Digitale Resilienz und der Digitale Zettelkasten

Mein digitaler Zettelkasten lässt mich besser schlafen - ich weiß, dass die Informationen an der richtigen Stelle sind. Das alte Phänomen “Wo war das noch mal”, wenn man an einer neuen Idee arbeitet, gehört damit der Vergangenheit an. Tatsächlich hilft ein persönliches Wissensmanagement-Tool (PKM) bei der Entwicklung von Digitaler Resilienz (Resilienz im digitalen Raum):

Resilienzsäule	Beispiele für die Rolle des digitalen Zettelkastens	Tools
Sinn und Bedeutung	Organisieren von Informationen für einen sinnvollen Kontext. Der digitale Zettelkasten ermöglicht es, Ideen, Konzepte und Informationen in einer strukturierten und bedeutsamen Weise zu speichern und zu organisieren.	Evernote, OneNote, Notion, Roam Research
Optimismus und positive Denkweise	Inspirationsquelle für kreative Lösungen und Innovationen. Durch das Sammeln und Organisieren einer Vielzahl von Informationen, Ideen und visuellen Inhalten kann der digitale Zettelkasten als Quelle der Inspiration dienen und positive Denkmuster fördern.	Pinterest, Trello, Miro
Akzeptanz und Anpassung	Flexibles Arbeiten und Anpassungsfähigkeit durch Informationsverwaltung. Der digitale Zettelkasten ermöglicht es, Informationen schnell abzurufen, zu aktualisieren und zu organisieren, was die Anpassungsfähigkeit an neue Anforderungen und Veränderungen unterstützt.	Evernote, OneNote, Notion, Roam Research
Beziehungen und soziales Netzwerk	Teilen und gemeinsame Nutzung von Informationen und Wissen. Der digitale Zettelkasten ermöglicht es, Informationen und Ideen mit anderen Teammitgliedern oder Kollegen zu teilen, um gemeinsam Wissen aufzubauen und Beziehungen zu stärken.	Google Drive, Microsoft Teams, Slack, Dropbox
Ideensammlung	Sammeln von Ideen in Form von Texten, Bildern, Links oder anderen digitalen Inhalten, um eine umfassende Sammlung von inspirierenden Gedanken, Konzepten oder Visionen zu erstellen.	Evernote, OneNote, Notion, Roam Research
Quellenverwaltung	Speichern von Links zu interessanten Artikeln, Blogbeiträgen, Videos oder Podcasts, um sie später als Inspirationsquelle zu nutzen.	Pocket, Instapaper, Raindrop.io, Diigo
Wissensverknüpfung	Entdecken von Zusammenhängen und Verknüpfungen zwischen verschiedenen Ideen und Konzepten, um neue Erkenntnisse und innovative Lösungsansätze zu generieren.	Roam Research, Obsidian, Notion
Kreative Pinnwände	Visuelle Anordnung von Inhalten auf Pinnwänden oder Boards, um Informationen und Ideen spielerisch und kreativ zu präsentieren und neue Perspektiven und Inspiration zu schaffen.	Miro, Padlet, Milanote, Trello
Notizen und Skizzen	Verwendung des digitalen Zettelkastens als digitales Notizbuch zur Aufzeichnung spontaner Ideen, Skizzen oder Gedanken, um den kreativen Prozess festzuhalten und später darauf zurückgreifen zu können.	Evernote, OneNote, Notion, GoodNotes, Google Keep, Bear

Mehr zu digitaler Resilienz und unser aktualisiertes E-Book finden Sie auf unserer Webseite www.resilienz-digital.com

Digitaler Zettelkasten für Kreativität und Innovation

Warum brauchen wir einen Digitalen Zettelkasten?

Digitale Resilienz entsteht nicht nur durch Achtsamkeit, sondern auch durch einen sinnvollen Umgang mit digitalen Informationen. Wir stehen vor der Herausforderung, die enorme Informationsflut, die täglich auf uns einströmt, nachhaltig zu verarbeiten und dabei kreativ zu bleiben. Um effizient arbeiten zu können, muss die Vielzahl von Dateien, Programmen und Links strukturiert verwaltet werden. Da der digitale Zettelkasten Informationen sortiert ablegt, kann er als "zweites Gehirn" unseren eigentlichen Verstand unterstützen, kreativ an Lösungen und Innovationen zu arbeiten. Unter dem Stichwort "Persönliches Wissensmanagement" (“PKM”) schulen wir bei Lumen Unternehmen, Teams und Einzelpersonen darin, sich ein "zweites Gehirn" - zu Deutsch: einen digitalen Zettelkasten - aufzubauen.

Luhmann’s Zettelkasten reloaded

Niklas Luhmann war ein Phänomen: In seinem Leben schrieb er mehr als 80.000 Zettel, seine Promotion und Habilitation verfasste er in etwa einem halben Jahr. In den folgenden 30 Jahren schrieb er die “Theorie der Gesellschaft”, deren Vorwort allein 700 Seiten umfasst. Mitarbeiter:innen hatte er fast nie. Auf die Frage, wie er das alles geschafft habe, antwortete er: “Ich habe nicht die Arbeit gemacht, der Zettelkasten hat für mich gedacht”.

Luhmanns Zettelkasten war ein komplexes System der Wissensorganisation und des Denkens, das mehrere wichtige Funktionen erfüllte:

• Sammlung und Organisation von Wissen: Der Zettelkasten ermöglichte es Luhmann, sein umfangreiches Wissen aus verschiedenen Quellen zu sammeln und auf Zetteln (teilweise schon ausgearbeitet) zu organisieren. Jeder Zettel enthielt eine einzelne Idee, einen Gedanken oder ein Zitat und wurde mit Schlagworten versehen, um eine spätere Suche und Navigation zu ermöglichen.

• Wissen vernetzen: Durch die spezielle Ablagetechnik und die Verweisstruktur der Zettel, die Luhmann verwendete, wurde Wissen (analog) vernetzt und zueinander in Beziehung gesetzt. Verweise auf andere Zettel wurden durch spezielle Verweiszeichen hergestellt, ähnlich den Hyperlinks in modernen Datenbanksystemen. Auf diese Weise konnte Luhmann ein Netzwerk von Notizen und Ideen schaffen, die in einem kontextuellen Zusammenhang standen.

• Unterstützung des Denkprozesses: Der Zettelkasten diente Luhmann als Denkwerkzeug, um Ideen zu entwickeln und Theorien zu generieren. Er konnte neue Gedanken und Erkenntnisse in den Zettelkasten eintragen und mit bereits vorhandenem Wissen in Beziehung setzen. So konnte er den Prozess der Theoriegenese dokumentieren und nachvollziehbar machen, einschließlich möglicher Irrtümer und Korrekturen.

• Publikationswerkzeug: Der Zettelkasten ermöglichte es Luhmann, seine Notizen und Ideen als Grundlage für Publikationen zu nutzen. Wenn eine kritische Masse an Notizen erreicht war, konnte er mit Hilfe des Schlagwortverzeichnisses gezielt nach relevantem Wissen suchen und dieses in seine Publikationen einfließen lassen. Der Zettelkasten fungierte somit auch als eine Art Publikationsmaschine, die ihm half, sein Wissen in formaleren Schriften zu strukturieren.

• Flexibilität und Offenheit für Weiterentwicklung: Der Zettelkasten war ein offenes System, in dem neue Einträge bestehendes Wissen revidieren, aber auch neue Perspektiven und Einsichten eröffnen konnten. Die ursprünglichen Zettel blieben erhalten, so dass Luhmann die Entwicklung seiner Gedanken im Laufe der Zeit nachvollziehen konnte und auch Veränderungen und Weiterentwicklungen dokumentiert wurden.

Insgesamt erfüllte Luhmanns Zettelkasten also eine komplexe und vielfältige Funktion als Wissensspeicher, Organisations-, Denk- und Publikationswerkzeug, das ihm half, sein umfangreiches Wissen zu verwalten, zu vernetzen und weiterzuentwickeln. Es war ein innovatives System, das trotz seines analogen Charakters viele Merkmale eines modernen computergestützten Datenbanksystems aufwies und Luhmann bei seiner intellektuellen Arbeit unterstützte.

DIGITALE WERKZEUGE

Nicht vorzustellen, was Luhmann mit den heutigen Werkzeugen geleistet hätte: Evernote und OneNote können handschriftliche Einträge erkennen, Obsidian stellt Verbindungen und Zusammenhänge grafisch dar und ermöglicht wie Roam Research vernetztes Arbeiten.

Was ein digitaler Zettelkasten leistet

• Effiziente Speicherung von Informationen: Ein digitaler Zettelkasten ermöglicht es, Informationen schnell und einfach zu speichern und zu organisieren. Wichtige Ideen und Wissen gehen so nicht verloren und können später leicht wiedergefunden und genutzt werden.

• Strukturiertes Wissensmanagement: Durch die Organisation digitaler Informationen in Kategorien, Tags oder anderen Strukturen kann ein digitaler Zettelkasten als zentrale Wissensdatenbank dienen, auf die jederzeit zugegriffen werden kann. Dies erleichtert das Wissensmanagement und ermöglicht ein zielgerichtetes Arbeiten mit dem gesammelten Wissen.

• Kreatives Arbeiten und Innovation: Ein digitaler Zettelkasten kann als Inspirationsquelle dienen und kreatives Arbeiten fördern. Durch das Sammeln unterschiedlicher Informationen und Ideen an einem Ort können kreative Verknüpfungen hergestellt werden, die zu innovativen Lösungen führen können.

• Flexibles Arbeiten: Ein digitaler Zettelkasten ist flexibel und sollte als Notiz-App von überall zugänglich sein. Dadurch können Informationen und Wissen jederzeit und von verschiedenen Geräten aus abgerufen und bearbeitet werden, was flexibles Arbeiten und Zusammenarbeiten unterstützt.

Coachings und Workshops

Gemeinsam mit Kolleginnen von “Building a Second Brain” bieten wir Team-Schulungen und Coachings für Individuen für Personal-Knowledge-Management an. Der digitale Zettelkasten kann Individuen und Teams verhelfen:

• Veröffentlichungen voran zu treiben (Blog, Bücher, Podcasts, Videos),

• vernetzt und kollaborativ zu arbeiten,

• Wissen nachhaltig und strukturiert verfügbar zu machen,

• eine Informationsdiät zu entwickeln,

• kreativ mit den eigenen Ressourcen zu arbeiten – und nicht mit Google Standardeinträgen.

Sprechen Sie uns für Anfragen und weitere Informationen gerne an.

Weiterführende Hinweise:

• Video von Klaus Motoki Tonn zur Idee “Digitaler Zettelkasten” auf YouTube.

• CODE und Zettelkasten von Guía Carmona.

Die dritte Welle von Intrapreneurship in einer hybriden Arbeitswelt

Unverzichtbare Intrapreneurship-Fähigkeiten in einer hybriden Arbeitswelt

Wie geht es Intrapreneuren heute, in einer hybriden Arbeitswelt, welche brüchig (BANI) und wirtschaftlich herausfordernd ist (Rezension, Arbeitskräftemangel, Supply Chain Herausforderungen, mediale Veränderungen und vieles mehr). 

Intrapreneure sind Mitarbeiter, die ihre Arbeit wie Unternehmer angehen und nach den Prinzipien des Unternehmertums handeln. 

Entrepreneurship zeichnet sich in hohem Maße durch faktische Eigenverantwortung aus. Unternehmerinnen und Unternehmer sind bereits risikobereit und übernehmen Verantwortung für ihre Projekte, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie für das Unternehmen. Diese Verantwortung erstreckt sich auf die Finanzen, die psychische und physische Gesundheit aller Mitarbeiter einschließlich der eigenen Gesundheit, die Kundenzufriedenheit, ein gesundes Ökosystem von Produkten und Dienstleistungen sowie ein Partnersystem.

Unternehmer:innen zeichnen sich durch klassische Führungsqualitäten wie Vision, Kreativität, Innovationskraft und Entschlossenheit aus. In den letzten Jahren haben weitere Führungsqualitäten an Bedeutung gewonnen: 

• Emotionale Intelligenz

• Resilienz und Anti-Fragilität

• Adaptionsfähigkeiten

• Neue Erwartungen an Kommunikation 

• Radikale Feedbackkultur (“radical candor”).

Führung heute versteht sich eher auf “Augenhöhe”. Die Fragen von lateraler und agiler Führung sind endgültig in den Unternehmen angekommen. Kaum ein Unternehmen konnte sich während der Krisen und den damit einhergehenden Herausforderungen der letzten Jahre leisten, Prozesse durch lange Entscheidungswege zu behindern. Die Pandemie erforderte schnelle Entscheidungen durch neue Formen der Arbeit und die Herausforderungen sind auch heute (2022) noch nicht vollständig abgearbeitet. Viele Firmen suchen noch immer das “neue Normal” und müssen ihre Unternehmenskultur neu definieren. Wie und wann und wie häufig kommen wir als Unternehmen, als Teams zusammen? Gerade in der Tech-Welt erleben wir, dass die Büros leer stehen und die Monitore ein einsames Dasein pflegen.

Welche Herausforderungen folgen daraus für Intrapreneure?

Wenn ein Unternehmen Intrapreneurship explizit fördert, entspringt dies dem Wunsch nach mehr Innovation, neuen Ideen für Produkte und Dienstleistungen und einer agilieren Arbeitsweise. Die Idee dabei ist, dass die gelebte Kraft und Kultur von Intrapreneurship sich im Unternehmen verbreitet.

Sichtbare Ergebnisse - seien es Prototypen, Produkte oder neue Dienstleistungen - vermitteln der gesamten Organisation das Gefühl, dass Veränderungen möglich sind und dass neue Vorgehensweisen gerechtfertigt sind. Zu diesem Zweck schaffen Unternehmen neue Abteilungen, starten neue Schulungsprogramme und Initiativen und richten x-Labs ein, um sich auf Innovationen zu konzentrieren und diese sichtbar zu machen. 

In Bezug auf seine frühere Arbeit als junger Mann in einem Start-up sagte Steve Jobs einmal: "Eine Gruppe von Leuten geht zurück in die Garage, aber in einem großen Unternehmen". Die Verwendung des Wortes Intrapreneur (oder Intrapreneurship) mag damals noch nicht so weit verbreitet gewesen sein wie heute, aber es ist klar, dass das, was Jobs hier beschrieb, die Essenz dessen ist, was wir heute als Intrapreneurship kennen.

Die dritte Welle von Intrapreneurship

Was wir derzeit erleben, ist eine “dritte Welle” des Intrapreneurship. 

Die erste war der plötzliche Innovationsboom, in denen Unternehmen versuchten, die Startup Kultur mit “copy und paste” Ansätzen in den Büros zu etablieren. Dies war die Zeit, in der Sitzsäcke und neue Kaffeemaschinen bestellt wurden. Konferenzräume wurden zu Innovationsräumen und Krawatten abgeschafft. Zugleich wurden Innovationsteams geschaffen und “x-labs” (“Corporate Startups”) gegründet. Einige größere Konzerne, die wir begleiten dürfen, hatten zwischenzeitlich über 100 solcher x-labs (Corporate Startups). Zu dieser Zeit wurde noch wenig nach dem ROI von Innovation gefragt. Es wurde viel gefeiert und gerade junge Mitarbeitende fanden einen neuen Ort für anderes Arbeiten und konnten viele neue Ansätze testen (Lean Startup, MPV). 

In einer zweiten Welle mussten sich diese Vorhaben mehr und mehr beweisen und Erfolge zeigen. Dies führte zu einer starken Konsolidierung. Von vielen hundert Corporate Startups blieben in manchen Konzernen nur noch wenige übrig. 

Nun kommen wir in eine dritte Welle von Innovationshubs, x-labs und Corporate Startups. Nahezu jedes Unterfangen muss sich rechnen. Viele Corporate Startups kämpfen zwischen Innovations- und Startup-Welt (in der sie sich zu Hause fühlen) und der Legacy und der Unternehmenskultur der Konzernwelt. Sie befinden sich in einer Knautschzone und müssen beiden Seiten gerecht werden. 

Mehr als je zuvor übt diese aktuelle Welle einen unvorstellbaren Druck auf Intrapreneure aus und verlangt von ihnen, dass sie einen Beitrag leisten, indem sie die Nachhaltigkeit ihrer Ideen und Produkte unter Beweis stellen, denn innovativ zu sein reicht einfach nicht mehr aus.

SPANNUNGEN und herausforderungen

Intrapreneurship hat sich etabliert. Die Möglichkeit, damit “Entrepreneurship Capital” im Unternehmen zu fördern, ist unbestritten. Es bleibt jedoch eine Spannung, die den Intrepreneur:innen ein nahezu “paradoxes Mindset” abverlangt. 

Hier sind Herausforderungen, mit denen Intrapreneure heute konfrontiert sind:

• Kulturelle Hindernisse:
  Es gibt viele Facetten unserer Arbeitsplatzkultur, die Intrapreneurship hemmen. Viele unserer bestehenden Organisationen verfügen kulturell nicht über das Unterstützungssystem, das Intrapreneurship zum Gedeihen benötigt. So kommt es, dass meist nur ein winziger Prozentsatz der Mitarbeiter für einen Großteil der Innovationen in einem Unternehmen verantwortlich ist. Intrapreneure sind aufgrund ihrer Stellenbeschreibung dazu bestimmt, Innovationen zu fördern, aber ohne das erforderliche Unterstützungssystem würden sich viele aus Angst vor dem Scheitern und aus anderen Gründen dagegen entscheiden.

• Organisatorische Hierarchie:
  Intrapreneure sind mit einer Matrixorganisation konfrontiert und müssen sich daher manchmal mit den politischen Ausrichtungen ihrer Organisation auseinandersetzen. Wie bereits erwähnt, sind große Unternehmen eher innovationsfeindlich und die traditionellen Unternehmenshierarchien, die wir derzeit in den meisten Unternehmen haben, erschweren den Aufstieg zum Intrapreneurship zusätzlich. Eine angemessene Antwort darauf wäre die Einführung flacherer Hierarchien am Arbeitsplatz. Flache Hierarchien fördern die Agilität der Mitarbeiter.

• Schnelligkeit:
  Intrapreneure müssen schnell sein, und wir alle wissen, dass die Torwächter in großen Unternehmen langsam sind. Obwohl die Schritte und Prozesse von der Ideenfindung bis zur Produktentwicklung Zeit brauchen, dauert das Verstehen und Definieren des Problems wahrscheinlich noch länger. Wenn man dann noch die Iterations- und Testphasen hinzurechnet, wird klar, wie viel Zeit es wirklich braucht, um eine Lösung zu schaffen oder - zumindest - zu entwickeln. Dies ist ein zeitraubender Prozess, und Intrapreneure müssen schnell handeln.

• Geschlossene Systeme und Policies:
  Innovationen finden außerhalb des Systems statt. Damit Intrapreneure erfolgreich sein können, muss das System die Kontexte rund um eine bestimmte Herausforderung öffnen. Der freie Fluss von Ideen in Interaktion mit dem Problem ist nahezu unmöglich, wenn das System Intrapreneuren nicht erlaubt, außerhalb oder jenseits seines Maßstabs zu agieren.

Self-care: Intrapreneurship-Qualitäten heute

Der Druck auf Intrapreneurship wirkt sicht vor allem auf die Intrapreneur:innen aus. Um diesen Standzuhalten, benötigen Intrapreneur:innen heute ein gutes Toolset und Wahrnehmungsfähigkeiten, um auf sich selbst acht zu geben. Diese grundlegenden Qualitäten braucht es, um nicht angesichts der immanten Spannungen “auszubrennen” und den eigenen Innovationsgeist zu verlieren.

Intrapreneur:innen benötigen heute folgende Qualitäten:

• Eine klare Identität – ein reflektiertes Fremd- und Eigenbild

• Eine klare Vorstellung von der eigenen Rolle

• Innere Ruhe, auch in stürmischen Zeiten

• Eine Verwurzelung in eigenen Werten 

• Eine Orientierung an sinnstiftenden Zielen 

Sind diese Voraussetzungen durch ihre Positionierung und Ausrichtung erfüllt, können Intrapreneure besser den oft geforderten "strategischen Blick auf das Ganze" zeigen, empathisch mit ihren Gesprächspartnern umgehen und ermutigend an neuen Lösungen und Ideen arbeiten.

Mehr denn je benötigen Intrapreneure hybride, laterale und emotionale Führungsqualitäten:

• Widerstandsfähigkeit: Sie benötigen Resilienz, um mit ständig auftretenden Widerständen zu arbeiten. Intrapreneur:innen müssen in der Lage sein, ein hohes Maß an Stress zu bewältigen. Hinzu kommt eine neue Art von Stress, nämlich der digitale Stress durch neue Formen der Hybrid- und Fernarbeit (mehr dazu unter www.resilienz-digital.com).

„Innovationsarbeit ist in hohem Maße durch Versuch und Irrtum und “Vorwärtsscheitern” gekennzeichnet, weshalb Intrapreneure ein hohes Maß an Widerstandsfähigkeit benötigen.“

— Klaus Motoki Tonn, Gründer

• Emotionale Intelligenz: Laterale Führung baut Hierarchien ab. Dies ist vorteilhaft für eine agile Arbeitsweise. Gleichzeitig findet Führung nicht mehr auf der Grundlage von Status und Position statt. Moderne Führung braucht daher Verbundenheit. Emotionale Intelligenz führt zu psychologischer Sicherheit und ermöglicht tiefe Verbindungen zwischen Intrapreneuren und ihren Stakeholdern, was die Grundlage für Innovationsfähigkeit ist (siehe Google-Studie, "What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team" , New York Times).

• Sinn- und Zweckorientierung: Mehr noch als Stressbewältigung brauchen Intrapreneure eine klare Vorstellung von sich selbst und von dem, was sie tun. Das ständige Hinterfragen braucht viel Kraft und Orientierung. Orientierung entsteht durch einen klaren Fokus und die tiefe Verwurzelung in den eigenen Werten. Wenn diese beiden Elemente solide aufgebaut sind, können Intrapreneur:innen Sinn entdecken und Sinn erleben (den viele heuten "Purpose" nennen).

• Paradoxe Denkweise: Intrapreneure sind standardmäßig mit Spannungen und Paradoxien konfrontiert. Bei ihrer Arbeit geht es meist darum, Veränderungen, Innovationen, geschäftliche und kulturelle Veränderungen voranzutreiben. Dies erfordert eine agile Denkweise und Herangehensweise, doch sind sie mit Organisationsstrukturen, Verfahren, Hierarchien und Politik konfrontiert. Sie müssen schnell entwickeln, Rapid Prototyping betreiben, ungewöhnliche Ansätze verfolgen und haben dabei mit Mautstellen und Gatekeepern zu kämpfen. Von allen Paradoxen, mit denen sich Intrapreneure konfrontiert sehen, ist die Tatsache, innovativ zu sein und gleichzeitig effizient zu bleiben, vielleicht das wichtigste. Eine paradoxe Denkweise ist daher nicht verhandelbar, wenn von ihnen erwartet wird, dass sie Risiken eingehen und gleichzeitig effizient bleiben.

Intrapreneurship in einer “Post-Covid-Welt”

Als die Pandemie die Welt in Turbulenzen versetzte, wurde die Idee des Intrapreneurship noch attraktiver und schien ein plausibles System zur Steigerung der Produktivität in einer Welt zu sein, die in unbekannte Gewässer gezwungen wurde. 

Intrapreneurship beruht darauf, dass die Mitarbeiter die volle Verantwortung für ihre eigene Arbeit übernehmen, einen Sinn darin entdecken und das Schiff, ohne übermäßige Kontrolle, wie es in den Unternehmen der Fall ist, in die richtige Richtung lenken.

Die Not macht erfinderisch, heiß es, aber Unbehagen - oder in diesem Fall eine Pandemie - war alles, was es brauchte, um Intrapreneurship in einem anderen Licht zu sehen. In unserer Gesellschaft hat es noch nie an Innovatoren gefehlt, und so war es nur natürlich, dass unternehmerischdenkende Startup-Akteure und große Unternehmen kreative Wege zur Bewältigung der Herausforderungen suchten, mit denen sich mehrere Bevölkerungsgruppen konfrontiert sahen.

Während Organisationen versuchen, das Intrapreneurship zu fördern und zu unterstützen, täten auch die Intrapreneure in der Garage gut daran, ihr Kapital zu vermehren. Es gibt drei Arten von Kapital, welche für Intrapreneure vielleicht von größter Bedeutung sind. Diese sind:

• Entrepreneurship-Kapital: Hierbei geht es um die individuellen Ressourcen, über die der Intrapreneur verfügt. Es ist die Summe seiner Erfahrungen, Kenntnisse, Fähigkeiten, Ausbildung und Ideen. Dies sind die wichtigsten Dinge, die der Intrapreneur mitbringt und auf denen alles andere aufbaut.

• Soziales Kapital: Wenn es ein Kapital gibt, das meist nicht mit Intrapreneuren in Verbindung gebracht wird, dann ist es dieses. Viele Intrapreneure haben den Eindruck, dass es ihnen an dem sozialen Quotienten mangelt, der ihre Arbeit von Natur aus erleichtert. Diese Art von Kapital entwickelt sich im Laufe der Jahre und wird durch Erfahrungen mit Menschen gesammelt, indem man aus dem Erfolg bzw. Misserfolg solcher Beziehungen lernt, erfolgreich langfristige Beziehungen aufbaut und weiß, wie man sich im sozialen Umfeld zurechtfindet. Soziale Intelligenz ist für Intrapreneure von unschätzbarem Wert.

• Unternehmerisches Kapital: Dieses Kapital ist für Entrepreneure ebenso wichtig wie für Intrapreneure. Eigenschaften wie Selbstwirksamkeit, Widerstandsfähigkeit und Optimismus sind für Intrapreneure unabdingbar. Die Fähigkeit, lernfähig zu bleiben, hilft einem erheblich dabei, die bestmögliche Version seiner selbst zu werden. Wenn Intrapreneure offen für Wachstum und Entwicklung sind, gewinnen sie eine Superkraft, die es ihnen ermöglicht, widerstandsfähig zu werden, Ineffizienz zu kontrollieren, Ressourcen zu aktivieren, die ihre Arbeit auf die nächste Ebene bringen, und ihr Netzwerk auf gesunde Weise zu erweitern.

Es liegt in der Verantwortung aller Schlüsselakteure für Innovation, Organisationsentwicklung und unternehmerisches Kapital, sich weiterhin für disruptive Veränderungen und ein ermutigendes Umfeld einzusetzen.

Unsere Fähigkeit den gewünschten internen Wandel zu vollziehen, hängt von der Bereitschaft ab, ehrlich und offen die Schwachstellen unseres Systems und unserer Unternehmenskultur zu erkennen. Diese Sensibilisierung ist eine Notwendigkeit, um Veränderung über Intrapreneurship in dieser dritten Welle nachhaltig zu verankern. 

Hier besteht nun die Chance, eine langfristige Kulturveränderung für das Unternehmen zu bewirken. Wenn dies gelingt, können Intrapreneur:innen und Corporate Startups eine eigene und selbstbewusste Rolle finden, die im Unternehmen, als auch in der Startup-Welt anerkannt wird. Das Unternehmen erkennt den Mehrwert und die Innovationskraft, die Startup-Welt erkennt Erfahrungsschätze aus der Unternhemswelt, Zugang zu Konzernen und deren Ressourcen. Im besten Fall etabliert sich hieraus ein Ökosystem. 

Erste Früchte die wir seitens Lumen-Partners in dieser dritten Welle erkennen: 

• Corporate Startups gewinnen an Relevanz, in dem sie konsequent ihre hybride Stellung zwischen Konzern- und Startup-Welt nutzen und die beiden Welten vernetzen. Sie schaffen Mehrwert durch Begegnung, Austausch, Innovationsformate, konkrete Förderungen und Beteiligungen an Startups. Sie veröffentlichen eigene Studien und Startup-Radare. Sie bereichern die Startups mit “Reality-Checks”, Kapital und Feedback aus der Unternehmenswelt.

• Corporate Startups zeigen in einer angespannten Bewerbersituation, dass sie Zulauf von hochqualifizierten Mitarbeitenden erhalten.

• Corporate Startups liefern neue Produkte in agiler Arbeitsweise: Sie bieten Startup-Denken, Schnelligkeit und innovative Ansätze. In ihre Produktentwicklung fließt tiefes Branchenwissen. Zugleich kennen sie die Sprache der Konzernwelt und können übersetzen.

• Corporate Startups bieten Zugang zu interessanten Gründungen, bevor sie auf dem Radar erscheinen. 

• Corporate Startups bieten die Öffnung zu neuen Märkten und neuen Ansätzen, um Aspekte wie Nachhaltigkeit, sozial-verantwortliches Unternehmertum, neuen Innovationsstandards und Methoden mit den Konzernen zu verbinden. Dadurch ermöglichen sie organisationales Lernen.

Dabei sind die Treiber der Corporate Startup und x-labs Intrarpreneur:innen, die diesen hohen Anforderungen jeden Tag neu gerecht werden. Dies sehen wir in der Zusammenarbeit mit ihnen jeden Tag. 

Wenn Sie Interesse an Intrapreneurship, Entrepreneurship Kapital und Corporate Startups haben, sprechen Sie uns an. 

Über den Autor

Klaus Motoki Tonn ist “serial Entrepreneur” und Gründer von Lumen Partners, einer europäischen Strategieagentur. Als Unternehmensjurist hat er über 10 Jahre Erfahrungen für große Konzerne in den Bereichen M&A, IT und Investor Relations gesammelt. Lumen-Partners begleitet Corporate Startups und x-Labs führender Unternehmen aus den Branchen Automotive, Retail, Insurance und Social Business.

Die hier geteilten Erkenntnisse basieren auf qualitativen Intrapreneurship-Interviews mit mehr als 50 aktiven Akteuren in ganz Europa. Weitere Erkenntnisse werden im Lumen-Blog und unserem vierteljährlichen Newsletter veröffentlicht.

7 Lektionen, die ich von Amazon gelernt habe

Es gibt eine Geschichte, dass die erste Bestellung bei Amazon so ablief: auf einer Webseite bestellte Käufer #1 ein Buch und im Büro von Jeff Bezos kam eine Email an. Dieser rannte von seinem Büro in den benachbarten Buchladen, kaufte das Buch und verschickte das an den Käufer. Zack – so startet man ein Business: wenig Investitionen, direkter Kundennutzen und viel Improvisation.

Heute ist Amazon eine Wirtschaftsmacht. Von Büchern ging es über CDs und Spielzeuge zu allen möglichen Waren wie Wurst und Welpentrockner. Der Aufstieg hat auch mit viel richtigen Entscheidungen zu tun, sonst hält man das nicht durch. Jeff Bezos ist der Macher und in einer Biografie kommen interessante Einsichten zum Tragen. Seine Shareholder Letters sind frei verfügbar und enthalten jedes Jahr ein Hauptthema. Sehr inspirierend und hier sind die Top 7 Lektionen, die ich von Amazon mitgenommen habe:

1) Lean into the future

“Wenn die Zukunft um die Ecke kommt, immer reinlehnen,“ so Bezos. Die Haltung zu Veränderungen ist aggressiv und einfach logisch. In jeder Industrie gibt es grundlegende Veränderungen, die die ganze Logik verändern. Häufig deuten die sich früh an, wie heute Künstliche Intelligenz, Mixed Reality uvam. Bezos machte es zu einer Grundsetzung seiner Führung, diese Trends früh anzunehmen und daraus was zu machen. Die Kiva Roboter fahren seit 2012 durch die Warenhäuser. Im Stakeholder Letter von 2010 sprach er über „Random forests, naïve Bayesian estimators, RESTful services, gossip protocols, eventual consistency, data sharding, anti-entropy, Byzantine quorum, erasure coding, vector clock”.  Bezos dazu: “Viele unserer Systeme basierend auf der neuesten Forschung und technischem Fortschritt. Und dennoch fehlt da einiges: unsere Ingenieure und Experten müssen die Forschung weiter betreiben als es die Wissenschaft tut. Wir stoßen auf viele Probleme, auf die es keine Lösung gibt – und dann finden wir neue Wege.“  

Mit Amazon Web Services sah er früh die Notwendigkeit von skalierbarer Cloud-Infrastruktur. Es zahlt sich aus, braucht aber Nerv, sich mit so grundlegenden Änderungen auseinander zu setzen und seinen Weg zu finden.

2) Diskussionen per Schriftsatz

Wie kommt man bei so einem großen Laden zu guten Entscheidungen? Bezos führte früh die Vorgabe ein, dass Entscheidungsvorlagen geschrieben per Memo an das Führungsteam gehen. In wenigen Seiten werden dort Vorschläge schriftlich ausgearbeitet unterbreitet, mit Problemstellung, Vorschlag, Zahlenwerk, Risikoabschätzung und Nutzen. Dazu sitzt das Führungsteam dann erst mal 10 Minuten zusammen und liest das Dokument – dann wird diskutiert.

Schreiben zwingt zur Klarheit, so die Logik. PowerPoint führt oft zu Ausschweifung, Unterbrechung und einer generellen Ermüdung. Durch das Schreiben werden die Vorschlaggeber gezwungen, die wichtigen Fragen vorher zu beantworten und Commitment zu den Aussagen abzugeben. Es unterbindet Bullshit. Und das ist eine ganze Menge her. Hinzu kommt, dass neue Ideen zunächst als „Customer Release“ formuliert werden – als wie auf der Amazon-Seite eine Beschreibung was Wert und Positionierung für den Kunden ist. Damit ist der Kundenfokus immer im Zentrum und es wird in jtbd gedacht.

3) Entscheidungen mit Zug und Mut

„Das große Dilemma von wachsenden Organisationen ist ihre Behäbigkeit,“ so Bezos in einem Letter über Entscheidungen. Kleine Firmen sind mutig und zackig. Große Firmen müssen viel abwägen und zahlreiche Personen einbeziehen. Bezos wollte die Logik der kleinen Firma beibehalten, um schnell zur Aktion zu schreiten und damit zu lernen.

Dafür hat er drei Grundregeln: 1) lass so viel wie möglich andere entscheiden – Bezos versucht, seine Führungskräfte zu befähigen, selbst zu entscheiden. Dafür stellt er zwei Fragen: ist die Entscheidung umkehrbar? Wenn ja, dann dezentral entscheiden. Ist die Entscheidung von großer Konsequenz? Wenn nein, dann dezentral entscheiden. Demnach sind Entscheidungen von großer Konsequenz ohne Rückweg auf jeden Fall Chefsache. 2) entscheide mit einem Grad von Unsicherheit – Entscheidungen unterliegen immer einem Grad von unvollständiger Information. Wenn man viel Information will dauert die Entscheidung entsprechend lange. Man braucht eine Bereitschaft, mit 70% Informations-Lage entscheiden zu können und die Abwägung zwischen Qualität und Geschwindigkeit der Entscheidung gut zu treffen. 3) hau dein Gewicht hinter Entscheidungen – nach einiger Zeit wird entschieden und dann ist es wichtig, dass alle mitziehen. „Disagree and commit“ ist die Maßgabe. Wenn es Zeit für Entscheidung ist, folgt die Aktion und diese braucht das Mitziehen von allen, auch denen, die andere Meinung hatten. Alles andere schwächt die Entscheidung und die Organisation.

Laut einer Studie von McKinsey zu Entscheidungsfindung und -qualität.

4) Fehlerkultur fördert Mut und Wachstum

Die Liste der gescheiterten Projekte bei Amazon ist ellenlang. Fire Phone (2014), Auction (Ebay-Klon, 1999), PayPhrase (PIN mit Worten, 2009), Destinations (Hotelbuchungen, 2015), Restaurants (Lieferservice, 2015). Trotz Disziplin rund um Entscheidungen und Professionalität klappen zig Dinge nicht. Da kann wohl jeder sein Lied davon singen.  

Bezos spricht in einem Shareholder Brief davon, wie sie eigentlich drei Motoren haben, die ihre Organisation bewegen: Online-Marktplatz, AWS und Prime. Die meisten Organisationen haben nur einen Motor. Hier ist die Sicht von Bezos: „Amazon ist kein Monolith. Nach zwei Jahrzehnten voller Risiko und Teamarbeit (und mit einigem Glück) haben wir nun drei Pfeiler: Marketplace, Prime und AWS. Jedes davon war zu Beginn eine riesige Wette und schlaue Leute haben (zurecht!) davor gewarnt, dass es nichts werden wird. Wir sind froh, sie zu haben… Und jetzt ist es unsere Aufgabe, sie zu nähren und zu stärken.“

Amazon hat den Mut, immer wieder abseits der gemeisterten Pfade zu investieren. Und das kostet. Bezos sagt: „Wir sind besonders im Fehlermachen. Ich glaube, wir sind der beste Ort auf der Welt, um Fehler zu machen (wir haben viel Übung damit). Fehler und Innovation sind untrennbare Zwillinge… Viele große Organisationen wollen die Innovation aber sind nicht bereit, die Zyklen von Fehlern auf sich zu nehmen, um dort hin zu kommen.“ (Letter 2015). Die Geschichte der Entstehung von Kindle ist ein Beispiel von Corporate Innovation – wo viele andere scheitern.

5) Kunden statt Wettbewerb

Die Wirtschaft spricht über die letzten Dekaden eine aggressive Sprache. Wettbewerb, Gewinnen, Gefahren, Strategie usw. Das mentale Modell geht von einem begrenzten Spielfeld aus, wo man für seine Pfründe kämpfen muss. Ist ja auch so, bringt aber ein bisschen einen Schiefstand mit sich.

„Wir fahren ja beim Autofahren auch nicht mit dem Blick hauptsächlich auf den Rückspiegel,“ so Bezos. Der Vergleich mit anderen mag hier und da seine Berechtigung haben. Amazon hat sich aber klar entschieden, den Kunden in den Fokus zu stellen. In drei seiner Shareholder Letter beschrieb er die Attitüde seiner Firma:

• 1998: fürchte den Kunden

• 2008: starte beim Kundenbedürfnis, um deinen nächsten Schritt zu planen

• 2012: überrasche und verzücke deinen Kunden, um langfristig Vertrauen aufzubauen

Diesen Fokus hat Amazon sicher nicht erfunden, aber sie konzentrieren sich darauf, die Firma konsequent daran auszurichten. So Bezos: „Ich erinnere unsere Mitarbeiter immer daran, jeden Morgen mit Furcht aufzuwachen. Nicht wegen der Konkurrenz, sondern wegen der Kunden. Unsere Kunden haben uns zu dem gemacht, was wir sind. Mit ihnen haben wir eine Beziehung. Und ihnen sind wir verpflichtet.“ Wenn man Rivalen beobachtet verliert man das Hauptthema aus den Augen. „Wir haben die Grundüberzeugung, dass Kunden wach und schlau sind,“ so Bezos.

Das hat Konsequenz für die Personalwahl von Bezos. In The Everything Store erzählt er über das Buch (The Monk and the Riddle), das ihn mit einem Bild geprägt hat. Es gibt Missionare und Händler. Missionare wollen wie Welt besser machen. Händler geht es um Geld und Macht, und sie gehen über Leichen, wenn sie es müssen. „Ich wähle jedes Mal Missionare statt Händler,“ sagt Bezos. „Das Paradoxe ist, dass die Missionare am Ende doch mehr Geld machen.“

6) Amazon.love

Als sich Amazon entwickelte, ging Bezos in sich und fragte, welche Art von Organisation er bauen wollte. Das ist eine schlaue Idee. Bauen Gründer und Lenker doch immer neben dem Produkt auch etwas Weiteres: eine Organisation. Und diese bewusst zu gestalten, prägt die Organisation und entwickelt sie weiter. Bezos stellte sich die Frage: wie wollen wir als Organisation sein?

Dafür ging er in eine persönliche Brainstorming-Session und schrieb 17 Attribute auf. Denen gab er das Label „cool“ oder „nicht cool“. Später verfasste er ein Memo draus und teilte es in Amazon. Hier ist die Liste:

• Schroffsein ist nicht cool. 

• Kleine kaputt machen ist nicht cool.   

• Schnelles Kopieren ist nicht cool.   

• Jung ist cool.

• Risiken eingehen ist cool.  

• Gewinnen ist cool.

• Anstand ist cool. 

• Große, Unsympathische zu schlagen ist cool. 

• Erfinden ist cool. 

• Erkunden ist cool. 

• Übernahmen sind nicht cool. 

• Über Rivalen nachdenken ist nicht cool. 

• Andere empowern ist cool. 

• Alle Profite nur für die Firma nehmen ist nicht cool. 

• Führen ist cool. 

• Überzeugungen sind cool. 

• Geradeaussein ist cool. 

• Die Masse befriedigen wollen ist nicht cool. 

• Heuchelei ist nicht cool. 

• Authentisch sein ist cool. 

• Groß denken ist cool. 

• Das Unerwartete ist cool. 

• Missionare sind cool. 

• Händler sind nicht cool. 

7) Bleib nur wenn du willst

2014 schrieb Bezos in seinem Shareholder Letter über ein Programm (Pay to Quit), das sie von ihrer Übernahme von Zappos genommen haben. Das Programm bietet jedes Jahr den Mitarbeitern an, die Firma gegen eine Zahlung zu verlassen. Neue Mitarbeiter bekommen 2.000 USD geboten. Dann steigt der Betrag jedes Jahr um 1.000 USD bis zu einem Maximum von 5.000 USD. Während viele Firmen sich Boni einfallen lassen, um Mitarbeiter zu halten, bietet Amazon einen anderen Weg.

Warum machen sie das? Sie wollen sicher nicht die Mitarbeiter loswerden. Bezos schreibt: „Wir wollen damit Mitarbeitern einen Moment geben, sich klar werden, was sie wirklich wollen. Langfristig ist es nicht gesund für die Entwicklung einer Firma wenn Mitarbeiter an einem Ort sind, wo sie nicht sein wollen.“

Viele Firmen kämpfen mit einem Mangel an Engagement. Gerade wachsende und gutzahlende Firmen werden so manchmal zum goldenen Käfig. Die Eigeninitiativen gehen und zurück bleibt ein wachsender Teil von Mitarbeitern, die sich nicht den Absprung trauen aber auch nicht wirklich dabei sein. Engagement und Kreativität sind Freiwilligengabe und können nicht durch Stellenbeschreibungen oder Mandat gefördert werden.

Fazit – 7 Lektionen von Amazon

Business ist mehr als Handwerk. Es braucht Attitüde und klare Haltungen. Diese sieben Ansichten von Amazon klären und setzen Schwerpunkte. Diese unsichtbaren Faktoren gewinnen heute immer mehr Gewicht.  Die Welt ist sicher an jedem Ort unterschiedlich – und doch können wir von der Klarheit von Bezos lernen. Das taten wir jedenfalls.

Foresight-Mindset: erfolgreich im Dunkeln tappen

„Nasreddin hatte auf dem abendlichen Heimweg seinen Haustürschlüssel verloren. Er suchte und suchte und konnte ihn einfach nicht finden. Seine Suche erregte die Aufmerksamkeit der Nachbarn, von denen sich einige zu ihm gesellten, um ihn zu unterstützen. Doch auch ihre Bemühungen waren vergeblich. Schließlich fragte einer von ihnen: “Wo ungefähr hast du den Schlüssel verloren?” “Ach, das war dort drüben!”, antwortete der Mullah mit verblüffender Sicherheit und wies auf einen dunklen Winkel nahe des Hauses. “Und warum suchen wir dann hier?”, fragten die Nachbarn erbost. “Weil es hier hell ist“, erwiderte Nasreddin.“

— Hodscha Nasreddin, fiktiver Protagonist

Das Problem: mehr vom Gleichen

So lustig die Anekdote oben ist, so viel Wahrheit steckt auch in ihr. Geht es nämlich um Zukunftsfragen oder den Umgang mit Herausforderungen, suchen wir die Lösung allzu oft dort, wo “das Licht leuchtet“ – nämlich in uns bekanntem Terrain.

Leider trägt diese Strategie in Zeiten des stetigen Wandels und einer immer schnelleren und komplexeren Welt nicht weit. Zwar sind Menschen und Organisationen – vor allem solche mit Gestaltungswillen und Innovationstrieb – in der Regel darum bemüht, Lösungen zu suchen und nicht Probleme zu wälzen. Dabei verlassen sie sich häufig auf ihre Erfahrungen, was jedoch nicht ausreicht, um vorwärtszukommen. Es benötigt zunehmend andere, alternative Vorgehensweisen, um die Herausforderungen unserer Zeit zu meistern.

Wie also können sich Menschen und Organisationen den Fragen und Problemen der Zukunft stellen, wenn die Paradigmen und Lösungen der Vergangenheit ihnen darin kein Licht spenden?

Foresight-Mindset: das Skill-Set für die Problemlöser von morgen.

Die Lösung: Foresight-Mindset

• Foresight-Mindset ist eine offene Art, in die Zukunft zu schauen – fernab von eingetretenen Pfaden und mit klarem Blick auf das Zukunftsbild. Es ist ein Skill-Set, eine Sammlung von Methoden, mit denen eine Person oder eine Gruppe in der Lage ist, Lösungen zu designen und in die Tat umzusetzen.

• Foresight-Mindset beschreibt, wie wir über Themen reden. Das heißt: Es richtet den Blick auf die Denkweise, Einstellung, Haltung, Mentalität. In dieser Linie fokussiert es die Kultur entlang der strategischen Ziele auf die erwünschte Vision.

• Foresight-Mindset verhilft Organisationen und Individuen zu einer tieferen Rezeption sowie einem besseren Verständnis von Strategie und Transformation. Implizite Wahrnehmungen und Vorstellungen werden in Wörter und Bilder gekleidet, damit sie greifbar werden.

• Foresight-Mindset stellt fortwährend lösungsorientierte Fragen – etwa: “Sind wir noch an der richtigen Lösung für unsere Zielgruppe dran?”; “Tüfteln wir gerade nur an unserem Problem weiter?”. Statt “Was ist?” fragt es “Was könnte sein?” und vor allem “Wie könnte es sein?”.

Die Voraussetzung: Kultur der Offenheit

Damit Veränderung gelingt, braucht es Menschen und Organisationen, die in der Lage sind, ein gemeinsames Bild von der Zukunft zu zeichnen und eine gemeinsame Geschichte zu erzählen. Es braucht die Bereitschaft, aus neuen Erfahrungen zu lernen, und die Fähigkeit, Transformation in der richtigen Art und Weise zu gestalten. Kurz: Es braucht eine positive Haltung gegenüber den Zukunftsfragen dieser Welt.

Das kann auch bedeuten, dass die Lösung am Ende in keinem direkten Zusammenhang mehr mit dem ursprünglichen Problem steht. Vielmehr erweitert ein lösungsorientierter Ansatz das eigene Denken und Handeln. Er sorgt für eine Differenzierung und schafft Kriterien sowie eine valide und messbare Lösung.

Creative leadership, gewaltfreie Kommunikation, Design-Thinking und Strukturen, die Potenziale freisetzen – das sind die Themen von Esbjörn Gerking. Er ist als Lean- und Start-up-Coach im Lumen Kollektiv dabei.

Die Anwendung: Denken im Als-ob

“Die Fragen ‘Was ist der nächste Trend?’, ‘Wie bringt uns das Geld?’, ‘Was ist unser Tesla-Killer?’ oder ‘Warum haben wir das bisher nicht gemacht?’ sind transaktionsgesteuerte Fragen, oft auf der Suche nach einem Schuldigen.” Mario Herger

Foresight-Mindset findet unter anderem praktische Anwendung in den folgenden Methoden:

1. Lösungsfokussiert Fragen stellen: Eine Foresight-Frage löst einen Prozess des Denkens in Lösungsräumen aus. Sie führt den Rezipienten in einen Als-ob-Rahmen der Möglichkeiten. Nehmen wir beispielsweise an, Ihr Problem wäre gelöst: Wie wäre das dann für Sie und andere? Was wäre Ihnen dann möglich? Was noch? Und woran würden sie und andere das merken? In der Linie der aktuellen Zukunftsforschung geht es dabei darum, verschiedene Zukunftsmöglichkeiten zu sehen und eine Lösung zu finden bzw. die Kriterien dafür zu definieren. Paradoxe, aber gerade darin hilfreiche Fragen sind: Was wäre wenn? Und wie wäre es dann? Wie sind wir dahin gekommen? Und was haben wir auf dem Weg gelernt?

2. Andere Fachbereiche erkunden: Wie Nasreddin in der einleitenden Geschichte verfügen wir über ein tiefes Wissen im hellen Bereich. Wir sind Experten unseres Fachbereichs, unser Wissen unterliegt der sogenannten T-Verteilung: Es ist auf der vertikalen Achse tief und auf der horizontalen weit gefächert. Auf der Suche nach bisher unbekannten Lösungen ist es daher umso wichtiger, querzudenken. Haben Sie zum Beispiel mal darüber nachgedacht, wie Larry Page wohl eine Kirche bauen würde? Oder wie sich ein Pfarrer um die Zukunft eines mittelständischen Unternehmens bemühen würde?

Foresight-Mindset eröffnet uns neue Möglichkeiten in der Ausrichtung unserer Organisationen – sei es in der Strategie, beim Design von Produkten oder dem Erarbeiten von Lösungen. Es bietet das Rahmenwerk für Zukunftsfähigkeit.

In Veränderungsprozessen nimmt Esbjörn Gerking die Rolle des Coaches und Facilitators ein – sei es in klein- und mittelständischen Unternehmen oder gemeinnützigen Organisationen. Wenn Sie mehr von oder über ihn wissen wollen, er ist nur eine Mail entfernt. Und wenn Ihnen der Beitrag gefallen hat, in unserem Blog gibt es noch mehr davon.

„Futures Literacy is a capability. A futures literate person has acquired the skills needed to decide why and how to use their imagination to introduce the non-existent future into the present.“

— Riel Miller, UNESCO

Titelbild by Octavian Rosca on Unsplash.

Getting shift done – so sieht die Führung der Zukunft aus

„Fast in allen Organisationen herrscht Überforderung. Die Definition von Führung ist aber wie eh und je: getting shift done. Gerade in Zeiten von radikalen Veränderungen braucht es Orientierung und Sinngebung. Für Leader kommt es darauf an, einen Rahmen zu schaffen, in dem Menschen Fortschritt erzielen.“

— Marlin Watling

Ein Interview mit Marlin Watling von Lumen Partners. Von Serge Enns.

Marlin, du bist seit über 15 Jahren als Strategieberater für Großkonzerne unterwegs und beschäftigst dich viel mit Themen wie New Work, HR, Leadership und Transformation. Womit haben Organisationen heute am meisten zu kämpfen?

Viele Organisationen sind überhitzt. Es gibt zu viele Meetings und zu viele Projekte, an denen zu viele Leute beteiligt sind und die zu lange dauern. Es herrscht ein hektischer Stillstand – viel Betrieb und wenig Vorankommen. Fast überall erlebe ich Hilflosigkeit, höre ich Fragen wie: Wie schaffen wir es, mit den vielen Prioritäten zu hantieren? Wie bringen wir Dinge zum Abschluss? Und auch persönlich: Wie halten wir dieses Rennen durch? Vielen Menschen fehlt der Rahmen, dass sie sich auf das Wesentliche konzentrieren, wieder wirklich arbeiten und einfache Entscheidungen treffen können.

Das sind allerhand Baustellen. Wie siehst du hier die Unternehmensführung gefordert?

Ganz ehrlich: viele Organisationen leben in chaotischen Zuständen. Ich denke, Führung wird deswegen noch wichtiger als sie jetzt schon ist. Weil es in Zeiten von radikalen Veränderungen, wie wir sie derzeit erleben, vor allem Orientierung und Sinngebung braucht. Die Definition von Führung ist wie eh und je: getting shift done – und das wird auch so bleiben. Wer führt, muss einen Rahmen schaffen, in dem Menschen Fortschritt erzielen. Die Formen werden sich immer wieder neu finden – je nach Setting und Bedarf. Aber die Beiträge von Führung bleiben auch in den nächsten Jahren gleich: klarer sortieren, Fokus herstellen, besser kommunizieren und eine kreative Box schaffen. Und dabei sollte der emotionale Teil nicht zu kurz kommen: Jahresberichte mit guten Zahlen und zig Projekten helfen für den Überblick. Aber was sich die Leute wirklich fragen ist: Wer steht für mich ein? Wem kann ich vertrauen?

Marlin Watling ist Psychologe und hat langjährig in Leadership- und HR-Rollen Changeprojekte in Großkonzernen geleitet. Heute berät er als Partner bei Lumen Organisationen in Zukunfts- und Mindset-Fragen.

Was können Menschen mit Führungsverantwortung tun, um ihre Mitarbeitenden zu unterstützen?

Meine Erfahrung ist: Menschen lassen sich auf Führung ein, wenn sie im Konfliktfall den Kopf für sie hinhält und sie auch mit auf die Reise nimmt. Dabei reden wir über weit mehr als Bonus-Optimierung oder Engagements-Workshops – das kannst du vergessen. Leute wollen glaubhafte Identifikationsfiguren. Wer eine Vision der Zukunft zeigen kann, die für den Einzelnen relevant und attraktiv ist, und sich für auch was kosten lässt, der wird seine Organisation elektrisieren.

Wo würdest du – ganz praktisch gesehen – den Hebel ansetzen, wenn du freie Hand hättest?

Ich würde nicht auf mehr Meetings setzen, sondern auf Klärung. Ein großes Problem sind Entscheidungswege. Das dauert oft ewig, kaum einer übernimmt wirklich Verantwortung. So wird dauernd an Abstimmung und Vorlagen gearbeitet, ohne dass die Beteiligten weitermachen können. Wenn man mehr Empowerment lebt und Entscheidungen beschleunigt, wird man schneller und kommt in die Umsetzung. Da braucht es Leute, die das verstehen, Tools kennen, Teams und Organisationen helfen, ihre Verhedderung zu lösen.

„Bonus-Optimierung und Engagements-Workshops kannst du vergessen. Leute wollen glaubhafte Identifikationsfiguren.“

— Marlin Watling

Eines deiner Herzensthemen dockt hier ja quasi wie von selbst an: das Personalmanagement mit seinen Zukunftssorgen.

HR ist riesig! Die Personalkosten sind nach wie vor der größte Ausgabenblock in Unternehmen – und hier sind vor allem die weichen Themen die Flaschenhälse: richtige Mitarbeiter, Kultur, Kollaboration, Organisation von Projekten, Stimmung, Entscheidungswege, Kommunikation. Wenn man da auch nur 10% besser wird, schaltet die ganze Organisation einen Gang hoch. Dafür braucht der HR-Bereich mehr kreative Leute und einen Mix aus Linienerfahrung, Business-Knowhow und einer Sprache für die weiche Faktoren. Historisch gesehen kommt HR aus der Administration, viele Meetings drehen sich daher um Prozesse und Policies. Es würde vielen Firmen gut tun, hier mehr Gestaltungsfokus in HR rein zu bringen.

Was bedeutet das für das Recruiting von Fach- und Nachwuchskräften, mit dem sich viele Unternehmen ja regelrecht herumplagen?

An sich ist das ganz einfach: Wir haben einen Arbeitnehmermarkt. Es sind also die Mitarbeitenden, die sich ihr Unternehmen aussuchen. Nicht umgekehrt. Ihre Motivation lautet ganz oft: geile Arbeit machen können. Dan Pink macht das in seinem Bestseller “Drive” an drei Faktoren fest: Selbstbestimmung, Sinn und Perfektionierung. Das heißt: Wenn Mitarbeitende diese drei Elemente in einem Unternehmen sehen, ist der Rest ein Katzensprung.

Heißt konkret: Wer erfolgreich sein will, sollte seinen Fokus im Recruiting auf die Kreativen legen, die Wegebahner und Starter. Leute, die nur Sicherheit wollen, bleiben ja eh und diese Motivation steht ihnen oft im Weg. Das geht Unternehmen leider am meisten ab, diese Anpacker zu finden und zu entwickeln, weil ihre Größe diese Art von Persönlichkeiten häufig frustriert und fernhält. Unternehmen brauchen Platz für “geile Arbeit” – und wo es sie gibt, darf sie auch gerne gezeigt werden. Spotify mit ihrem Squad-Modell und auch andere haben es vorgemacht und es hat ihnen geholfen bei Gewinnung von Mitarbeitern.

Worauf kommt es also in der Personalentwicklung an, um vor allem junge Leute von sich zu überzeugen und sie im Unternehmen zu halten?

Unser Bildungssystem steckt im 20. Jahrhundert fest. Viel interne Personalentwicklung (PE) ist Edutainment (Unterhaltungsprogramm) oder Compliance und dient der Hygiene – also Ablenkung, Bespaßung und Pflicht. Vor allem junge Leute suchen sich ihre Informationen heute über Pull oder Sogwirkung. Genau das brauchen PE-Programme: Relevanz und neue Methoden, um wirkliche Veränderung anzustoßen. Menschen lernen am meisten durch Erfahrung, sprich: Es braucht Räume zum Probieren und Reflektieren. Und: Beziehungen sind wichtig, ebenso ab und an mal ein geiles Konzept. Wobei: Geile Konzepte sind in 5 Jahren vielleicht schon wieder ausgeleiert. Die Welt entwickelt sich schnell und es braucht Mechanismen, die Best-Practices aufzuschnappen und zu verbreiten. Personalentwicklung muss Mitarbeitenden – und vor allem Millennials – helfen, die richtigen Themen zu finden, und ihnen dann effektive Wege anbieten, wie persönliche Veränderung passieren kann.

Marlin Watling ist Psychologe und hat langjährig in Leadership- und HR-Rollen Changeprojekte in Großkonzernen geleitet. Heute berät er als Partner bei Lumen Organisationen in Zukunfts- und Mindset-Fragen. Schreib ihm, wenn du mehr von ihm wissen oder ihn in deine Organisation einladen willst. Und natürlich: Hol dir gerne in unserem Blog weitere Insights von ihm und unseren anderen Lumen Partnern ab.