Emotional Intelligence: It May Not Be What You Think

Myths and Truths about Emotional Intelligence

Emotional intelligence isn't some fluffy concept invented to get us all holding hands and singing Kumbaya. It's not about being 'nice' or suppressing your feelings until you're a walking time bomb of pent-up frustration. And it's certainly not just for weak, indecisive leaders who can't make tough decisions.

Let’s look at some typical MYTHS ABout E.I.

1. Myth: Emotional Intelligence (EI) is for weak leaders. Truth: EI is for resilient leaders who make tough decisions with empathy, not fear.
   
   

2. Myth: EI doesn’t contribute to sustainable growth. Truth: Studies show EI facilitates team flourishing and increases performance by significant percentages.
   
   

3. Myth: EI is just a fancy term for being nice. Truth: EI is about understanding emotions – your own and others’ – and managing them to create constructive dialogues and outcomes.
   
   

4. Myth: EI is unteachable. You're either born with it or not. Truth: Like any skill, EI can be cultivated and improved over time.
   
   

5. Myth: EI is all about positivity. Truth: EI involves understanding all emotions, including negative ones, to ensure a balanced response.
   
   

6. Myth: EI isn't necessary in a data-driven world. Truth: Data may inform, but EI provides the insight to interpret data in context and make informed decisions.
   
   

7. Myth: EI doesn’t apply to digital communication. Truth: EI can enhance digital communication by enabling more thoughtful responses and fostering more human connections.
   
   

8. Myth: EI is less important in the era of automation and AI. Truth: In an automated world, uniquely human traits like EI become even more essential.
   
   

9. Myth: EI is the same as interpersonal skills. Truth: While interpersonal skills are part of EI, it also includes self-awareness, self-regulation, and understanding emotions in general.
   
   

10. Myth: EI isn’t valuable for tech companies or startups. Truth: Regardless of industry, companies can greatly benefit from leaders and teams with high EI, promoting innovation and constructive collaboration.
    
    

11. Myth: EI distracts from task-oriented leadership. Truth: EI actually complements task-oriented leadership by encouraging understanding of people's motivations and fostering better teamwork.
    
    

12. Myth: EI means you should avoid conflict. Truth: EI equips you to handle conflict better, ensuring disagreements lead to growth instead of discord.
    
    

13. Myth: EI is about manipulating others' emotions. Truth: EI is about understanding and regulating emotions to create a positive and productive work environment.
    
    

14. Myth: EI is unnecessary in top management. Truth: EI is crucial at all levels, especially in top management where decisions can affect the emotional climate of the entire organization.
    
    

15. Myth: EI isn’t as important as IQ. Truth: While IQ is important, EI can be equally, if not more, crucial as it drives effective interaction and decision-making.
    
    

16. Myth: EI is irrelevant for remote workers. Truth: For remote teams, EI is crucial in maintaining connection, ensuring effective communication, and fostering a healthy remote work culture.
    
    

17. Myth: EI is about pleasing everyone. Truth: EI is about understanding, respecting, and managing emotions, not just making people happy.
    
    

18. Myth: EI doesn’t matter in quick decision-making situations. Truth: EI helps leaders make better, more considered decisions, even under pressure.
    
    

19. Myth: EI only applies to work situations. Truth: EI is a life skill that can improve personal relationships and overall well-being.
    
    

20. Myth: EI is just about emotional control. Truth: While regulation is part of it, EI is also about understanding and channeling emotions effectively.
    
    

21. Myth: EI can make you overly sensitive. Truth: EI helps to understand and respect emotions, not to be controlled by them.
    
    

22. Myth: EI isn’t necessary in a competitive business environment. Truth: In a competitive landscape, EI can be a differentiating factor, enabling more effective leadership and team collaboration.
    
    

23. Myth: EI won’t help your bottom line. Truth: Businesses with leaders exhibiting high EI often see increased productivity and improved employee satisfaction, contributing positively to the bottom line.
    
    

24. Myth: EI has no impact on customer relations. Truth: EI can greatly enhance customer relations by fostering empathy, understanding, and more effective responses to customer needs.
    
    

25. Myth: EI is less important than technical skills. Truth: While technical skills are vital, EI is often what separates good teams and leaders from great ones.

Studies and References

Category	Myth	Truth	References
Leadership	EI is for weak leaders.	EI is for resilient leaders who make tough decisions with empathy, not fear.	Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review.
Growth	EI doesn’t contribute to sustainable growth.	Studies show EI facilitates team flourishing and increases performance by significant percentages.	Druskat, V. U., & Wolff, S. B. (2001). Building the Emotional Intelligence of Groups. Harvard Business Review.
Communication	EI doesn’t apply to digital communication.	EI can enhance digital communication by enabling more thoughtful responses and fostering more human connections.	Rezvani, A. (2018). Emotional Intelligence for IT Professionals. Apress.
Automation and AI	EI is less important in the era of automation and AI.	In an automated world, uniquely human traits like EI become even more essential.	Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014). The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies. W. W. Norton & Company.
Remote Work	EI is irrelevant for remote workers.	For remote teams, EI is crucial in maintaining connection, ensuring effective communication, and fostering a healthy remote work culture.	Ozcelik, H. (2015). The role of direct and indirect communication in the relationship between leaders’ emotional intelligence and employee happiness. Journal of General Psychology.
Decision-Making	EI doesn’t matter in quick decision-making situations.	EI helps leaders make better, more considered decisions, even under pressure.	George, J. M. (2000). Emotions and Leadership: The Role of Emotional Intelligence. Human Relations.
Psychological Safety	EI means you should avoid conflict.	EI equips you to handle conflict better, ensuring disagreements lead to growth instead of discord.	Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.

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We are happy to provide you with material, templates and presentations in the idea of “how to convince your boss or other sceptics in your organisation about E.I. and Psychological Safety".

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Warum Ikigai auch für Unternehmen wichtig ist

Ikigai – Magie und Missverständnisse

Es gibt einige japanische Wörter, die sofort ins Auge fallen. Dazu gehören Kintsugi (hier ein Video von uns), Wabi-Sabi und viele andere. Abgesehen von der Schönheit, die mit diesen Begriffen verbunden wird, haben sie auch einen magischen philosophischen Touch. Ikigai" ist eines der bekanntesten Beispiele. Ikigai ist ein japanisches Gesellschaftskonzept und eine Philosophie darüber, wie man ein sinnvolles Leben führen kann.

Ikigai Doppelgänger

In den letzten Jahren ist Ikigai immer mehr in den Mittelpunkt des Interesses gerückt. Die Menschen staunen über die geistige Frische der alternden Japaner und ihren Willen, ein Leben lang zu arbeiten.

Ein wunderbares Beispiel dafür ist der wohl berühmteste Sushi-Koch Jiro Ono.

"Auch mit 95 Jahren will ich mich noch nicht zur Ruhe setzen." - Jiro Ono

In unserem westlichen Verständnis steht Ikigai für Sinnsuche, für die Suche nach dem Sinn des Lebens, für die Frage, was Erfüllung und ein erfülltes Leben garantiert. Das Konzept ist so weit verbreitet, dass es in vielen Seminaren, Büchern und Coachings zur Sinnfindung aufgegriffen wird.

Die meisten, die das Wort Ikigai schon einmal vernommen haben, halten es für ein Venn Diagramm. Denn durch einen „Internet-Zufall“ ist fälschlicherweise das sogenannte „Purpose-Diagramm“ (Próposito) von Andrés Zuzunaga, einem spanischen Astrologen, mit dem Wort „Ikigai“ überschrieben worden und anschließend millionenfach im Internet geteilt worden. Seitdem halten die meisten Menschen Ikigai für das Purpose Diagramm. Das Diagramm von Andrés Zuzunaga stellt folgende Fragen:

• „Worin bin ich gut?”

• „Worin liegt meine Leidenschaft?”

• „Was braucht die Welt?”

• „Womit kann ich Geld verdienen?”

Dies sind sicherlich sinnvolle Karriere- und Berufsorientierungsfragen, jedoch umschreiben diese nicht das Ikigai im japanischen Sinne. Die Frage des Geldverdienens mit Sinn- und „Purpose“-Fragen gleichzusetzen kann zu schwierigen Ergebnissen führen.

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Das „wahre Ikigai” — im japanischen Sinne

Die japanische Bedeutung von Ikigai verbirgt sich hinter der vermeintlich simplen Frage, was das Leben lebenswert macht.

• Worin können wir Bedeutung finden?

• Wozu lohnt es sich aufzustehen?

• Wozu lohnt es sich, den kleinen und großen Dingen im Leben nachzugehen? 

Das wirkliche Ikigai in seiner ursprünglichen Bedeutung lehrt uns nicht, was wir tun sollen, sondern wie wir die Dinge tun sollen. Das Konzept, das die Psychologin Mieko Kamiya in der Mitte des letzten Jahrhunderts erforschte, ermöglicht eine frische Perspektive für Unternehmen und ihre Organisationskultur. Das wahre Ikigai nach Mieko Kamiya ist offen und in unsere westliche Unternehmenskultur integrierbar.

Dabei fragt das japanische Ikigai nach der Ikigai Quelle und dem damit verbundenen Ikigai Gefühl. 

Die Frage nach der Ikigai Quelle kann uns die Augen für die vermeintlich einfachen Dinge öffnen. Sie kann uns mehr Dankbarkeit für die Dinge im alltäglichen Leben empfinden lassen. Dazu können Kolleg:innen, die tägliche Arbeit/Aufgaben, unsere Gesundheit, unser soziales Leben oder auch unsere Versorgung mit dem Lebensnotwendigen zählen.

Die Frage nach dem Ikigai Gefühl hilft uns, eine emotionale Sprache für die bedeutsamen Dinge zu finden. 

Emotionen sind nicht immer im Unternehmensalltag etabliert. Kurse zur Unterstützung und Stärkung der emotionalen Intelligenz und empathischen Führung verdeutlichen, dass Emotionen im Unternehmensalltag noch keinen großen Raum einnehmen. Obwohl die Entscheidungspraxis zu den zentralen Aufgaben von Führungskräften zählt und wir aufgrund der neurowissenschaftlichen Wende (Damasio, Kahneman) wissen, dass wir keine Entscheidungen ohne den Einbezug unserer Emotionen treffen können, ist dennoch das Gespräch über Sinn, Werte und damit verbundene Emotionen im Unternehmensalltag nicht besonders präsent.

Ikigai schafft hier einen doppelten Zugang

• Was ist für uns von Bedeutung? Welche Werte spielen dabei eine Rolle? Und wie können wir den vermeintlich einfachen Dingen mehr Wert geben?

• Welche Gefühle sind damit verbunden? Wie spüren wir diese Werte im Alltag? Was empfinden wir dabei?

Nachhaltigkeit, Achtsamkeit und eine gesunde Unternehmenskultur: Ikigai in Unternehmen

Die Integration der japanischen Ikigai-Praxis kann für Teams und Organisationen eine große Bereicherung darstellen. Wenn Beschäftigte ihre Arbeit als wertvoll empfinden, positive Emotionen damit verbinden und das Gefühl haben, dass ihre Anstrengungen gewürdigt werden, arbeiten sie effizienter und erzielen bessere Ergebnisse. Dies wirkt sich wiederum positiv auf die Ergebnisse, das Arbeitsklima und die Unternehmenskultur aus.

Darüber hinaus stärkt Ikigai in die Unternehmenskultur in den Bereichen:

• positives und konstruktives Mindset 

• Teamarbeit, Teamkultur und Psychologische Sicherheit

• eine konstruktive Zukunftsorientierung

• eine werteorientierte Kultur

• Achtsamer Umgang mit Ressourcen und Mitmenschen

• eine Reflexionsebene und Stärkung der Beziehungen

• eine bewusste Verbindung und Auseinandersetzung mit persönlichen Zielen und Unternehmenszielen

Dies sind nur einige Punkte, die zeigen, wie die Praxis Unternehmen effektiv unterstützen kann, ihre Ziele zu erreichen. Geeignete Formate um die Philosophie in Organisationen zu integrieren sind u.a.: Workshops und Vorträge für Mitarbeitende sowie Trainings für Führungskräfte und Personalverantwortliche. 

Stöbern Sie im ersten Schritt gerne durch unsere (teilweise kostenfreien) Materialien. Wir bieten verschiedene E-Books, Workshops und Kurse zum Thema IKIGAI an.

shift happens

Martina stöhnte auf, als sie die E-Mail-Nachricht ihrer “Corporate Communications” las, in der die Entscheidung angekündigt wurde, ein neues Dokumentenmanagementsystem einzuführen. Sie hatte sich als Abteilungsleiterin mit ihrem Kollegium zuletzt große Mühe gegeben, alle relevanten Dokumente und Prozesse im bestehenden DMS abzubilden. Auch wenn das aktuelle DMS nicht das intuitivste und flexibelste System aus Martinas Sicht war, so war sie stets der Meinung, dass es alle wesentlichen Funktionen bereit stellte, die ihre Firma brauchte. Sie bedauerte, dass viele aus dem Leitungsteam das aktuelle System nicht länger unterstützen. In ihren Augen würden sich mit der Einführung einer neuen Technologie nicht die Probleme lösen, aber all ihre Arbeit in der letzten Zeit war dann “für die Katz”. Sie spürte Wut in sich hervorkommen.

Mit klopfendem Herzen und gerötetem Gesicht stand sie von ihrem Schreibtisch auf, ging an ihrer Assistentin vorbei und sagte: "Ich komme zur Mittagsbesprechung zurück”. Draußen angekommen blieb Martina kurz stehen und atmete tief durch. Und dann noch einmal. Sie lief über den Parkplatz, völlig bewusst darüber, wie ihre Bewegungen sich in diesem Moment anfühlten. Ihre Schritte waren fester und strammer als sonst. In jedem Schritt hörte sie ihre Wut. Nach einigen Metern hielt sie inne, um sich auf ihren Atem zu konzentrieren, ihn zu vertiefen. Etwas beruhigter ging sie weiter Richtung Straße. Ihre Wut war immer noch präsent. 

Ein paar Häuser weiter hielt Martina noch einmal inne, diesmal länger. Ganz langsam konnte sie nun ein weiteres Gefühl erkennen, das sich neben der Wut breit machte. Sie nahm wahr, dass es eine große Herausforderung für sie war, sich an ein neues System zu gewöhnen. Als sie dieses Empfinden benannte, konnte sie sich in Erinnerung rufen, wie sie in Vergangenheit Softwareumstellungen bereits erfolgreich gemeistert hatte. Sie konnte sich eingestehen, dass es hier nicht um ihr Wohlbefinden ging, sondern darum, ihren Mitarbeitenden den Übergang zu erleichtern.

Sie atmete nun ein wenig bewusster und machte sich auf in Richtung Firma. Beruhigt wanderten ihre Gedanken zum Zeitplan für die Implementierung der neuen Software. Als sie zu ihrer Besprechung mit der Abteilungsleitung ging, lächelte Martina und sagte: "Ich bin sicher, Sie haben alle die Nachricht über das neue DMS erhalten. Lassen Sie uns das auf die heutige Tagesordnung setzen"

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SHIFT HAPPENS

Ich bin der Meinung, dass jede Stellenbeschreibung diesen Satz beinhalten sollte, oder besser noch: "Eine Konstante bleibt, dass Veränderungen immer wieder passieren – oft außerhalb Ihrer Kontrolle"

Unabhängig davon, was in der Stellenbeschreibung steht, würde ich potenzielle Mitarbeiter:innen bitten, mir von den Zeiten zu erzählen, in denen sie eine große Veränderung im Unternehmen erfolgreich bewältigt haben.

Egal, welche Rolle Sie in einem Unternehmen haben - die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen, hilft Ihnen, im Arbeitsleben erfolgreich zu sein. Hier findet Veränderung auf verschiedenen Ebenen statt: Neue Technologie ersetzt alte Technologie. Mitarbeitende werden versetzt oder entlassen. Aufgaben ändern sich.

„Anpassungsfähige Führungskräfte begegnen neuen Herausforderungen mit Leichtigkeit und können mit der Ungewissheit umgehen, die Führung mit sich bringen kann.“

Achtsamkeit zu praktizieren kann definitiv dabei helfen - schließlich besteht das Wesen der Achtsamkeit darin, die Art und Weise, wie sich die Dinge ständig verändern, wahrzunehmen. Dabei sind unsere eigenen inneren Gedanken und Stimmungen ein Lernfeld, ein Bereich, in dem wir wachsen können. Aber wenn es darum geht, sich an Veränderungen bei der Arbeit anzupassen, kann noch etwas anderes helfen: emotionale Intelligenz.

Anpassungsfähigkeit ist eine von zwölf Führungskompetenzen der emotionalen und sozialen Intelligenz in meinem Modell der emotionalen Intelligenz. Sie bedeutet, dass Sie sich schnell auf neue Situationen einstellen und mit vielfältigen Anforderungen umgehen können. Anpassungsfähige Führungskräfte begegnen neuen Herausforderungen mit Leichtigkeit und können mit der Ungewissheit, die Führung mit sich bringen kann, gut umgehen.

Forschungen u.a. von Richard Boyatzis, Professor an der Case Western Reserve University, zeigen: Wenn die Kompetenz Anpassungsfähigkeit stark ausgeprägt ist, lässt sich Zufriedenheit mit dem Leben und der Karriere sowie beruflicher Erfolg vorhersagen. Dies basiert auf einer Forschungsstudie, die eine Gruppe von MBA-Studenten 19 Jahre nach ihrem Abschluss untersuchte. Diejenigen, die zu ihrer Studienzeit in dieser Kompetenz hoch eingestuft wurden, waren fast zwei Jahrzehnte später am zufriedensten und erfolgreichsten.

ZWEI SCHLÜSSEL ZUR ANPASSUNGSFÄHIGKEIT

In unserem E-Book “Emotionale Intelligenz” können Sie erfahren, welche Kompetenzen in dem Bereich aufeinander aufbauen und wie sie miteinander verwoben sind. Jede ist auf ihre Weise für Führungskompetenz entscheidend, doch die Basis bilden emotionale Selbstwahrnehmung und emotionale Selbstkontrolle (self-management). Sie sind wesentliche erste Schritte bei der Entwicklung aller anderen Kompetenzen.

Emotionale Selbsterkenntnis bedeutet, dass Sie sich Ihrer Emotionen bewusst sind und wissen, wie Sie auf die Welt um sich herum reagieren - Sie sind achtsam. Mit emotionaler Selbstkontrolle können Sie dieses Bewusstsein anwenden, um Ihre belastenden Gefühle zu bewältigen und auch in stressigen Situationen ruhig zu bleiben. Diese beiden Kompetenzen sind die Eckpfeiler der Anpassungsfähigkeit.

IHRE ANPASSUNGSFÄHIGKEIT STÄRKEN

Martina hat es erfolgreich geschafft, ihre Emotionen angesichts einer unerwünschten Veränderung zu erkennen und damit umzugehen. Mit Achtsamkeit spazieren zu gehen und sich dann an vergangene Erfolge zu erinnern, ermöglichte dem rational denkenden Teil ihres Gehirns (dem präfrontalen Kortex), die Kontrolle über den Teil ihres Gehirns zurückzugewinnen, der auf Bedrohung reagiert (die Amygdala). Der Einsatz von Selbsterkenntnis und Selbstkontrolle schuf den nötigen Raum für Anpassungsfähigkeit. Ihr standen damit Ressourcen zur Verfügung, um in ihrer Rolle zu wachsen. Wäre sie nicht in der Lage gewesen, diese Kompetenzen auszuüben, hätte diese Situation vielleicht ganz anders ausgesehen. Sie hätte ins Büro des CEOs stürmen und ihre Wut herausschreien oder ihren Frust an ihrer Assistentin oder ihrem Kollegium auslassen können.

„Je mehr Sie sich verschiedenen Möglichkeiten aussetzen, in denen Sie neue Dinge lernen und Vertrauen in die Ungewissheit gewinnen, desto anpassungsfähiger werden Sie sein. Selbst wenn das Ausprobieren neuer Dinge scheitert, stärkt dies Ihre Fähigkeit, auf verschiedene Situationen mit weniger Stress zu reagieren.“

Wie können Sie Ihre Anpassungsfähigkeit verbessern? Martina hatte die Erfahrung gemacht, dass Achtsamkeit beim Atmen und beim Gehen ihr nach der unerwarteten Aufregung half. Diese Techniken waren wirksam, weil sie sie regelmäßig geübt und ihren Geist und Körper darauf trainiert hatte, ihre beruhigenden Signale zu erkennen. Sie können auf diese Techniken zurückgreifen, um sich zu beruhigen - und zwar umso effektiver, je öfter Sie sie täglich praktizieren.

Aber es gibt noch eine weitere Möglichkeit, die Kompetenz der Anpassungsfähigkeit weiter zu entwickeln: Suchen Sie bewusst nach neuen Erfahrungen und Gelegenheiten, Ihre Komfortzone zu verlassen. Je mehr Sie sich verschiedenen Möglichkeiten aussetzen, in denen Sie neue Dinge lernen und Vertrauen in die Ungewissheit gewinnen, desto anpassungsfähiger werden Sie sein. Selbst wenn das Ausprobieren neuer Dinge scheitert, stärkt dies Ihre Fähigkeit, auf verschiedene Situationen mit weniger Stress zu reagieren.

Diese und andere “stop. atme. notiere. reflektiere. reagiere”-Techniken
lernen Sie in unseren Workshops – der nächste findet hier statt.

Bei Finde Zukunft finden Sie weitere Materialien,
auch Journale für Leadership und Mitarbeitende.

Burnout Gefahren in der Covid-19-Pandemie vorbeugen

Mit dem Fortschreiten der Covid-19-Pandemie stehen Organisationen in Deutschland und weltweit vor einer weiteren Herausforderung – Mitarbeiter leiden mehr und mehr an Burnout-Symptomen. Mehrere Studien belegen: 

• Die Arbeit von zu Hause führt zu erhöhtem Stress

• Der Verlust an Produktivität wird häufig versucht mit Überstunden zu kompensieren

• Der digitale Arbeitsplatz erzeugt digitalen Stress   

Burnout ist nicht neu - laut einer Gallup-Umfrage von Anfang 2020 sind 76 % der Arbeitnehmer von Burnout betroffen und 2019 bezeichnete die Weltgesundheitsorganisation Burnout als ein "berufsbedingtes Phänomen", das aus chronischem Stress am Arbeitsplatz resultiert, der nicht erfolgreich bewältigt wurde. 

Die Stressoren, die zu der "Abwärtsspirale", die zu Burnout führt, beitragen, haben jedoch im letzten Jahr zugenommen. Laut Herbert Freudenberger ist Burnout eine „individuelle Reaktion auf andauernde, beziehungsweise wiederholte emotionale Belastung“. Dies bedeutet, dass aus anhaltend viel Stress auf kurz oder lang ein Burnout resultieren kann. In der Pandemie kommen neben Stressoren aus der Arbeitswelt und dem Privatleben vermehrt Ängste und soziale Isolation. Laut Umfrage der Mitarbeiterengagement-Plattform Glint fühlt sich jeder Fünfte von über 700 000 Befragten isoliert. Darüber hinaus berichten viele Arbeitnehmer, dass sie privat wie beruflich eine "Pandemie-Müdigkeit" empfinden. Dies beschreibt ein Symptom für den anhaltenden Stress, der mit der Krise und der mentalen Erschöpfung durch die ständige Anpassung an neue soziale Regeln und Regulationen verbunden ist. 

Was können Organisationen und Individuen tun?

1. Self-Awareness entwickeln: Eine gesunde Selbsterkenntnis entwickeln, um frühzeitig Burnout-Warnzeichen zu erkennen.

Ein Burnout tritt nicht sofort auf. Er schleicht sich unter der Oberfläche von Belastung, Arbeitsangst und Stress ein. Manchmal ist es schwer, die Warnzeichen von Burnout zu erkennen, oder wir bemerken sie und entscheiden uns, weiter durchzuhalten, was uns in die Stressspirale führt, die schließlich in Burnout mündet. Eine wichtige Strategie zur Entschärfung dieses Problems ist es, zu wissen, wie Burnout in Ihrem Körper aussieht und sich anfühlt. 

Anzeichen für Burnout sind:

• Gefühle der Erschöpfung oder des Energiemangels

• Negative Gefühle oder Zynismus gegenüber der Arbeit 

• Schlechte Leistung

Achtsamkeitspraktiken wie der Body-Scan erhöhen das emotionale Bewusstsein, helfen Ihnen zu erkennen, wann Sie sich gestresst fühlen und unterstützen Sie dabei, dies im richtigen Moment anzugehen. Unsere Emotionen enthalten wichtige Daten. Sie sagen uns, wann wir unsere Stressgrenze erreicht haben, und warnen uns, bevor wir diese Grenze überschreiten. Ein paar Momente der Achtsamkeit im “Jetzt” können Ihnen später eine längere Burnout-induzierte Pause ersparen. 

2. Gönnen Sie sich Zeit - kultivieren und optimieren Sie Pausen 

Auch wenn dies das offensichtlichste Rezept gegen Burnout zu sein scheint, gibt es einen Weg, wie wir unsere langen und kurzen Ruhezeiten optimieren können, um nachhaltige Energie zu unterstützen. Lesen Sie mehr darüber, wie Sie Ruhe in Ihr tägliches Leben integrieren und längere Pausen optimieren können, unserem Artikel Die Kunst wieder aufzutanken.

3. Stellen Sie Ihre Motivation wieder her

Wenn Sie unter Burnout leiden, kann dies eine wertvolle Gelegenheit sein, Ihre Absichten und Motivationen für die Arbeit (und das Leben!) zu überdenken. Wenn es Ihnen an Inspiration fehlt, ist es wichtig zu verstehen, warum und eine nachhaltige Quelle intrinsischer oder extrinsischer Motivation zu finden, die auf den sinnvollen Gründen basiert, die Sie zur Arbeit inspirieren. Überprüfen Sie Ihr "Warum" oder, wie es in Japan heißt, Ihr Ikigai oder "Grund des Seins". Wir bieten auf unserer Finde-Zukunft Seite dazu einen kostenfreien Test an. Was ist Ihr Grund, morgens aufzuwachen und jeden Tag Zeit und Energie in die Arbeit zu investieren?  

Versuchen Sie diese Achtsamkeits-Dyade oder machen Sie daraus eine Journaling-Übung, die Ihnen hilft, die Motivation zu entdecken, die Ihre Resilienz unterstützt. 

Was kann meine Organisation tun?

In der Corona-Krise steigt auch der berufliche Stress: Acht von zehn Beschäftigten in Deutschland fühlen sich im Job stärker unter Druck. Gut ein Drittel der Arbeitnehmer macht sich Sorgen um den Arbeitsplatz. Auch die Angst vor Ansteckung mit dem Virus begleitet knapp ein Drittel der Befragten an ihren Arbeitsplatz. Gereiztere Stimmung unter den Kollegen und von Seiten der Vorgesetzten erleben rund ein Fünftel. Damit verschärfen die Corona-Pandemie und die Schutzmaßnahmen die Situation der deutschen Arbeitnehmer. Denn auch schon vor der Krise empfanden 44% ihre Arbeit als stressig.

Obwohl viele Organisationen dies wissen und aktiv Maßnahmen ergreifen, um Burnout durch Wohlfühl- und Resilienzprogramme (die sich auf das Individuum konzentrieren) zu reduzieren, übersehen viele ein wesentliches Element: Zu entdecken, wie die Struktur der Organisation und ihrer Teams zu Burnout beitragen. 

Christina Maslach, Autorin von "The Truth about Burnout", ist eine der führenden Forscherinnen zum Thema Burnout. Sie sagt, dass Organisationen das Individuum überbetonen, wenn es um die Ursachen von Burnout geht. In Wirklichkeit gibt es eine Menge, was eine Organisation und Manager tun können, um Burnout bei ihren Mitarbeitern zu vermeiden. 

1. Reflektieren Sie und identifizieren Sie mögliche Verbesserungsbereiche.

In einem HBR-Podcast hat Christina Maslach sechs Bereiche innerhalb der Organisationsstruktur und des Führungsstils definiert, die zu Burnout beitragen können:

• Arbeitsbelastung

• Kontrolle

• Belohnung / Positives Feedback

• Gemeinschaft

• Fairness

• Werte

Wenn Ihre Mitarbeiter unter Burnout leiden, ist es wichtig, dass Sie sich einen Moment Zeit nehmen, um über das Arbeitsumfeld nachzudenken. Unterstützen die aktuellen Bedingungen, Richtlinien und Praktiken die Mitarbeiter dabei, sich zu entfalten? Oder tragen die aktuellen Bedingungen zu ihrem Stress und Burnout bei?

Die pauschale Reaktion auf Burnout besteht häufig darin, die Person zu "reparieren" - ihr eine Auszeit zu geben, Yoga-Kurse anzubieten oder sie zu ermutigen, eine Achtsamkeitspraxis zu beginnen. 

Diese "Lösungen" sind zwar gut gemeint, gehen aber oft nicht an die Ursache des Stresses heran. Ein "Business-as-usual"-Ansatz wird den Kreislauf von "Arbeit-Stress-Burnout-Pause" aufrechterhalten, anstatt nachhaltige Praktiken zu schaffen, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter unterstützen. Eine Methode für den Bereich "Belohnung/positives Feedback" besteht darin, sicherzustellen, dass die Mitarbeiter wissen, wenn sie gute Arbeit leisten. Wertschätzen Sie sie öffentlich oder privat für ihre Bemühungen und Leistungen. Ein emotional intelligenter Ansatz kann Führungskräften dabei helfen, durch Selbsterkenntnis zu reflektieren und Empathie zu entwickeln, um Probleme anzusprechen und ihr Team dabei zu unterstützen, erfolgreich zu sein. 

2. Entwickeln Sie psychologisch sichere Teams und geben Sie Ihren Mitarbeitern die Werkzeuge, um sich zu entfalten.

Psychologische Sicherheit ist der wichtigste Faktor für den Erfolg eines Teams, so eine Studie von Google. In vielen Teams hält die Angst vor Verurteilung oder Vergeltung die Mitarbeiter davon ab, zu sagen, dass sie sich ausgebrannt fühlen, und ehrliche Gespräche über die Verbesserung des Teams und der organisatorischen Dynamik zu führen. Wenn Führungskräfte eine Umgebung kultivieren, die auf Vertrauen und psychologischer Sicherheit basiert, fühlen sich die Teammitglieder sicher, sich auszudrücken, Ideen zu teilen und ehrlich zu sein, ohne Angst vor Repressalien zu haben.  

Wenn Sie daran interessiert sind, mehr darüber zu erfahren, wie wir Teams mit Emotionaler Intelligenz und Achtsamkeit zum Erfolg verhelfen, schauen Sie sich unsere Programme zu Adaptive Resilienz: Ruhe im Alltag finden und innere Stärke entwickeln an. 

Zudem helfen uns diese Empfehlungen, die die Kanadische Regierung für Unternehmen veröffentlicht hat: 

• Du arbeitest nicht “von zu Hause aus”, du bist “bei dir zu Hause, während einer Krise, und versuchst zu arbeiten”.

• Deine persönliche, physische, mentale und emotionale Gesundheit ist im Moment viel wichtiger als alles andere.

• Du solltest nicht versuchen, die verlorene Produktivität durch längere Arbeitszeiten zu kompensieren.

• Du solltest freundlich zu Dir selbst sein und Dich nicht danach beurteilen, wie du zurecht kommst, basierend darauf, wie du siehst, wie andere zurechtkommen.

• Der Erfolg deines Teams wird nicht mehr so gemessen wie zu Zeiten, als noch alles normal war.