beiden Systeme verwenden. Klar ist, dass der Zweck der beiden Systeme derselbe ist:

Das Verwalten von Ideen für die Verwendung in Projekten.

Funktion als Werkzeug zur Externalisierung von Gedanken

Die Organisation ist bei beiden Systemen nicht das Wesentliche: Interaktion und Kreation sind der Hauptfokus

Wir beginnen mit CODE:

Die Hauptphilosophie von CODE basiert auf der projektbasierten Arbeit mit Informationen. Betrachten wir sie anhand eines Beispiels, aber nicht ohne zu betonen, dass es sich um einen flexiblen Prozess handelt, der nicht Schritt für Schritt befolgt werden muss.

CAPTURE

In einem Newsletter, den wir lieben, wird auf einen Artikel verlinkt, in dem es um das Schreiben von Geschichten als Mittel zur Erforschung der eigenen Kindheit geht. Wir haben im Moment keine Zeit, ihn zu lesen, aber er klingt super interessant. Wir speichern ihn in unserer App "Später lesen" oder in unserem Posteingang.

Wenn wir einen Moment Zeit oder Lust haben, lesen wir es. Wir achten darauf, dass wir der ersten Stufe der progressiven Zusammenfassung folgen und versuchen, nicht das hervorzuheben, was wir schon wissen, sondern eher das, was uns überrascht oder womit wir nicht einverstanden sind. Wenn das der Fall ist, schreiben wir ein paar Notizen dazu, was etwas, das in dem Artikel erwähnt wird, für uns bedeutet.

ORGANIzE

Nachdem wir den Artikel gelesen und unterstrichen haben, stimmen wir bereits mit der Projektmentalität überein. Jetzt ist es an der Zeit, diese Notiz zu organisieren. Dazu gehören die Unterstreichungen und deine eigenen Notizen (nicht der gesamte Text, obwohl es einen Link gibt). Wir müssen entscheiden, wo wir sie ablegen, und zwar auf der Grundlage der Nutzbarkeit der Informationen und innerhalb des FOR-Rahmens (Projekte, Bereiche, Ressourcen, Datei). Haben wir Projekte, bei denen das Schreiben von Geschichten oder der von dir vorgeschlagene Blickwinkel auf die Kindheit relevant ist? Im Idealfall möchten wir diesen Hinweis so schnell wie möglich für ein Projekt "aktivieren". Wenn das nicht der Fall ist, stellen wir uns dieselbe Frage und ändern die Projekte nach Bereichen und Ressourcen. Es ist sehr wahrscheinlich, dass wir etwas finden, das passt. Ich würde es zum Beispiel in den Bereich Schreiben stecken.

Die Idee ist, dass wir mit diesen Notizen nicht mehr viel zu tun haben, bis wir eine Verwendung für sie finden, ein Projekt, in das sie passen. Zwei Beispiele, wie ich von hier aus mit Distill und Express (meine eigenen Beispiele) vorgehen würde:

Ich möchte für diesen Blog einen Artikel über das Schreiben als Werkzeug zur (Selbst-)Erforschung schreiben. Ich werde diese Notiz ganz klar finden, entweder durch die Suche oder weil sie in meinem Abschnitt "Schreiben" steht. Ich verschiebe die Notizen, die ich verwenden möchte, in das Blogpost-Projekt.

Nehmen wir an, meine Mutter hat in ein paar Monaten Geburtstag und ich denke über Geschenke nach. Ich erstelle in meiner Notizen-App ein Projekt mit dem Namen "Geschenk für Mama". Ich fange an, meine Notizen durch Keyword-Recherche und meine Ressourcen und Bereiche durchzugehen. Meine Mutter liebt Handwerk, Pflanzen, Kochen und ist ein Familienmensch. Ich finde mehrere Notizen zu diesen Themen und verschiebe sie in das Projekt.

DISTILL

Von hier aus beginnen wir mit dem Destillieren der folgenden Phasen der progressiven Zusammenfassung. Wir markieren also fett/gelb, was uns in den Notizen für dieses spezielle Projekt interessiert, denn bisher haben wir sicher noch nichts in der Notiz markiert.

Wenn wir sie bereits für andere Projekte verwendet und Passagen unterstrichen haben, schauen wir, ob wir sie so verwenden können, wie sie sind, oder ob wir mit unseren eigenen Worten Ideen entwickeln wollen, um sie an das aktuelle Projekt anzupassen oder die Unterstreichungen zu ändern. Vor allem aber sind wir flexibel in unserem Prozess.

Wir lesen und filtern, welche Notizen, die wir in dieses Projekt gezogen haben, relevant sind und welche als Quellen für unser Projekt dienen.

EXPRESS

Es ist an der Zeit, die Teile, die wir haben, zusammenzufügen, unseren Stempel aufzudrücken und dem, was wir erfasst, organisiert und destilliert haben, unsere Perspektive hinzuzufügen. Im Fall des Blogeintrags ist es ganz klar, dass es darum geht, auf der Grundlage der Quellen und Notizen, die wir haben, zu schreiben oder sie als Beispiele zu verwenden. Im Fall des Geschenks für meine Mutter fällt mir ein, dass die Notiz, die ich am Anfang als Beispiel angegeben habe, mir geholfen haben könnte, mit meinem Bruder eine Geschichte über unsere Kindheit zu erfinden und sie ihr zu geben, damit sie sie hat und sie eines Tages ihren Enkeln vorlesen kann.

Wenn wir den Prinzipien von CODE folgen, behandeln wir die Notizen just-in-time, das heißt, wir fangen erst dann an, mit ihnen "weiterzumachen", wenn wir sie brauchen. Wir lesen und unterstreichen nicht zum Spaß, was wir uns notiert und organisiert haben, nur für den Fall, dass wir es in einem bestimmten Projekt verwenden wollen. Wir gehen opportunistisch mit Informationen um und machen uns nur dann die Mühe, wenn wir wissen, dass wir sie für einen bestimmten Zweck verwenden werden. Wir erfassen jetzt, ja, aber wir organisieren, destillieren und formulieren später und mit bestimmten Projekten im Hinterkopf.

Die Zettelkastenmethode unter der CODE-Lupe

Wenn wir jedoch dem Zettelkastensystem folgen, ändern sich die Prinzipien. Wir lassen die Just-in-Time-Philosophie hinter uns und der Eventualitätsansatz rückt in den Mittelpunkt. Meiner Meinung nach besteht der wichtigste Unterschied zwischen diesen beiden Systemen darin, dass die Reihenfolge der Schritte im Informationsfluss geändert wird: CODE wird zu CDOE, Capture, Distill, Organize und Express.

Ich verwende das gleiche Beispiel von vorhin:

CAPTURE in der Notizbox

In einem Newsletter, den wir lieben, wird auf einen Artikel verlinkt, in dem es um das Schreiben von Geschichten als Mittel zur Erforschung der eigenen Kindheit geht. Wir haben im Moment keine Zeit, ihn zu lesen, aber er klingt super interessant. Wir speichern ihn in unserer App "Später lesen" oder in unserem Posteingang.

Wenn wir einen Moment Zeit oder Lust haben, lesen wir es. Wir unterstreichen und versuchen, nicht das zu betonen, was wir schon wissen, sondern das, was uns überrascht oder womit wir nicht einverstanden sind. Es ist wichtig, dass wir kurz und bündig in unsere Worte schreiben, was uns an den Ideen im Artikel interessiert und die Verweise auf die Seite(n), wenn die Quelle sie enthält. Das ist einer der Hauptunterschiede zu CODE. Wir schreiben bereits eine kurze Notiz darüber, was wir gelesen haben, warum es relevant ist oder was der Autor sagt, aber in unseren Worten. Das sind die bibliografischen Informationen des Notizbuchs.

Bevor wir fortfahren, ist es wichtig zu erwähnen, dass es manchmal sinnvoll ist, nicht gleich zu Beginn der Lektüre zu unterstreichen oder Notizen zu machen. Wenn wir mit dem Thema, das wir lesen, nicht sehr vertraut sind, macht es wenig Sinn, mit dem Unterstreichen anzufangen, denn es ist möglich, dass viele Ideen unsere Aufmerksamkeit erregen und neu und interessant erscheinen. Es lohnt sich, vor dem Unterstreichen weiterzulesen, um beim zweiten Lesen zu filtern.

DESTILLIEREN oder VERARBEITEN im ZETTELKASTEN

Sobald wir diese bibliografischen Notizen mit den Ideen aus dem Text haben, auf die wir zurückkommen wollen, ist es an der Zeit, sie zu destillieren, zu synthetisieren oder, wie ich es nennen würde, wenn der Zettelkasten seine eigenen Initialen hätte: auszuarbeiten. In diesem Schritt, der dem Schritt des Ordnens vorausgeht, konzentrieren wir uns darauf, dauerhafte Notizen zu machen. Diese Notizen zeichnen sich dadurch aus, dass sie nur einen Gedanken enthalten, der aus sich heraus verständlich ist. Sie sind in unseren eigenen Worten geschrieben und führen die Idee, die wir in der bibliografischen Notiz niedergeschrieben haben, ein wenig weiter. In der zusammenfassenden Notiz fassen wir die Informationen, die wir gelesen haben, nicht zusammen, sondern setzen sie in unseren Kontext und geben sozusagen eine Antwort auf das, was wir gerade gelesen haben.

Deshalb sagte Luhmann, das Notizbuch sei sein Gesprächspartner. Die Notizen, die er schrieb, waren bereits Bausteine, die er in seinen Texten verwenden konnte, denn er schrieb sie mit seinen eigenen Schlussfolgerungen und Gedanken.

Wenn wir also eine dauerhafte Notiz zu einer Idee aus dem gelesenen Artikel erstellen, müssen wir bereits in diesem zweiten Schritt darüber nachdenken, warum sie für unsere Arbeit, unsere Interessen und unseren Kontext relevant ist.

ORGANISIEREN im Zettelkasten

Im Zettelkasten gibt es keine Ordner oder Kategorien, in denen wir unsere Notizen ablegen. Wir arbeiten mit Verzeichnissen und Inhaltskarten, in denen die Gedankengänge miteinander verknüpft sind. Nachdem wir eine dauerhafte Notiz erstellt haben (deren Format standardisiert ist, wie wir im vorherigen Schritt gesehen haben), müssen wir versuchen, einen Gedankengang zu finden, zu dem die Notiz passt, und ihn entweder mit dem Index oder einer Inhaltskarte verknüpfen.

Das Konzept des Index oder der Content Map ähnelt den PARA-Bereichen, also den Themen, die wir im Laufe der Zeit pflegen und z. B. wie in unserem Beispiel dem Schreiben als Hilfsmittel für was auch immer hinzufügen. Sie können aber auch einem bestimmten Projekt entsprechen, an dem wir gerade schreiben, wie der Beitrag, über den ich in unserem Beispiel gesprochen habe.

EXPRESS im Zettelkasten

Der Zweck beider Systeme ist es, uns zu ermöglichen, unsere Ideen auszudrücken und aus all den Informationen, die wir konsumiert haben, etwas zu schaffen. Die Ideenfindung ist der Eckpfeiler der Zettelkastenmethode: die Idee, dass sich die Themen emergent entwickeln und wir sie nicht von Anfang an festlegen.

Auch wenn es sich ideal anhört, werden wir nicht immer so arbeiten können (Themen von unten nach oben zu entwickeln bedeutet, abzuwarten, welche Ideen und Verbindungen auftauchen, und die Schlussfolgerungen nicht durch bestimmte Fragen zu bedingen), denn manchmal haben wir Lieferfristen und eine dringendere Situation oder einen Just-in-time-Arbeitsstil, mit vorausgewählten Themen und Überlegungen, und es kann sein, dass du es auch nicht alleine schaffst. Das ist auch gut so.

Abschliessende gedanken

Der Sauerstoff des CODE-Systems sind die Projekte: Sie ermöglichen es uns, Feedback darüber zu bekommen, ob etwas funktioniert oder nicht. Es ist der Moment, in dem wir in unseren eigenen Worten wiedergeben, was wir zuvor gelesen/konsumiert haben. Der Sauerstoff der Zettelkasten-Methode sind jedoch die permanenten Notizen. Sie kommen viel früher an als bei CODE, aber sie sind auch viel mühsamer und zeitaufwändiger zu erstellen; man könnte sie als Miniprojekte bezeichnen.

Wann macht der CODE-Workflow Sinn und wann die Zettelkasten? Es scheint mir sehr interessant zu sein, uns den Raum zu lassen, mit den Informationen auf die eine oder andere Weise zu interagieren. Es gibt Zeiten, in denen es sich lohnt, Ideen von oben nach unten zu entwickeln, mit bestimmten Projekten und Fristen und ohne zu viele Ideen aufkommen zu lassen. Das ist so, als würde man Experimente ins All starten, um zu sehen, ob die Ideen überleben oder nicht.

Gib dir Zeit, die beiden Systeme auszuprobieren, um herauszufinden, welches am besten zu dir passt, und lass mich in einer E-Mail oder auf Twitter wissen, was deine Gedanken dazu sind.

• Mehr zu Guía Carmona auf ihrer Webseite und auf Twitter

• Mehr zu Tiago Forte und Building a Second Brain

• Mehr zum Niklas Luhmann Online-Archiv

Die dritte Welle von Intrapreneurship in einer hybriden Arbeitswelt

Unverzichtbare Intrapreneurship-Fähigkeiten in einer hybriden Arbeitswelt

Wie geht es Intrapreneuren heute, in einer hybriden Arbeitswelt, welche brüchig (BANI) und wirtschaftlich herausfordernd ist (Rezension, Arbeitskräftemangel, Supply Chain Herausforderungen, mediale Veränderungen und vieles mehr). 

Intrapreneure sind Mitarbeiter, die ihre Arbeit wie Unternehmer angehen und nach den Prinzipien des Unternehmertums handeln. 

Entrepreneurship zeichnet sich in hohem Maße durch faktische Eigenverantwortung aus. Unternehmerinnen und Unternehmer sind bereits risikobereit und übernehmen Verantwortung für ihre Projekte, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie für das Unternehmen. Diese Verantwortung erstreckt sich auf die Finanzen, die psychische und physische Gesundheit aller Mitarbeiter einschließlich der eigenen Gesundheit, die Kundenzufriedenheit, ein gesundes Ökosystem von Produkten und Dienstleistungen sowie ein Partnersystem.

Unternehmer:innen zeichnen sich durch klassische Führungsqualitäten wie Vision, Kreativität, Innovationskraft und Entschlossenheit aus. In den letzten Jahren haben weitere Führungsqualitäten an Bedeutung gewonnen: 

• Emotionale Intelligenz

• Resilienz und Anti-Fragilität

• Adaptionsfähigkeiten

• Neue Erwartungen an Kommunikation 

• Radikale Feedbackkultur (“radical candor”).

Führung heute versteht sich eher auf “Augenhöhe”. Die Fragen von lateraler und agiler Führung sind endgültig in den Unternehmen angekommen. Kaum ein Unternehmen konnte sich während der Krisen und den damit einhergehenden Herausforderungen der letzten Jahre leisten, Prozesse durch lange Entscheidungswege zu behindern. Die Pandemie erforderte schnelle Entscheidungen durch neue Formen der Arbeit und die Herausforderungen sind auch heute (2022) noch nicht vollständig abgearbeitet. Viele Firmen suchen noch immer das “neue Normal” und müssen ihre Unternehmenskultur neu definieren. Wie und wann und wie häufig kommen wir als Unternehmen, als Teams zusammen? Gerade in der Tech-Welt erleben wir, dass die Büros leer stehen und die Monitore ein einsames Dasein pflegen.

Welche Herausforderungen folgen daraus für Intrapreneure?

Wenn ein Unternehmen Intrapreneurship explizit fördert, entspringt dies dem Wunsch nach mehr Innovation, neuen Ideen für Produkte und Dienstleistungen und einer agilieren Arbeitsweise. Die Idee dabei ist, dass die gelebte Kraft und Kultur von Intrapreneurship sich im Unternehmen verbreitet.

Sichtbare Ergebnisse - seien es Prototypen, Produkte oder neue Dienstleistungen - vermitteln der gesamten Organisation das Gefühl, dass Veränderungen möglich sind und dass neue Vorgehensweisen gerechtfertigt sind. Zu diesem Zweck schaffen Unternehmen neue Abteilungen, starten neue Schulungsprogramme und Initiativen und richten x-Labs ein, um sich auf Innovationen zu konzentrieren und diese sichtbar zu machen. 

In Bezug auf seine frühere Arbeit als junger Mann in einem Start-up sagte Steve Jobs einmal: "Eine Gruppe von Leuten geht zurück in die Garage, aber in einem großen Unternehmen". Die Verwendung des Wortes Intrapreneur (oder Intrapreneurship) mag damals noch nicht so weit verbreitet gewesen sein wie heute, aber es ist klar, dass das, was Jobs hier beschrieb, die Essenz dessen ist, was wir heute als Intrapreneurship kennen.

Die dritte Welle von Intrapreneurship

Was wir derzeit erleben, ist eine “dritte Welle” des Intrapreneurship. 

Die erste war der plötzliche Innovationsboom, in denen Unternehmen versuchten, die Startup Kultur mit “copy und paste” Ansätzen in den Büros zu etablieren. Dies war die Zeit, in der Sitzsäcke und neue Kaffeemaschinen bestellt wurden. Konferenzräume wurden zu Innovationsräumen und Krawatten abgeschafft. Zugleich wurden Innovationsteams geschaffen und “x-labs” (“Corporate Startups”) gegründet. Einige größere Konzerne, die wir begleiten dürfen, hatten zwischenzeitlich über 100 solcher x-labs (Corporate Startups). Zu dieser Zeit wurde noch wenig nach dem ROI von Innovation gefragt. Es wurde viel gefeiert und gerade junge Mitarbeitende fanden einen neuen Ort für anderes Arbeiten und konnten viele neue Ansätze testen (Lean Startup, MPV). 

In einer zweiten Welle mussten sich diese Vorhaben mehr und mehr beweisen und Erfolge zeigen. Dies führte zu einer starken Konsolidierung. Von vielen hundert Corporate Startups blieben in manchen Konzernen nur noch wenige übrig. 

Nun kommen wir in eine dritte Welle von Innovationshubs, x-labs und Corporate Startups. Nahezu jedes Unterfangen muss sich rechnen. Viele Corporate Startups kämpfen zwischen Innovations- und Startup-Welt (in der sie sich zu Hause fühlen) und der Legacy und der Unternehmenskultur der Konzernwelt. Sie befinden sich in einer Knautschzone und müssen beiden Seiten gerecht werden. 

Mehr als je zuvor übt diese aktuelle Welle einen unvorstellbaren Druck auf Intrapreneure aus und verlangt von ihnen, dass sie einen Beitrag leisten, indem sie die Nachhaltigkeit ihrer Ideen und Produkte unter Beweis stellen, denn innovativ zu sein reicht einfach nicht mehr aus.

SPANNUNGEN und herausforderungen

Intrapreneurship hat sich etabliert. Die Möglichkeit, damit “Entrepreneurship Capital” im Unternehmen zu fördern, ist unbestritten. Es bleibt jedoch eine Spannung, die den Intrepreneur:innen ein nahezu “paradoxes Mindset” abverlangt. 

Hier sind Herausforderungen, mit denen Intrapreneure heute konfrontiert sind:

• Kulturelle Hindernisse:
  Es gibt viele Facetten unserer Arbeitsplatzkultur, die Intrapreneurship hemmen. Viele unserer bestehenden Organisationen verfügen kulturell nicht über das Unterstützungssystem, das Intrapreneurship zum Gedeihen benötigt. So kommt es, dass meist nur ein winziger Prozentsatz der Mitarbeiter für einen Großteil der Innovationen in einem Unternehmen verantwortlich ist. Intrapreneure sind aufgrund ihrer Stellenbeschreibung dazu bestimmt, Innovationen zu fördern, aber ohne das erforderliche Unterstützungssystem würden sich viele aus Angst vor dem Scheitern und aus anderen Gründen dagegen entscheiden.

• Organisatorische Hierarchie:
  Intrapreneure sind mit einer Matrixorganisation konfrontiert und müssen sich daher manchmal mit den politischen Ausrichtungen ihrer Organisation auseinandersetzen. Wie bereits erwähnt, sind große Unternehmen eher innovationsfeindlich und die traditionellen Unternehmenshierarchien, die wir derzeit in den meisten Unternehmen haben, erschweren den Aufstieg zum Intrapreneurship zusätzlich. Eine angemessene Antwort darauf wäre die Einführung flacherer Hierarchien am Arbeitsplatz. Flache Hierarchien fördern die Agilität der Mitarbeiter.

• Schnelligkeit:
  Intrapreneure müssen schnell sein, und wir alle wissen, dass die Torwächter in großen Unternehmen langsam sind. Obwohl die Schritte und Prozesse von der Ideenfindung bis zur Produktentwicklung Zeit brauchen, dauert das Verstehen und Definieren des Problems wahrscheinlich noch länger. Wenn man dann noch die Iterations- und Testphasen hinzurechnet, wird klar, wie viel Zeit es wirklich braucht, um eine Lösung zu schaffen oder - zumindest - zu entwickeln. Dies ist ein zeitraubender Prozess, und Intrapreneure müssen schnell handeln.

• Geschlossene Systeme und Policies:
  Innovationen finden außerhalb des Systems statt. Damit Intrapreneure erfolgreich sein können, muss das System die Kontexte rund um eine bestimmte Herausforderung öffnen. Der freie Fluss von Ideen in Interaktion mit dem Problem ist nahezu unmöglich, wenn das System Intrapreneuren nicht erlaubt, außerhalb oder jenseits seines Maßstabs zu agieren.

Self-care: Intrapreneurship-Qualitäten heute

Der Druck auf Intrapreneurship wirkt sicht vor allem auf die Intrapreneur:innen aus. Um diesen Standzuhalten, benötigen Intrapreneur:innen heute ein gutes Toolset und Wahrnehmungsfähigkeiten, um auf sich selbst acht zu geben. Diese grundlegenden Qualitäten braucht es, um nicht angesichts der immanten Spannungen “auszubrennen” und den eigenen Innovationsgeist zu verlieren.

Intrapreneur:innen benötigen heute folgende Qualitäten:

• Eine klare Identität – ein reflektiertes Fremd- und Eigenbild

• Eine klare Vorstellung von der eigenen Rolle

• Innere Ruhe, auch in stürmischen Zeiten

• Eine Verwurzelung in eigenen Werten 

• Eine Orientierung an sinnstiftenden Zielen 

Sind diese Voraussetzungen durch ihre Positionierung und Ausrichtung erfüllt, können Intrapreneure besser den oft geforderten "strategischen Blick auf das Ganze" zeigen, empathisch mit ihren Gesprächspartnern umgehen und ermutigend an neuen Lösungen und Ideen arbeiten.

Mehr denn je benötigen Intrapreneure hybride, laterale und emotionale Führungsqualitäten:

• Widerstandsfähigkeit: Sie benötigen Resilienz, um mit ständig auftretenden Widerständen zu arbeiten. Intrapreneur:innen müssen in der Lage sein, ein hohes Maß an Stress zu bewältigen. Hinzu kommt eine neue Art von Stress, nämlich der digitale Stress durch neue Formen der Hybrid- und Fernarbeit (mehr dazu unter www.resilienz-digital.com).

„Innovationsarbeit ist in hohem Maße durch Versuch und Irrtum und “Vorwärtsscheitern” gekennzeichnet, weshalb Intrapreneure ein hohes Maß an Widerstandsfähigkeit benötigen.“

— Klaus Motoki Tonn, Gründer

• Emotionale Intelligenz: Laterale Führung baut Hierarchien ab. Dies ist vorteilhaft für eine agile Arbeitsweise. Gleichzeitig findet Führung nicht mehr auf der Grundlage von Status und Position statt. Moderne Führung braucht daher Verbundenheit. Emotionale Intelligenz führt zu psychologischer Sicherheit und ermöglicht tiefe Verbindungen zwischen Intrapreneuren und ihren Stakeholdern, was die Grundlage für Innovationsfähigkeit ist (siehe Google-Studie, "What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team" , New York Times).

• Sinn- und Zweckorientierung: Mehr noch als Stressbewältigung brauchen Intrapreneure eine klare Vorstellung von sich selbst und von dem, was sie tun. Das ständige Hinterfragen braucht viel Kraft und Orientierung. Orientierung entsteht durch einen klaren Fokus und die tiefe Verwurzelung in den eigenen Werten. Wenn diese beiden Elemente solide aufgebaut sind, können Intrapreneur:innen Sinn entdecken und Sinn erleben (den viele heuten "Purpose" nennen).

• Paradoxe Denkweise: Intrapreneure sind standardmäßig mit Spannungen und Paradoxien konfrontiert. Bei ihrer Arbeit geht es meist darum, Veränderungen, Innovationen, geschäftliche und kulturelle Veränderungen voranzutreiben. Dies erfordert eine agile Denkweise und Herangehensweise, doch sind sie mit Organisationsstrukturen, Verfahren, Hierarchien und Politik konfrontiert. Sie müssen schnell entwickeln, Rapid Prototyping betreiben, ungewöhnliche Ansätze verfolgen und haben dabei mit Mautstellen und Gatekeepern zu kämpfen. Von allen Paradoxen, mit denen sich Intrapreneure konfrontiert sehen, ist die Tatsache, innovativ zu sein und gleichzeitig effizient zu bleiben, vielleicht das wichtigste. Eine paradoxe Denkweise ist daher nicht verhandelbar, wenn von ihnen erwartet wird, dass sie Risiken eingehen und gleichzeitig effizient bleiben.

Intrapreneurship in einer “Post-Covid-Welt”

Als die Pandemie die Welt in Turbulenzen versetzte, wurde die Idee des Intrapreneurship noch attraktiver und schien ein plausibles System zur Steigerung der Produktivität in einer Welt zu sein, die in unbekannte Gewässer gezwungen wurde. 

Intrapreneurship beruht darauf, dass die Mitarbeiter die volle Verantwortung für ihre eigene Arbeit übernehmen, einen Sinn darin entdecken und das Schiff, ohne übermäßige Kontrolle, wie es in den Unternehmen der Fall ist, in die richtige Richtung lenken.

Die Not macht erfinderisch, heiß es, aber Unbehagen - oder in diesem Fall eine Pandemie - war alles, was es brauchte, um Intrapreneurship in einem anderen Licht zu sehen. In unserer Gesellschaft hat es noch nie an Innovatoren gefehlt, und so war es nur natürlich, dass unternehmerischdenkende Startup-Akteure und große Unternehmen kreative Wege zur Bewältigung der Herausforderungen suchten, mit denen sich mehrere Bevölkerungsgruppen konfrontiert sahen.

Während Organisationen versuchen, das Intrapreneurship zu fördern und zu unterstützen, täten auch die Intrapreneure in der Garage gut daran, ihr Kapital zu vermehren. Es gibt drei Arten von Kapital, welche für Intrapreneure vielleicht von größter Bedeutung sind. Diese sind:

• Entrepreneurship-Kapital: Hierbei geht es um die individuellen Ressourcen, über die der Intrapreneur verfügt. Es ist die Summe seiner Erfahrungen, Kenntnisse, Fähigkeiten, Ausbildung und Ideen. Dies sind die wichtigsten Dinge, die der Intrapreneur mitbringt und auf denen alles andere aufbaut.

• Soziales Kapital: Wenn es ein Kapital gibt, das meist nicht mit Intrapreneuren in Verbindung gebracht wird, dann ist es dieses. Viele Intrapreneure haben den Eindruck, dass es ihnen an dem sozialen Quotienten mangelt, der ihre Arbeit von Natur aus erleichtert. Diese Art von Kapital entwickelt sich im Laufe der Jahre und wird durch Erfahrungen mit Menschen gesammelt, indem man aus dem Erfolg bzw. Misserfolg solcher Beziehungen lernt, erfolgreich langfristige Beziehungen aufbaut und weiß, wie man sich im sozialen Umfeld zurechtfindet. Soziale Intelligenz ist für Intrapreneure von unschätzbarem Wert.

• Unternehmerisches Kapital: Dieses Kapital ist für Entrepreneure ebenso wichtig wie für Intrapreneure. Eigenschaften wie Selbstwirksamkeit, Widerstandsfähigkeit und Optimismus sind für Intrapreneure unabdingbar. Die Fähigkeit, lernfähig zu bleiben, hilft einem erheblich dabei, die bestmögliche Version seiner selbst zu werden. Wenn Intrapreneure offen für Wachstum und Entwicklung sind, gewinnen sie eine Superkraft, die es ihnen ermöglicht, widerstandsfähig zu werden, Ineffizienz zu kontrollieren, Ressourcen zu aktivieren, die ihre Arbeit auf die nächste Ebene bringen, und ihr Netzwerk auf gesunde Weise zu erweitern.

Es liegt in der Verantwortung aller Schlüsselakteure für Innovation, Organisationsentwicklung und unternehmerisches Kapital, sich weiterhin für disruptive Veränderungen und ein ermutigendes Umfeld einzusetzen.

Unsere Fähigkeit den gewünschten internen Wandel zu vollziehen, hängt von der Bereitschaft ab, ehrlich und offen die Schwachstellen unseres Systems und unserer Unternehmenskultur zu erkennen. Diese Sensibilisierung ist eine Notwendigkeit, um Veränderung über Intrapreneurship in dieser dritten Welle nachhaltig zu verankern. 

Hier besteht nun die Chance, eine langfristige Kulturveränderung für das Unternehmen zu bewirken. Wenn dies gelingt, können Intrapreneur:innen und Corporate Startups eine eigene und selbstbewusste Rolle finden, die im Unternehmen, als auch in der Startup-Welt anerkannt wird. Das Unternehmen erkennt den Mehrwert und die Innovationskraft, die Startup-Welt erkennt Erfahrungsschätze aus der Unternhemswelt, Zugang zu Konzernen und deren Ressourcen. Im besten Fall etabliert sich hieraus ein Ökosystem. 

Erste Früchte die wir seitens Lumen-Partners in dieser dritten Welle erkennen: 

• Corporate Startups gewinnen an Relevanz, in dem sie konsequent ihre hybride Stellung zwischen Konzern- und Startup-Welt nutzen und die beiden Welten vernetzen. Sie schaffen Mehrwert durch Begegnung, Austausch, Innovationsformate, konkrete Förderungen und Beteiligungen an Startups. Sie veröffentlichen eigene Studien und Startup-Radare. Sie bereichern die Startups mit “Reality-Checks”, Kapital und Feedback aus der Unternehmenswelt.

• Corporate Startups zeigen in einer angespannten Bewerbersituation, dass sie Zulauf von hochqualifizierten Mitarbeitenden erhalten.

• Corporate Startups liefern neue Produkte in agiler Arbeitsweise: Sie bieten Startup-Denken, Schnelligkeit und innovative Ansätze. In ihre Produktentwicklung fließt tiefes Branchenwissen. Zugleich kennen sie die Sprache der Konzernwelt und können übersetzen.

• Corporate Startups bieten Zugang zu interessanten Gründungen, bevor sie auf dem Radar erscheinen. 

• Corporate Startups bieten die Öffnung zu neuen Märkten und neuen Ansätzen, um Aspekte wie Nachhaltigkeit, sozial-verantwortliches Unternehmertum, neuen Innovationsstandards und Methoden mit den Konzernen zu verbinden. Dadurch ermöglichen sie organisationales Lernen.

Dabei sind die Treiber der Corporate Startup und x-labs Intrarpreneur:innen, die diesen hohen Anforderungen jeden Tag neu gerecht werden. Dies sehen wir in der Zusammenarbeit mit ihnen jeden Tag. 

Wenn Sie Interesse an Intrapreneurship, Entrepreneurship Kapital und Corporate Startups haben, sprechen Sie uns an. 

Über den Autor

Klaus Motoki Tonn ist “serial Entrepreneur” und Gründer von Lumen Partners, einer europäischen Strategieagentur. Als Unternehmensjurist hat er über 10 Jahre Erfahrungen für große Konzerne in den Bereichen M&A, IT und Investor Relations gesammelt. Lumen-Partners begleitet Corporate Startups und x-Labs führender Unternehmen aus den Branchen Automotive, Retail, Insurance und Social Business.

Die hier geteilten Erkenntnisse basieren auf qualitativen Intrapreneurship-Interviews mit mehr als 50 aktiven Akteuren in ganz Europa. Weitere Erkenntnisse werden im Lumen-Blog und unserem vierteljährlichen Newsletter veröffentlicht.

Millennials und Gen Z – dem Arbeits- und Fachkräftemangel begegnen

„Gib mir’n kleines bisschen Sicherheit. In einer Welt in der nichts sicher scheint. Gib mir in dieser schnellen Zeit irgendwas das bleibt.“

— Silbermond

Studien, wie die 18. Shell Jugendstudie, versuchen zu ergründen, wie sich die Einstellungen, Verhaltensweisen und Werte von jungen Menschen im Verlauf der Zeit entwickelt haben. Wir selbst haben auf der letzten Ideenexpo mit über 5.000 Jugendlichen zu tun gehabt und sie gefragt, wie sie sich ihre Zukunft vorstellen?

Seit unserem letzten Beitrag zur Generation Y (Millennials) und der Generation Z (Digital Natives) im Januar 2019 ist einige Zeit vergangen. Langsam wächst bereits die Generation Alpha heran. Zur Generation Y werden ungefähr Menschen der Jahrgänge 1980 bis 1994 gezählt, während die Jahrgänge 1995 bis 2010 der Generation Z zugeordnet werden. Auf sie folgt wiederum die Generation Alpha, die erst in den kommenden Jahren ins Berufsleben einsteigen wird.

Leben in Zeiten vielschichtiger Ungewissheiten

Ein entscheidender Unterschied zwischen den erwähnten Generationen liegt darin, dass die Generationen Z und Alpha die Welt vor dem Internet kaum bis gar nicht kennen. Sie mit Kanzlerin und jederzeit verfügbaren Medien aufgewachsen. Daneben erleben beide Generationen Zeiten großer Unsicherheiten und Ungewissheiten auf.

Die Digitale Vernetzung, soziale Medien und das Phänomen der zunehmenden Empfindung von Einsamkeit scheinen den Effekt ihrer Wahrnehmung zu verstärken. Die Erfahrungen der COVID-19-Pandemie, eines Kriegs und hoher Inflation in Europa sind Szenarien, Probleme und Themen, die wir vor ein paar Jahren nicht für möglich hielten, weil unsere Welt trotz Dotcom-Blase, 9/11 und der Wirtschaftskrise in 2008 eine andere war.

Suche nach Sinn, Authentizität und Sicherheit

Wie können wir den folgenden Generationen in solchen Zeiten einen guten Einstieg ins Berufs- und Arbeitsleben ermöglichen, der ihr Vertrauen ins Leben und für die Zukunft stärkt und gemeinsam dem Arbeits- und Fachkräftemangel begegnen? Aus der 18. Shell Jugendstudie aus dem Jahr 2019 und der neuesten Deloitte Studie für das Jahr 2022 geht hervor, dass die Generation Y und die Generation Z nach Sinn und Sicherheit suchen. Dabei geht es aus unserer Sicht eher nicht darum, dass Firmen den Sinn liefern, sondern darum, dass Sinn in den Unternehmen durch Vertrauen, Selbstwirksamkeit und Partizipation im Miteinander der Generationen entdeckt werden kann.

Studien können die Wirklichkeit realistisch betrachtet nie vollständig replizieren, dennoch scheinen sich die Beobachtungen und Phänomene der Studien unabhängig dessen in der Wirklichkeit zu zeigen. Derzeitig beobachten wir gesamtgesellschaftlich folgende Herausforderungen und Phänomene:

1. „Arbeiten um zu leben“ scheint eine neue Bedeutung zu bekommen, gerade weil Arbeit einen beträchtlichen Anteil des Lebens einnimmt, möchte sie von jungen Menschen sinnvoll und lebendig gestaltet werden. Während es der Generation Y tendenziell darum geht, Erfahrungen und Erlebnisse mit ihrer Arbeitszeit zu verbinden, geht es der Generation Z eher um Echtheit und Authentizität und die Möglichkeit, ihre Freizeit frei gestalten zu können. Dass es beiden Generationen bei Erlebnissen um mehr als nur Konsum geht, zeigt das hohe Bedürfnis nach finanzieller Sicherheit auf. Es könnte daher sein, dass die letzten Jahre des Wohlstands zu einer Veränderung der Erwartungen an das Arbeitsleben geführt haben.

2. Hinsichtlich der Mediennutzung der Generation zeigt sich, dass die Kommunikation der Generation Z vordergründig über andere soziale Medien (WhatsApp, Instagram, Snapchat, TikTok) und Kommunikationswege abläuft als es bei älteren Generationen (Brief, E-Mail, WhatsApp, Facebook, LinkedIn) der Fall ist. Junge Menschen werden entsprechend anders geprägt als die Generationen vor ihnen. Ungefähr die Hälfte junger Menschen kann sich eine Welt ohne soziale Medien nicht mehr vorstellen. Manche von ihnen versuchen parallel dazu soziale Medien weniger zu nutzen oder sie wieder zu verlassen.

3. Sowohl bei Generation Y und Generation Z kann eine zunehmende Abnahme von Sinn und Zufriedenheit im Beruf wahrgenommen werden. Auf diese Tendenz haben unterschiedliche Phänomene einen Einfluss. „Millennials haben sehr große Lust, in ihrem Job etwas zu bewirken und sich schnell weiterzuentwickeln, fühlen sich aber noch allzu häufig von Hierarchien ausgebremst.“ Offene und ehrliche Kommunikation der Entwicklungsmöglichkeiten von Anfang an kann für das zukünftige Gelingen der Zusammenarbeit von hoher Bedeutung sein. Gleichzeitig kann die Tendenz jedoch auch mit äußeren Faktoren zusammenhängen: „Junge Berufsanfänger sind am stärksten von Niedriglöhnen betroffen, müssen aber zugleich explodierende Mieten bezahlen.“

4. In den jetzigen Zeiten zeigt sich, dass bis zur Hälfte der jüngeren Generationen finanzielle Sorgen haben und sich fragen, ob sie jemals in den Ruhestand gehen können. Finanzielle Sicherheit war jedoch bereits vor der COVID-19-Pandemie ein Thema für die Generation Z: „größere Unsicherheiten im Job und höhere Immobilienpreise haben die Generation Z dahin gebracht, größeren Wert auf ihre langfristige finanzielle Sicherheit zu legen.“

5. Wohlbefinden im Sinne ihrer mentalen und körperlichen Gesundheit sind gerade für die Generation Y und Generation Z von hoher Bedeutung. Phänomene wie ein höherer gesellschaftlicher Erwartungsdruck oder dass die inneren und äußeren Erwartungen an das eigene Leben gestiegen sind, lassen sich nur schwer von der Hand weisen. Besonders die Generation Y stand hinsichtlich ihres Umgangs mit Stress in der Kritik älterer Generationen. An dieser Stelle ist auch eine klare Unterscheidung zwischen Distress (negativ wahrgenommener Stress) und Eustress (positiv wahrgenommener Stress) sehr wichtig. Soziale Medien sind dabei ein zweischneidiges Schwert, da sie den Effekt einerseits verstärken, andererseits aber auch ein Ort sind, an dem über Themen wie psychische Gesundheit offen kommuniziert wird. Gerade bei der Generation Z deckt sich das mit der für sie sehr hohen Wertigkeit von Echtheit und Authentizität. Sie zeigt uns auch einen möglichen Weg in die Zukunft, um Prozesse offener und ehrlicher zu gestalten.

Den Weg in die Zukunft gemeinsam gestalten

Für die Zukunft bedeutet das, dass Sinnfindung und Purpose-orientierte Führung nicht mehr aus der Arbeitswelt wegzudenken sind.

Zusammenfassung aus dem Asana Playbook basierend auf der PWC Workplace-Studie (2016) und McKinsey Daten zu Purpose Leadership (2021).

Führungspersonen und Unternehmen können nun versuchen allein gegen die Phänomene anzukämpfen oder versuchen einen gemeinsamen Weg mit den nachkommmenden Generationen zu finden. Dabei ist der “Call-to-Action” für derzeitige Führungskräfte Empathie und pro-soziales Verhalten (“Compassionate Leadership”, Tania Singer) zu demonstrieren. Hierzu helfen Programme wie Search Inside Yourself, die diese Haltungen trainieren und langfristig verinnerlichen.

Jede Organisation, jede Generation und jeder Mensch begegnet verschiedenen Veränderungen und Unsicherheiten. Wer nun mit Mitarbeitenden einen gemeinsamen Weg sucht, wird davon in Zukunft profitieren.

Was wir bei Lumen Partners tun

• Unsere Kunden profitieren von unseren jahrelange Erfahrungen mit Beteiligungsprozessen – mit und für junge Zielgruppen. Hierbei haben wir eine Vielzahl von Daten, Modellen und Vorgehensweisen aufgebaut.

• Mit unseren Programmen wie Search Inside Yourself developed at Google und Time To Think trainieren wir Grundhaltungen für Führungsfragen in dieser Zeit.

• Wir begegnen Generation Y und Generation Z mit Agentur-Angeboten und Community Angeboten wie bei Finde Zukunft.

• Auch hier sammeln sich viele Daten über Zukunftswünsche, Purpose- und Sinnorientierung (Ikigai) und Prioritäten der Generation Y/Z.

• In unseren Formaten bemerken wir an der Resonanz die zunehmende Wichtigkeit von Themen wie Mindfulness/Achtsamkeitsbasierter Stressbewältigung, adaptiver Resilienz und Zukunftsorientierung.

Wie wir das Problem medial für einen Versicherer gelöst haben, können Sie bei Lumen-Design hier nachlesen:

10 Dinge um psychische Gesundheit und Wohlbefinden in Organisationen zu fördern

Heute ist keine Zeit für Studien und Belege, dass Mental Health und Wellbeing dringlich und wichtig für die Zusammenarbeit in Organisationen sind. Wir werden immer wieder gefragt: “Was macht ihr für Euch und Eure Kunden, um Themen wie mentale Gesundheit, Resilienz und Flow für Einzelne und in Teams zu etablieren?”.

Was tun wir konkret – für uns und unsere Kunden?

• Umfangreichere “Auszeiten”: Retreats, Team Time-outs, Wanderungen und mehr.

• Fortlaufende Trainings zu Emotionaler Intelligenz (E.I.), Adaptibilität, Resilienz, Stressbewältigung.

• Etablierung einer gemeinsamen Sprache für E.I. als Element einer gemeinsamen Kultur.

• Niedrigschwellige Impulse und Medien, Podcasts, interaktive und multimediale Impulse.

• Veränderung der Termin- und Sitzungskultur.

• Etablierung einer Kultur der Wertschätzung (siehe auch Time To Think).

• Etablierung von Praktiken: Praktiken machen Kultur (“wie wir die Dinge machen”) greifbar.

• Etablierung von Rhythmen: Rhythmen führen langfristig zu einer gelebten Kultur.

• Offene und beteiligungsorientierte Formate für organisationales Lernen: Insights und Lernerfahrungen aus den Teams und Bereichen sichtbar machen.

• Fortlaufende Revision und langfristige Planung mit HR und den Führungsverantwortlichen.

Weitere praktische Übungen haben wir auch auf www.resilienz-digital.com festgehalten. Wenn ihr Interesse an dem Arbeitsbuch habt, sprecht uns direkt an.

Fokusprojekte - eine neue Disziplin im Organisations-Jungle

#tldr - Projekte in Organisation sind kompliziert. Hektischer Stillstand herrscht vielerorts. Fokusprojekte sind eine Antwort darauf. Kurze Zyklen (6 Wochen), weniger Mitarbeiter (3 insgesamt) und Verantwortung ins Team. Drei Prinzipien treiben das: start by stopping, constantly simplify, organize for momentum. Dieser Aritkel zeigt die Logik und Anwendung. Enjoy. Viva la simplification! 

Die Konfusion in Konzernen

Viele Organisationen drehen am Rad. Es gibt so viele Ideen und so wenig gefühlten Fortschritt - vor allem in großen Unternehmen. Von Organigramm zu Matrix zu Projekten hin zu Squads und Tribes. “Wir erfinden beständig neue Wege, wie man an was arbeiten kann,” so kürzlich ein Vice President eines Automobilherstellers auf einer internen Diskussion, “aber wir beenden damit nicht das alte Vorgehen. Alles passiert gleichzeitig - und wir überlassen es den Leuten, sich damit zurechtzufinden. Kein Wunder, dass da oft mal Konfusion herrscht.”

Die Ebenen sind so vielschichtig heutzutage, dass es kaum ein Wunder ist, dass ein erfolgreiches Projekt fast ein Wunder ist. Der Startpunkt liegt im Organigramm: wer ist mein Chef? Dann die Matrix: mit wem müssen wir zusammenarbeiten? Projekte: was müssen wir in zeitlichem Rahmen liefern? Squads und Tribes: wie können wir agil und vernetzt arbeiten? Und dann noch ein wilder Mix von Ideen aus allen Himmelsrichtung: Lean, OKRs, Remote Work etc. 

Funktioniert hier was trotz der Organisation, oder wegen? 

Zu viel interne Komplexität - dürfte die Diagnose für viele heutige Organisation sein. Studien zeigen schon länger, dass Organisationen mit zunehmender Größe Effektivität einbüßen. Wer wächst muss immer mehr Aspekte koordinieren, und darin liegen Reibungsverluste. Der Reflex in vielen Organisationen ist, Schwächen durch neue Leitideen aufzufangen. Ob Qualität oder Geschwindigkeit, Eigenverantwortung oder Effektivität - jede Idee und damit verbundene Praktik wird auf den alten Teppich gelegt. Und damit wird die Arbeitsorganisation vielschichtig, komplex und oft träge. 

Bemerkbar macht sich das Problem oft an zwei Fragen: Entscheidungen und Ressourcenplanung. Entscheidungen sind oft so zerstückelt, dass es seltene Diplomatentalente braucht, sich Entscheidungen ewig hinziehen oder über politisch-eskalierende Wege zu Ergebnissen kommt. Ressourcen sind auch so ein Thema. Selbst für Linienmanager herrscht oft wenig Durchsicht, wer welche Kapazitäten hat und Mitarbeitenden müssen viel “on top” erledigen. “Hektischer Stillstand” trifft das Feeling auf vielen Fluren - mit viel Einsatz wird erstaunlich wenig bewegt. Eine unterliegende Unzufriedenheit mit der Arbeitsorganisation wird vielerorts gefühlt. 

Introducing: Fokusprojekte

Wir präsentieren hier einen Ansatz für Projektarbeit, der diese Verkeilung auflöst. Bevor wir ins Details gehen, zuvor drei Prinzipien. Ausrichtung beginnt oft mit einem klaren Rahmen - und hier sind unsere 3 Leitgedanken dazu:

• start by stopping: wenn zu viel los ist, dann hilft es wenig, nochmal 10% zu fordern und den Willensmuskel vollends auszureizen. In vielen Fällen führt der Königsweg über Reduktion. Was können wir beenden, das uns nicht wirklich hilft?

• constantly simplify: einfaches Vorgehen ist immer zu bevorzugen. Wenige Regeln sind besser als viele; was man sich merken kann, ist besser als komplexe Anweisungen. Vereinfachung ist eine mentale Disziplin und Entscheidung, die das Arbeiten später vereinfacht. 

• organize for momentum: der Schwung einer Organisation ist ein hohes Gut. Mein Teenager-Sohn hat ein T-Shirt vom 1. Newtonschen Gesetz: “ein Körper in Ruhe bleibt in Ruhe.” Genauso: ein Körper in Bewegung bleibt in Bewegung. Oftmals sind die Probleme in Organisation nicht das Problem selbst sondern der Mangel an Bewegung und Fortschritt. 

Mit diesen Leitgedanken widmen wir uns nun der Projektarbeit. Fokusprojekte funktionieren so: ein Auftraggeber beschreibt ein Problem und eine Lösungsabsicht. Fokusprojekte bekommen einen klaren Rahmen: 3 Personen arbeiten am Projekt und bekommen 6 Wochen Zeit. Mit dem Auftrag erarbeiten sie sich in den 6 Wochen ihre wichtigsten Themen und bearbeiten sie in 20+% ihrer vollen Arbeitszeit. Ein Projekt-Mentor aus den Reihen der Auftraggeber steht zur Rücksprache bereit und hilft bei Problemen oder Hindernissen. Werden in 6 Wochen nicht alle Themen bearbeitet, entscheidet das Team selbst, was Priorität ist, was abgegeben wird und was nicht. Am Ende wird ein 2-3 seitiger Bericht mit Empfehlungen vorgelegt. 6 Wochen sind 6 Wochen. Das Projekt ist dann vorbei und keine Todos werden durch die Organisation geschleppt. 

Damit stellt sich das Projekt-Dreieck von Inhalt, Zeit und Kosten klar auf. Zeit und Kosten sind fix, Inhalt kann variieren. Durch die 6-Wochen-Frist braucht es wenig Planung von Meilensteinen, Abhängigkeiten, Risiken oder Ressourcenbedarfen. Nach 6 Wochen gibt es Ergebnisse, somit entstehen Bewegung und Signale an die Organisation. Neue Erkenntnisse oder Änderungen in der Umwelt werden direkt in neue Zyklen mit eingeflochten. 

Fokusprojekte in Aktion

Zwei unserer Fällen zeigen wie Fokusprojekte in echt funktionieren. In einer globalen Organisation fanden wir eine unglaubliche Fülle an Tools, Projekten und Ansprüchen vor. In einem Bereich gab es über 50 Projekte (über Abteilungsgrenzen verteilt) am Jahresanfang und die Besprechung im Führungsteam hat versucht, diese zu priorisieren. In der Diskussion konnte man sich von 2 Projekten verabschieden, 4 schieben und 5 neue wurden aufgenommen. Typischerweise liefen Projekte zwischen 9 und 18 Monaten und Projektteams waren zwischen 8 und 25(!) Personen groß. Es kam öfter vor, dass eine Person an 15 Projekten beteiligt war. 

Wir führten Fokusprojekte als Parallelstrang zu klassischen Projekten ein (Kompromisse braucht es immer, um voran zu kommen). Mit dem klaren Rahmen und Software und Training rollten die Fokusprojekte los. Die größten Änderungen waren die Kultur und Erwartungen: Dürfen wir wirklich entscheiden? Worauf sollen wir uns fokussieren? Wie schaffen wir schnellen Fortschritt? 

Der Erfolg lag in den greifbaren Ergebnissen nach 6 Wochen. Projektmitarbeiter strengten sich, um zu liefern und die wichtigsten Themen wurden priorisiert. Die Ergebnisse nach 6 Wochen ließen sich kommunizieren und so war es leichter, der Organisation zu zeigen, was sich bewegte und wie weit man war. 

In einer kleineren Organisation von knapp über hundert Personen gab es zahlreiche Projekte. Allerdings gab es überhaupt keinen Überblick, was lief. Auch sind viele Projekte im Sand verlaufen - man hörte nie mehr was davon, ob sie abgeschlossen waren oder nicht. Es gab ein 80-seitiges Handbuch für Projektmanagement, das aber kaum bekannt war in der Organisation. Gleichzeitig wurden fast jede Woche Projekte identifiziert und das Führungsteam war vor der Herausforderung, welche Projekte Priorität bekommen sollten. 

Die Fokusprojekte schlossen zahlreiche Schwachstellen in der Organisation. Die zeitige Bearbeitung gab die wichtigen Signale ins Unternehmen, dass Dinge abgearbeitet werden und zu einem Abschluss kommen. Der Überblick war leichter zu behalten und auch hier zog es kulturellen Änderungen nach sich. Mehr Fokus auf Ergebnisse, bessere Freistellung für Projekte und klarere Aufträge. 

Fokusprojekte als Fortschritt

In unserer schnelllebigen Welt müssen Organisation auf die Komplexität der Umwelt reagieren. Ob Änderungen im Kundenverhalten, neuer Wettbewerb, globale Krisen oder neue Regulierungen - vieles muss antizipiert und in die Abläufe einbezogen werden. Wie können diese Änderungen mit der notwendigen Geschwindigkeit bearbeitet werden? Der Schlüssel liegt in Einfachheit und Fokus. Wenn das Umfeld komplexe Signale sendet, muss die interne Organisation klar und griffig sein. 

Ein Schlüssel liegt in den Fokusprojekten. Wir stellen dafür drei Kriterien in den Raum: start by stopping, constantly simplify und organize for momentum. In Fokusprojekten schlägt sich das durch einen simplen Rahmen nieder: 6 Wochen zeitlicher Rahmen, 3 Personen im Projekt, Eigenverantwortung im Projektteam, einfache Beauftragung und Steuerung. Damit fokussiert sich zumindest der Projektanteil der Organisation und bringt Fortschritt ins Umfeld. Mit der gewonnen Energie lassen sich dann auch andere Bereiche aufräumen.

Marlin Watling ist Partner bei Lumen und war 15 Jahre als Personalleiter in Unternehmen unterwegs. Er hat über 200 Change-Projekte begleitet und setzt sich dieser Tage für die Nutzung von künstlicher Intelligenz in der Praxis ein.

Wie geht Psychological Safety?

Seit einigen Jahre gönnt sich Google allerhand Seitenprojekt. Da die Suchmaschine schön Geld in die Koffer in Mountain View spielt, dürfen Googler 20% ihrer Zeit der Musa nachgehen. Neben technischen Experimenten kommen da allerhand Ideen auf die Agenda: fliegende Windmühlen, WLAN Ballons, radargesteuerte Autos, Gen-Entschlüsselung und Mars-Sonden. Das neueste Steckenpferd scheint aber die Psychologie zu sein.

Das Search Inside Yourself Programm (auch bei uns) orientiert und wissenschaftlich fragte man sich dann, ob man überhaupt Führungskräfte braucht. Das Projekt Oxygen fand: ja, und zwar mit diesen 10 Handlungen. Und auch die Frage nach Teams und deren Effektivität beschäftigte Google. Und so machte man sich auf die Suche nach den Faktoren zu Top Teams – Projekt Aristotle war geboren.

Teams prägen die Welt

Ist doch die Frage nach Psychologie naheliegend. Auch wenn Software die Welt auffrisst, so sind es die Menschen in Organisationen, die den Unterschied machen. Wie wir führen, wie wir miteinander arbeiten, wie wir auf Veränderungen reagieren – das kann kein Algorithmus der Welt steuern. Viele Herausforderungen von Firmen heutzutage liegen nahe der Psychologie: Motivation, Führung, Change, Mindset, Unternehmenskultur. Diese sind mächtige Strömungen in Organisationen und brauchen entsprechende Skills, um sie gut zu lenken.

Gerade bei Teams liegt ein Schlüssel. Wenn man in den 90ern noch mit der Talent Management Nummer um die Ecke kam und die Superstars identifizieren wollte, so steht heute vermehrt die Kollaboration im Mittelpunkt. Einzelne Superstars reichen nicht. Das Team entscheidet. Keine Veränderung in der Welt wird durch eine Einzelperson getrieben.

Und doch ist die Management Lehre im Teambereich etwas unterentwickelt. Tuckmans Stadien der Gruppenentwicklung hat sich etabliert, de Bonos Hüte liegen vereinzelt in der Ecke, Katzenbachs Teamweisheiten sind Insidertipps, Lencionis 5 Dysfunktionen sind nett und Beckhards GRPI Modell wird in Business Schools gelehrt, schlägt in der Praxis kaum an.

Was macht Top Teams aus?

Also forschte Google. Project Aristotle war geboren – nach dem Motto: das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Was macht Top Teams aus? Forscher starten immer mit Hypothesen. Und da waren die Klassiker oben auf:

1. Top Teams haben Top Leute drinnen (Intelligenz, Skills)

2. Top Teams haben relevante Erfahrungen im Team (Lebenslauf, Erfolge)

3. Top Teams passen persönlich zusammen (kompatible Persönlichkeiten)

4. Top Teams haben gute Führung

5. Top Teams entscheiden miteinander

6. Top Teams sind klein, groß oder genau richtig in der Größe

Nichts dergleichen, fand Google in der ersten Runde. Mit über 160 Teams intern konnten sie diese Hypothesen NICHT bestätigen. Was war es dann?

Der Durchbruch kam als sie auf die Idee von „Psychological Safety“ stießen – einer Idee, die Psychologen seit einigen Jahre erforscht hatten. Amy Edmonson von der Harvard Uni war einer der führenden Stimmen. Sie zeigte schon länger die Wirkung eines gepflegten Füreinanders in Teams auf die Arbeitsergebnisse: bessere Qualität, mehr Wohlbefinden, mehr Produktivität und bessere Lösungen. Psychological Safety beschreibt die Haltung und Atmosphäre in Teams, wohlwollend füreinander zu sein und fehlerfreundlich miteinander umzugehen.

(Später fand Google noch 4 andere Faktoren für Top Teams: Zuverlässigkeit, Klarheit und Struktur, Sinn und Impact).

Psychological Safety steht im Gegensatz zur Atmosphäre in viele Unternehmen. Dort herrscht nämlich eine Angstkultur. Mitarbeiter versuchen, Fehler zu vermeiden. Fehler führen oft zu Sanktionen – Jobverlust, weniger Bonus, schlechteres Ansehen, weniger Berücksichtigung in Projekten etc. Als Konsequenz verhalten sich viele Mitarbeiter halbpassiv, passen sich an, nehmen nur überschaubare Risiken auf sich oder werden Experten in Verantwortungsvermeiden. Auch wenn Unternehmslenker sich das anders wünsch, so prägt die Kultur doch und die Haltungen der Mitarbeiter ist oft der rationalste Weg, durch die Firma zu navigieren.

Psychological Safety kann man leicht an der Frage ablesen: „Haben Sie das Gefühl, dass Ihre Meinung gehört wird?“ Laut einer Gallup-Umfrage war das nur bei 3 von 10 Mitarbeitern amerikanischer Firmen der Fall. Wenn sich die Antworten auf diese Frage auf 6 von 10 verschiebt, verbessert das die Firma merklich: 27% weniger Turnover, 12% mehr Produktivität, 40% weniger Unfälle. Nur durch besseres Zuhören.

Was genau ist Psychological Safety?

Zoomen wir mal rein in die Idee von Psychological Safety. Wir klären erst mal, was Psychological Safety nicht ist: nicht Nett sein – bei Psychological Safety geht es nicht um Gutmenschen und Gefühlsduselei. Nicht Persönlichkeit – es ist keine Eigenschaft oder angeborene Einstellung. Nicht Vertrauen – es ist kein anderes Wort für zwischenmenschliches Vertrauen. Nicht alles-geht – Psychological Safety ist keine Verwässerung von Standards und Akzeptanz von willkürlicher Selbstverwirklichung.

Gerade der letzte Punkt verdient einen Absatz. Psychological Safety und Performance liegen nicht auf der gleichen Achse. Vielmehr ergänzen sie sich. Folgende Grafik verdeutlicht das Wirken von Psychological Safety auf Leistung und Standards – und wie das die Atmosphäre in Teams prägt:

In der Recherche fanden wir 12 Faktoren, die im Zusammenhang mit Psychological Safety genannt wurden. In Forschung, Veröffentlichungen, Talks und Büchern ist die Rede von diesen Aktivitäten zur Förderung von Psychological Safety:

Aus diesen Praktiken haben wir ein 4-stufiges Modell zur Förderung von Psychological Safety entwickelt. Dieses beinhaltet:

1)  Hausaufgaben machen – Führungskräfte müssen ihre Haltung zu verschiedenen Themen klären und ein Commitment für sich finden, Psychological Safety zu fördern und zu leben.

2)  Aufgaben in Kontext setzen – Arbeit muss nicht nur als Leistung positioniert sein, sondern auch Lernperspektiven, Experimentieren und Platz für Verbesserungen haben.

3)  Psychological Safety vorleben – Führungskräfte setzen die Stimmung durch ihr Verhalten und was sie fördern.

4) Mit Fehlern umgehen – nichts prägt die Psychological Safety wie die Reaktionen auf negative Ergebnisse. Hier entscheidet sich die Nachhaltigkeit von Psychological Safety

Nicht nur sind die vier Stufen wichtig, auch die Reihenfolge entscheidet. Zunächst startet es mit den Hausaufgaben und von dort geht es in die anderen Praktiken.

Die Logik von Top Teams verinnerlichen

Organisationen treten an, um die Welt zu verändern. Diese Wirkung kommt durch das Zusammenspiel der Menschen in einer Organisation: durch Teams. Und Teams bringen mit Psychological Safety ihre besten Leistungen.

Man fragt sich, wie unter der weit verbreitenden Angstkultur überhaupt so viel passiert. Wenn überall der kalte Wind der Sanktionen bläst, wie kommt dann, dass die Welt sich so rasant ändert und wir mit so viel Neuerungen überhäuft werden? Wenn wir die Logik von Teams und Psychological Safety ernst nehmen: wie viel Potenzial haben wir dann, dass bisher noch nicht ausgeschöpft wurde? Wie wirkungsvoll könnten Organisationen sein, wenn sie Psychological Safety meistern?

Teams sind heute schon der Königsweg. Führungskräfte und Organisationen kommen so weit wie sie fähig sind, gute Teams aufzustellen. Und in einer vernetzten Welt wird Team und Zusammenarbeit noch wichtiger. Daher tun wir gut daran, die Erkenntnisse von Psychological Safety ernst zu nehmen und sie zu verinnerlichen. Auch wenn die Arbeit Zeit kostet und neue Vokabeln gelernt werden müssen – ein Team, das füreinander ist, schlägt die besten Einzelkönner. Morgen mehr denn je.

Als Lumen unterstützen wir diesen Journey und bringen unsere Transformationsexpertise in diese Teams. Braucht ihre Organisationen einen Shift zu neuer Wirksamkeit sollten Sie sich Kompetenz ins Haus holen und Transformation mit beiden Händen anpacken. Daran arbeiten wir Tag und Nacht.

Marlin Watling führte als Personalleiter zahlreiche Personalsysteme ein und leitete in seinen 15 Jahren in Konzernen in Management-Teams Diskussionen zu Effektivität, Alignment und Prioritäten. Heute berät er Unternehmen zu Transformations-Themen und hat über die wirkungsvollsten Tools aus der Ecke von Startups hier geschrieben.

Wie OKRs in echt funktionieren

Mehr zu unserem OKR Angebot ist unter www.fokusziele.de zu finden.

Fokus. Speed. Ahh! Zwei Gewinner auf einen Streich! Da werden Ohren in Unternehmen ganz schnell scharf gestellt. Wenn heute von OKRs gesprochen wird, dann steigt die Aufmerksamkeit an vielen Orten. Google nutzt das System seit der Zeit als sie als eins der heißesten Startups der Welt auf sich aufmerksam machten – Objectives und Key Results (OKRs). Und viele andere haben sich daran orientiert wie Airbnb, LinkedIn, Spotify oder auch Daimler und SAP. Die gegenwärtige Faszination mit Startups bringt viele Ideen mit sich – OKRs setzen sich als ein Standard durch, der vielerorts probiert wird. Wir zeigen hier unsere Erfahrungen.

Antworten auf eine schnellere Welt

Die Welt ändert sich heute rasant. Jahrelange Vorhersagen zu Markt und Strategie sind oft genauso schwierig wie Jahresziele für Bereiche und Mitarbeiter. Das ohnehin ungeliebte Zielsystem in vielen Unternehmen knüpft Bonus an 2-10 Ziele pro Jahr. Manager haben in Quartal eins alle Hände voll zu tun mit Bewertung und Planung von Zielen, sowie der Bonuskalkulation. Und wenn sich dann Strategien oder Organisationsformen ändern, fragt man sich nach der Sinnhaftigkeit dieses HR-Prozesses. Seit Peter Drucker die MBOs als Management-Werkzeug in den 1960ern formulierte, hat sich die Welt derart geändert, dass es wohl Zeit ist für neue Ansätze. In unsrer VUCA-Welt sind viele Organisationen auf der Suche nach Fokus – wenige Ziele und relevante Bündelung von Energie. Auch wünscht man sich mehr Umsetzungskraft und Eigenverantwortung. Und da kommen die OKRs ins Spiel.

Ziele mit kurzen Zyklen setzen

OKR sind ein Zielsystem im Rhythmus von Quartalen. Jeder Bereich und Mitarbeiter setzt sich pro Quartal bis zu 4 Ziele – Dinge, die am Ende des Quartals wahr sein sollen. Jedes Ziel wird mit bis zu 4 Meilensteinen beschrieben – Dinge, die helfen, das Ziel zu erreichen. Durch die limitierte Zahl und limitierte Zeit entsteht Fokus und eine Momentum-Logik.

Dabei werden Ziele sowohl auf Führungsebene als auch von Mitarbeitern gesetzt. Anders als bei MBOs folgen OKRs keiner Wasserfall-Logik (erst GF, dann Führungszirkel, dann Mitarbeiter), sondern werden sowohl Top-Down als auch Bottom-Up formuliert. Merkt man einen Schiefstand der Ziele, dann muss man in den OKR-Gesprächen am Anfang eines Quartals ausloten, wo die Prioritäten liegen sollten. Diese Gespräche ins Teams und mit Mitarbeitern formen das Herzstück der OKR Logik und übersetzen Ausrichtung des Unternehmens auf den Beitrag und Commitment der Mitarbeiter.

Während des Quartals bewerten Mitarbeiter ihrer jeweiligen Meilensteine und Ziele in 1-2 Wochen-Rhythmus auf einer Skala von 1-10. Dies wird in einem System hinterlegt und schaffen OKRs Transparenz über Teams und Bereiche hinweg. Dazu kommen regelmäßige Update-Meetings auf Team- und Bereichsebene. In PPP-Meetings werden über Fortschritt (Progress), Probleme und Pläne gesprochen. Gemeinsame Hürden und Abhängigkeiten kommen so zur Sprache und werden adressiert.

Am Ende des Quartals sprechen Mitarbeiter mit ihren Führungskräften und in Teams über ihre Erfolge und Herausforderungen. Gemeinsam reflektiert man über das Gelernte und lässt das ins nächste Quartal einfließen. Neben der Logik von OKRs sind es vor allem Kultur und offene Kommunikation, die Lernen und Disziplin in der Organisation verankern.

So sieht der Einsatz von OKRs aus

Wie läuft das in der Praxis? Bei Lumen arbeiten wir mit einem Team von 8 Personen verteilt über Europa zusammen. Wir kommen aus unterschiedlichen Disziplinen und arbeiten an Projekten tage- oder monatelang zusammen. OKRs sind seit 1,5 Jahren bei uns im Einsatz und ermöglichen uns Koordination von Prioritäten und Transparenz über Fortschritte. Wir haben OKRs in zahlreichen Organisationen eingeführt und aus diesen Erfahrungen folgende Lehren gezogen:

1)      Es dauert bis zur Wirkung – 2-3 Quartale brauchen OKRs bis sie einen Effekt erzielen. Am Anfang gibt es viel Anpassungs- und Übungseffekte. Von der Disziplin über die richtige Art von Gesprächen. Die Lernkurve muss man einplanen und die nötige Geduld mitbringen.

2)      Zielformulierung braucht Übung – trotz der einfachen Logik von 4 Zielen und je 4 Meilensteinen brauchen Mitarbeiter Hilfe, die richtige Formulierung zu finden. Oft ist es am Anfang entweder eine Aufgabenliste, zu allgemeine Ziele oder zu unklar beschrieben. Mit der Formulierung kommt die Kraft ins OKR System.

3)      Im Herzen sind OKRs ein Austausch über Strategie und einzelnen Beitrag – ein Haupteffekt der OKRs liegt in der Diskussion über Ausrichtung. Man muss sich Zeit nehmen für das Vermitteln von Prioritäten und dem genauen Beitrag des Einzelnen. Das kann eine Umgewöhnung sein und darin liegt schon viel Potenzial, das gehoben wird, wenn die Gespräche am Anfang und Ende eines Quartals durchgeführt werden. Über die Zeit wächst Verständnis und Mitarbeiter sind sich klarer über ihre Rolle und was Strategie mit ihnen zu tun hat.

4)      Ernsthaftigkeit startet von oben – Transparenz und Fokussierung muss oben kommen. Dieses Signal ist wichtig und braucht Disziplin auf der obersten Ebene. Das fordert sowohl Entscheidung über die Prioritäten als auch die Bereitschaft zur Selbstbewertung und Diskussion von Gelerntem im aktuellen Quartal.

5)      Selbstbewertung braucht Augenmaß – die regelmäßige Einschätzung treibt die Transparenz. Organisationen sind geübt, sich selbst im positiven Licht zu präsentieren – daher prägt die Kultur die Selbstbewertung. Wenn man sich regelmäßig unfertig bewerten soll, ist das oft ein neuer Schritt. Hierin liegt eine Lernkurve für die Organisation wie auch große Möglichkeit, echte Beiträge griffiger zu machen. John Doerr nennt das eine der Superkräfte von OKRs.

6)      Software hilft – wir haben mit Pinnwänden, Google Docs, Excel, Confluence und spezieller OKR Software gearbeitet (Weekdone, Koan in unserem Fall). Die Investition in eine besondere Plattform lohnt sich, bringt aber auch da eine Lernkurve mit sich. Zeit und Schulung sind wichtig, um die gewünschten Effekte zu erzielen.

OKRs bahnen den Weg in eine neue Kultur

OKRs bringen enorme Kraft mit sich. Der Knackpunkt liegt in der Eigenverantwortung durch das Setzen von Zielen von jedem Mitarbeiter (oder Team), sowie in der regelmäßigen Diskussion von Strategie und Prioritäten. Da unterscheiden sie sich deutlich von MBOs – die einen kommen als Wasserfall über die Organisation, während OKRs den Austausch und die Perspektive an der Linie befeuern. Und doch sind OKRs kein Selbstläufer. There is no free lunch – einer zahlt immer. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen sich mehr mit Planen und Bewerten beschäftigen. Das wirkt auf den ersten Blick bürokratisch und gegenläufig dem Ziel von Flexibilität und Verantwortung. Die Logik von OKRs ist in 30 Minuten erklärt, die erfolgreiche Einführung dauert oft 2-4 Quartale. Es braucht Disziplin, Lernkurve und vor allem das Auseinandersetzen mit Strategie, Fokus und Transparenz.

Damit sind OKRs auch weniger ein Admin-Prozess und viel mehr ein Kulturtool. In Startups wirken OKRs, weil sie der Flexibilität die nötigen Umsetzungsmuskeln verleihen. In etablierten Organisationen helfen OKRs Fokus, Offenheit und Geschwindigkeit in Teams zu bringen. Zurecht bekommen daher OKRs so viel Aufmerksamkeit – und werden über die nächsten Jahre sicher noch vielerorts eingesetzt werden. Die Welt wird weiter VUCA sein. Da brauchen wir Tools, die flexible und konsequent gleichzeitig sind. OKRs spielen genau an dieser Front.

Marlin Watling führte als Personalleiter zahlreiche Personalsysteme ein und leitete in seinen 15 Jahren in Konzernen in Management-Teams Diskussionen zu Effektivität, Alignment und Prioritäten. Heute berät er Unternehmen zu Transformations-Themen und hat über die wirkungsvollsten Tools aus der Ecke von Startups hier geschrieben.

Foresight-Mindset: erfolgreich im Dunkeln tappen

„Nasreddin hatte auf dem abendlichen Heimweg seinen Haustürschlüssel verloren. Er suchte und suchte und konnte ihn einfach nicht finden. Seine Suche erregte die Aufmerksamkeit der Nachbarn, von denen sich einige zu ihm gesellten, um ihn zu unterstützen. Doch auch ihre Bemühungen waren vergeblich. Schließlich fragte einer von ihnen: “Wo ungefähr hast du den Schlüssel verloren?” “Ach, das war dort drüben!”, antwortete der Mullah mit verblüffender Sicherheit und wies auf einen dunklen Winkel nahe des Hauses. “Und warum suchen wir dann hier?”, fragten die Nachbarn erbost. “Weil es hier hell ist“, erwiderte Nasreddin.“

— Hodscha Nasreddin, fiktiver Protagonist

Das Problem: mehr vom Gleichen

So lustig die Anekdote oben ist, so viel Wahrheit steckt auch in ihr. Geht es nämlich um Zukunftsfragen oder den Umgang mit Herausforderungen, suchen wir die Lösung allzu oft dort, wo “das Licht leuchtet“ – nämlich in uns bekanntem Terrain.

Leider trägt diese Strategie in Zeiten des stetigen Wandels und einer immer schnelleren und komplexeren Welt nicht weit. Zwar sind Menschen und Organisationen – vor allem solche mit Gestaltungswillen und Innovationstrieb – in der Regel darum bemüht, Lösungen zu suchen und nicht Probleme zu wälzen. Dabei verlassen sie sich häufig auf ihre Erfahrungen, was jedoch nicht ausreicht, um vorwärtszukommen. Es benötigt zunehmend andere, alternative Vorgehensweisen, um die Herausforderungen unserer Zeit zu meistern.

Wie also können sich Menschen und Organisationen den Fragen und Problemen der Zukunft stellen, wenn die Paradigmen und Lösungen der Vergangenheit ihnen darin kein Licht spenden?

Foresight-Mindset: das Skill-Set für die Problemlöser von morgen.

Die Lösung: Foresight-Mindset

• Foresight-Mindset ist eine offene Art, in die Zukunft zu schauen – fernab von eingetretenen Pfaden und mit klarem Blick auf das Zukunftsbild. Es ist ein Skill-Set, eine Sammlung von Methoden, mit denen eine Person oder eine Gruppe in der Lage ist, Lösungen zu designen und in die Tat umzusetzen.

• Foresight-Mindset beschreibt, wie wir über Themen reden. Das heißt: Es richtet den Blick auf die Denkweise, Einstellung, Haltung, Mentalität. In dieser Linie fokussiert es die Kultur entlang der strategischen Ziele auf die erwünschte Vision.

• Foresight-Mindset verhilft Organisationen und Individuen zu einer tieferen Rezeption sowie einem besseren Verständnis von Strategie und Transformation. Implizite Wahrnehmungen und Vorstellungen werden in Wörter und Bilder gekleidet, damit sie greifbar werden.

• Foresight-Mindset stellt fortwährend lösungsorientierte Fragen – etwa: “Sind wir noch an der richtigen Lösung für unsere Zielgruppe dran?”; “Tüfteln wir gerade nur an unserem Problem weiter?”. Statt “Was ist?” fragt es “Was könnte sein?” und vor allem “Wie könnte es sein?”.

Die Voraussetzung: Kultur der Offenheit

Damit Veränderung gelingt, braucht es Menschen und Organisationen, die in der Lage sind, ein gemeinsames Bild von der Zukunft zu zeichnen und eine gemeinsame Geschichte zu erzählen. Es braucht die Bereitschaft, aus neuen Erfahrungen zu lernen, und die Fähigkeit, Transformation in der richtigen Art und Weise zu gestalten. Kurz: Es braucht eine positive Haltung gegenüber den Zukunftsfragen dieser Welt.

Das kann auch bedeuten, dass die Lösung am Ende in keinem direkten Zusammenhang mehr mit dem ursprünglichen Problem steht. Vielmehr erweitert ein lösungsorientierter Ansatz das eigene Denken und Handeln. Er sorgt für eine Differenzierung und schafft Kriterien sowie eine valide und messbare Lösung.

Creative leadership, gewaltfreie Kommunikation, Design-Thinking und Strukturen, die Potenziale freisetzen – das sind die Themen von Esbjörn Gerking. Er ist als Lean- und Start-up-Coach im Lumen Kollektiv dabei.

Die Anwendung: Denken im Als-ob

“Die Fragen ‘Was ist der nächste Trend?’, ‘Wie bringt uns das Geld?’, ‘Was ist unser Tesla-Killer?’ oder ‘Warum haben wir das bisher nicht gemacht?’ sind transaktionsgesteuerte Fragen, oft auf der Suche nach einem Schuldigen.” Mario Herger

Foresight-Mindset findet unter anderem praktische Anwendung in den folgenden Methoden:

1. Lösungsfokussiert Fragen stellen: Eine Foresight-Frage löst einen Prozess des Denkens in Lösungsräumen aus. Sie führt den Rezipienten in einen Als-ob-Rahmen der Möglichkeiten. Nehmen wir beispielsweise an, Ihr Problem wäre gelöst: Wie wäre das dann für Sie und andere? Was wäre Ihnen dann möglich? Was noch? Und woran würden sie und andere das merken? In der Linie der aktuellen Zukunftsforschung geht es dabei darum, verschiedene Zukunftsmöglichkeiten zu sehen und eine Lösung zu finden bzw. die Kriterien dafür zu definieren. Paradoxe, aber gerade darin hilfreiche Fragen sind: Was wäre wenn? Und wie wäre es dann? Wie sind wir dahin gekommen? Und was haben wir auf dem Weg gelernt?

2. Andere Fachbereiche erkunden: Wie Nasreddin in der einleitenden Geschichte verfügen wir über ein tiefes Wissen im hellen Bereich. Wir sind Experten unseres Fachbereichs, unser Wissen unterliegt der sogenannten T-Verteilung: Es ist auf der vertikalen Achse tief und auf der horizontalen weit gefächert. Auf der Suche nach bisher unbekannten Lösungen ist es daher umso wichtiger, querzudenken. Haben Sie zum Beispiel mal darüber nachgedacht, wie Larry Page wohl eine Kirche bauen würde? Oder wie sich ein Pfarrer um die Zukunft eines mittelständischen Unternehmens bemühen würde?

Foresight-Mindset eröffnet uns neue Möglichkeiten in der Ausrichtung unserer Organisationen – sei es in der Strategie, beim Design von Produkten oder dem Erarbeiten von Lösungen. Es bietet das Rahmenwerk für Zukunftsfähigkeit.

In Veränderungsprozessen nimmt Esbjörn Gerking die Rolle des Coaches und Facilitators ein – sei es in klein- und mittelständischen Unternehmen oder gemeinnützigen Organisationen. Wenn Sie mehr von oder über ihn wissen wollen, er ist nur eine Mail entfernt. Und wenn Ihnen der Beitrag gefallen hat, in unserem Blog gibt es noch mehr davon.

„Futures Literacy is a capability. A futures literate person has acquired the skills needed to decide why and how to use their imagination to introduce the non-existent future into the present.“

— Riel Miller, UNESCO

Titelbild by Octavian Rosca on Unsplash.