Strategie für alle – Kommunikation in der Krise

post covid strategie

Unser „Neues Normal“ im Zuge der Corona Pandemie hat für viele Unternehmen die Organisationskultur auf den Kopf gestellt: Wo früher das Homeoffice untersagt oder die Ausnahme war, ist es plötzlich zur Regel geworden. Der „Digital Workplace“ funktioniert, die Digitalisierung wird von allen verstanden und für wichtig erachtet und Remote Work & Kollaboration sind plötzlich keine fancy Themen mehr – sondern der Standard. Das gilt für Firmen, öffentliche Verwaltung, Bildung und NPOs gleichermaßen.

Governance Themen, Security und auch der Datenschutz mussten während der Pandemie für kurze Zeit pragmatischen Lösungen weichen. Selten wurden so viele Business Themen über Messenger gelöst – ob privat auf WhatsApp oder in Corporate Social Intranets.

Bei vielen Kunden und Partnern sind Strategieprojekte für eine kurze Zeit „on hold“ gewesen –
und kommen jetzt zurück, ganz oben auf die Prioritätenliste.

Lumen Partners. Anwendung Organizations Culture Inventory (c) in einem Workshop zur Organisationskultur

Doch wir wissen: „Culture eats Strategy for Breakfast“. Wie etablieren und wie kommunizieren wir also wirksam eine (neue) Strategie im Jahr 2022/23 nach den Veränderungen durch die Pandemie?

Gut ist: Das Rad muss nicht neu erfunden werden und die Gesetze einer wirksamen Strategiekommunikation gelten auch heute noch. Aber: Es ist heute nicht weniger aufwändig – im Gegenteil, es ist anstrengender denn je.

Neue Herausforderungen

• Supply Chain: Engpässe hinsichtlich der Lieferketten

• Fachkräftemangel: Herausforderungen qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen

• Psychologischer Stillstand: Die Rezession führt zu einem psychologischen Stillstand

• Noch nicht abgeschlossene Restrukturierungsprojekte

• Agile Welten treffen immer noch auf klassische Hierarchie: Agile Produkt- und Projekt-Entwicklung sind noch nicht vollständig in den Organisationen etabliert

• New Work ist noch nicht abschließend verankert: Viele Firmen sind immer noch dabei, einen Regelbetrieb zu finden

Warum die anstrengung sich lohnt

In Zeiten des Umschwungs benötigen Mitarbeitende Klarheit und Orientierung mehr als je zuvor. Für viele Menschen war die Krise eine Zeit geprägt von Absagen, Enttäuschungen, Verlusten und großen Veränderungen. Das alles führte zu viel Stress im Alltag und auch im Beruf. Die Heimarbeit führte zu endlosen Zoom Calls und großer Müdigkeit – den Beleg zeigen uns nun auch etliche Studien. Hinzu kamen die medial groß angekündigte Rezession, Voraussagen zu Insolvenzen, umfangreicher Stellenabbau in klassischen Industriebereichen und der Überlebenskampf in von der Corona-Pandemie besonders betroffenen Branchen.

Neue Chancen

Nur wenige Firmen haben während der Pandemie wirksam ihre Strategie kommuniziert. Dabei birgt die Krise auch „Chancen“:

• Die Ohren der Mitarbeiterschaft sind weit offen. Das Bedürfnis nach Klarheit und Orientierung – das was Strategie bieten sollte – war selten so groß.

• Selten war das Verständnis und die Bereitschaft für „Try and Error“ so hoch, wie in Zeiten der Pandemie. Jahre haben Unternehmen versucht, eine „Fehlerkultur“ als Grundlage für Innovation zu etablieren. Diese Entwicklung ist auch post Covid noch zu spüren.

• Selten war der Wunsch nach menschlicher Nähe und Zugewandtheit so groß. Kurse für Resilienz, Empathie, Emotionale Intelligenz, Achtsamkeit und Mindfulness stehen hoch im Kurs und führen die LinkedIn Liste der Top Skills an. Hier kann Kommunikation Großes leisten. Sie kann Mitarbeitende spüren lassen, dass sie gesehen werden sowie Menschen und ihre Leistungen wertschätzen.

Was Strategiekommunikation post covid leisten muss

Der Veränderungsprozess nach der Pandemie ist noch nicht abgeschlossen – im Gegenteil, wir haben noch alle Möglichkeiten nach ersten Ad-Hoc-Maßnahmen nun mit einer klaren Strategie und mit klaren Fokuszielen Orientierung zu bieten.

Um eine konstruktive Haltung und eine gesunde Organisationskultur nach der Krise zu pflegen, gilt im besonderen Maße:

• Wir benötigen strategische Narrative. Im ersten Moment der Corona Pandemie waren wir alle mit schnellen Reaktionen und Maßnahmen herausgefordert. Die Kommunikation verlief Ad-Hoc. Viel half viel und Probleme wurden pragmatisch gelöst. Nun gilt es Ordnung und Struktur in das Ganze hinein zu bringen. Es braucht Orientierung und einen „roten Faden“. Unsere Kommunikation muss ein zusammenhängendes Bild ergeben. Dazu muss sich die Strategie an der neuen Situation ausrichten und klar differenzieren, was bleibt und was sich verändern wird:
  „Bleiben“ bedeutet Sicherheit, Widerstandsfähigkeit, Assets und Guthaben. Dies sind essentielle Grundlagen für die weitere Ausrichtung.
  „Veränderung“ bedeutet Neues. Neues bietet Chancen, kann jedoch zugleich auch Ängste hervorrufen. Hier braucht es eine feinfühlige und dennoch klare Kommunikation, Empathie und eine an der Zielgruppe orientierte Sprache und Tonalität. Bilder und Symbole können dabei helfen, positive Assoziationen hervorzurufen und konstruktive Haltungen zu erzeugen.

• Walk the talk: Leadership (Leitung, Führung) ist herausgefordert positive Beispiele zu geben, die an die Wertebasis der Organisation anknüpfen und so Sinnorientierung und Motivation erzeugen können. Das Management muss dazu einen strategisch und kulturell orientierten (Handlungs-)Rahmen innerhalb des strategischen Narratives etablieren. Hierüber gilt es, Chancen für das Unternehmen und Wirkräume für jeden Einzelnen aufzuzeigen, Erwartungen zu adressieren und zugleich Grenzen zu setzen.

Organisationskultur post Covid bedeutet also einmal mehr, den Eisberg „zu heben“, vermeintlich Unsichtbares sichtbar zu machen, über Möglichkeiten und Erwartungshaltungen zu sprechen und Orientierung für die Zukunft zu vermitteln.

Wenn sich ihre Strategie an den aktuellen Gegebenheiten, der neuen Arbeitskultur und realistischen Zukunftsszenarien (Business Foresight – mehr dazu gesondert) orientiert und sie

a) kontinuierlich,

b) zusammenhängend und

c) zielgruppenspezifisch

kommuniziert wird, hat sie große Aussicht auf Erfolg und wird hoffentlich nicht „zum Frühstück“ verspeist.

Motoki Tonn, Kommunikation und Organisationskultur nach der Krise. Bild: Lumen Partners.

Wie man Zoom Fatigue bekämpft

Vermeiden Sie Multitasking

Es ist leicht zu glauben, dass man die Gelegenheit nutzen kann, mehr in kürzerer Zeit zu tun, aber Untersuchungen zeigen, dass der Versuch, mehrere Dinge gleichzeitig zu tun, die Leistung beeinträchtigt. Da Sie bestimmte Teile Ihres Gehirns für verschiedene Arten von Arbeit aus- und einschalten müssen, kann der Wechsel zwischen Aufgaben bis zu 40 Prozent Ihrer produktiven Zeit kosten. Forscher in Stanford haben herausgefunden, dass sich Menschen, die Multitasking betreiben, Dinge nicht so gut merken können wie ihre besser fokussierten Altersgenossen. Wenn Sie das nächste Mal an einem Video-Chat teilnehmen, schließen Sie alle Registerkarten oder Programme, die Sie ablenken könnten (z. B. Ihren Posteingang oder Slack), legen Sie Ihr Telefon weg und bleiben Sie präsent. Wir wissen, dass das verlockend ist, aber versuchen Sie, sich daran zu erinnern, dass die Slack-Nachricht, die Sie gerade erhalten haben, 15 Minuten warten kann und dass Sie eine bessere Antwort geben können, wenn Sie nicht auch an einem Video-Chat teilnehmen.

Bauen Sie Pausen ein

Nehmen Sie bei längeren Gesprächen Mini-Pausen vom Video auf, indem Sie das Fenster minimieren, es hinter Ihre geöffneten Anwendungen schieben oder einfach nur ab und zu für ein paar Sekunden komplett von Ihrem Computer wegschauen. Wir sind jetzt alle mehr daran gewöhnt, auf Video zu sein (und an die Stressfaktoren, die mit Non-Stop Facetime einhergehen). Ihre Kollegen verstehen wahrscheinlich mehr, als Sie denken - es ist möglich, dreißig Minuten lang zuzuhören, ohne auf den Bildschirm zu starren. Das ist keine Einladung, mit etwas anderem anzufangen, sondern die Augen einen Moment lang ruhen zu lassen. An Tagen, an denen Sie aufeinanderfolgende Anrufe nicht vermeiden können, sollten Sie in Betracht ziehen, die Besprechungen auf 25 oder 50 Minuten (statt der üblichen halben Stunde und Stunde) zu beschränken, um sich zwischendurch genügend Zeit zu geben, aufzustehen und sich ein wenig zu bewegen. Wenn Sie ein einstündiges Videogespräch führen, sorgen Sie dafür, dass die Teilnehmer ihre Kameras für Teile des Gesprächs ausschalten können.

Reduzieren Sie die Stimuli auf dem Bildschirm

Untersuchungen haben gezeigt, dass Sie bei Videoanrufen die meiste Zeit damit verbringen, auf Ihr eigenes Gesicht zu blicken. Dies lässt sich leicht vermeiden, indem man sich selbst vor der Sicht verbirgt. Dennoch gehen die Ablenkungen auf dem Bildschirm weit über Sie selbst hinaus. Vielleicht überrascht es Sie zu erfahren, dass wir uns auf Video nicht nur auf die Gesichter anderer konzentrieren, sondern auch auf deren Hintergründe. Wenn Sie mit fünf Personen telefonieren, haben Sie vielleicht das Gefühl, sich in fünf verschiedenen Räumen gleichzeitig zu befinden. Sie können ihre Möbel, Pflanzen und Tapeten sehen. Man kann sich sogar anstrengen, um zu sehen, welche Bücher sie in ihren Regalen haben. Das Gehirn muss all diese visuellen Umweltreize gleichzeitig verarbeiten. Um die geistige Müdigkeit zu bekämpfen, ermutigen Sie die Leute, einfache Hintergründe zu verwenden (z.B. ein Poster einer friedlichen Strandszene), oder vereinbaren Sie als Gruppe, dass alle, die nicht sprechen, ihr Video ausschalten.

Machen Sie virtuelle soziale Ereignisse zum Opt-in

Nach einem langen Tag mit aufeinanderfolgenden Videoanrufen ist es normal, dass man sich ausgelaugt fühlt, besonders wenn man introvertiert ist. Aus diesem Grund sollten virtuelle gesellige Sitzungen im Opt-in-Verfahren durchgeführt werden, d. h. wer auch immer Eigentümer der Veranstaltung ist, macht deutlich, dass die Teilnehmer willkommen, aber nicht verpflichtet sind, daran teilzunehmen. Sie könnten auch in Erwägung ziehen, einen Moderator zu ernennen, wenn Sie eine große Gruppe erwarten. Diese Person kann mit einer Frage eröffnen und dann klar machen, in welcher Reihenfolge die Leute sprechen sollen, so dass alle voneinander hören können und die Gruppe nicht auf einmal anfängt zu reden. Es ist leicht, überwältigt zu werden, wenn wir nicht wissen, was von uns erwartet wird, oder wenn wir ständig versuchen herauszufinden, wann wir uns einmischen sollen und wann nicht.

Wechseln Sie zu Telefonanrufen oder E-Mails

Schauen Sie in Ihrem Kalender für die nächsten Tage nach, ob es Gespräche gibt, die Sie stattdessen über Slack oder E-Mail führen könnten. Wenn 4PM um Sie herum rollt, und Sie sind verkleinert, haben aber ein bevorstehendes Einzelgespräch, bitten Sie die Person, zu einem Telefongespräch überzugehen, oder schlagen Sie vor, das Gespräch später fortzusetzen, damit Sie beide wieder aufladen können. Versuchen Sie etwas in der Art: "Ich hätte gerne eine Pause von Videoanrufen. Macht es Ihnen etwas aus, wenn wir das über das Telefon machen?" Höchstwahrscheinlich wird auch die andere Person durch die Umschaltung erleichtert werden.

Vermeiden Sie bei externen Anrufen die Voreinstellung auf Video, besonders wenn Sie sich nicht gut kennen. Viele Menschen spüren jetzt die Tendenz, Video als Standard für die gesamte Kommunikation zu behandeln. In Situationen, in denen Sie mit Personen außerhalb Ihrer Organisation (Kunden, Lieferanten, Netzwerk usw.) kommunizieren - Gespräche, bei denen Sie sich früher auf Telefonanrufe verließen - fühlen Sie sich vielleicht verpflichtet, stattdessen einen Zoom-Link zu senden. Aber ein Videoanruf ist ziemlich intim und kann sich in manchen Situationen sogar aufdringlich anfühlen. Wenn Sie z.B. um eine Berufsberatung gebeten werden und Sie Ihren Gesprächspartner nicht kennen, ist es oft sicherer, am Telefon zu bleiben. Wenn Ihr Klient Ihnen ohne Vorwarnung begegnet, ist es in Ordnung, abzulehnen und stattdessen einen Anruf vorzuschlagen.

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Weitere Informationen zu unserem Portfolio, unserer Kompetenz und Fallstudien zu Digitalen Events finden Sie unter: www.dexp.one

Analoge Events ins Digitale überführen und Teilnehmer*innen begeistern

Großveranstaltungen sind bis zum 31. August 2020 untersagt – das setzt Veranstalter wie Unternehmen unter Zugzwang. Viele überlegen nun, ihre geplanten Konferenzen online umzusetzen. Wie aber lässt sich ein analoges Event ins Digitale überführen? Hier finden Sie unsere Learnings aus den Erfahrungen unserer kleinen und großen Online-Konferenzen.

Die gute Nachricht vorweg: Digitale Events lassen sich verwirklichen!

Sind die Rahmenbedingungen richtig gesetzt, können Sie Teilnehmer*innen ein einzigartiges Erlebnis bieten und ihnen ungeahnte Möglichkeiten in der Kundenkommunikation eröffnen. Klar ist aber auch: Ein einstündiges Online-Meeting für 30 Personen braucht ein anderes Rahmenwerk als eine Tageskonferenz für 500 Teilnehmer*in nen.

Aller Anfang ist die Connection

Über Wohl und Wehe digitaler Eventformate entscheidet der erfolgreiche Beziehungsaufbau.

Fangen wir mit einem wichtigen Unterschied an: Stärker als bei analogen Veranstaltungen machen die Protagonist*innen und ihr digitaler Auftritt den Löwenanteil der Erfolgsrechnung aus. Kein Wunder – immerhin ist die Wahrnehmung des Geschehens auf einen kleinen Bildausschnitt beschränkt. Das kennen wir in einer ähnlichen Form von Fernsehen oder YouTube.

Über Wohl und Wehe digitaler Eventformate entscheidet daher der erfolgreiche Beziehungsaufbau über die Grenzen der digitalen Kommunikation hinaus. Damit das gelingt, geht es in erster Linie darum, eine Umgebung zu schaffen, in der sich die Teilnehmer*innen wohl und vor allem sicher fühlen. Das hat mit dem Zusammenspiel verschiedener Faktoren zu tun:

Wesentlich ist, in welche Atmosphäre die Veranstaltung vorab eingebettet wurde. Dazu gehören Fragen der Unternehmenskultur, des Marketings und der User-Journey ebenso wie (vermeintlich kleine) Klärungen zur gewünschten Interaktion. Möchten Sie, dass sich die Teilnehmer*innen aktiv beteiligen, müssen Sie andere Voraussetzungen für ein Sicherheitsgefühl schaffen, als wenn die Teilnehmer*innen nur zuhören und zusehen sollen.

Die Wirkung der Schlüsselpersonen wie der Moderatorin oder des Hosts spielt ebenfalls eine große Rolle: Diese ergibt sich aus Persönlichkeit, Charisma, Kleidung und Stimme. In digitalen Formaten sind es oft nur wenige Sekunden, die darüber entscheiden, ob die Person vor der Kamera als sympathisch empfunden wird – und damit, ob die Teilnehmer*innen die vermittelten Inhalte über haupt akzeptieren.

Ein auf das Thema abgestimmter Spannungsbogen, der auf vielfältige digitale Instrumente und Gestaltungselemente zurückgreift, ist ebenfalls wichtig. Dazu gehört auch ein vorab geklärtes UX-Design und die technische Erprobung der genutzten Software.

Source: Liferay

Tiefgang per Knopfdruck

Das Geniale und zugleich Praktische am Digitalen ist die Unabhängigkeit von örtlichen Gegebenheiten.

Das Geniale und zugleich Praktische am Digitalen ist die Unabhängigkeit von örtlichen Gegebenheiten. Dies hat sich kürzlich auch in der Zusammenarbeit mit Liferay gezeigt, für die Lumen innerhalb von vier Wochen eine Online-Konferenz mit über 500 Teilnehmer*innen digitalisiert und umgesetzt hat. Analog findet sich kaum eine Location mit 50 schnell zugäglichen Workshop-Räumen. Digital hingegen braucht es dafür nur einen Klick. Innerhalb von Sekunden können 200 Leute in 50 Q&A- oder Breakout-Räume entsendet werden und ein paar Minuten später ohne großen Aufwand wieder zurückgeholt werden.

Dieser Umstand spart allen Beteiligten nicht nur wertvolle Transferzeit, wie sie etwa beim Wechsel der Workshop-Räume, Toilettenpausen oder Smalltalk anfallen würde. Es ermöglicht vor allem auch, Abwechslung in das Programm zu bringen, kleinere Austauschgruppen zu formen oder gar eine Art Liturgie zu etablieren. Zwischen dem großem Forum und dem Austausch bzw. der Anwendung in kleineren Gruppen liegen wenige Klicks. Das schafft didaktische Lernerfahrung – und die Leute haben, wenn sie aus dem Raum wiederkommen, in der Regel einen Riesenspaß. Oft ist es diese gemeinsame Erfahrung, an die sich die Teilnehmer*innen später zurückerinnern. Das Digitale wird hier mit einem Mal ganz persönlich. Man findet Raum, in dem man das Gehörte wirken lassen und es mit anderen reflektieren kann. Das stärkt das Wir-Gefühl und weitet den eigenen Horizont.

Das Digitale wird hier mit einem Mal ganz persönlich. Man findet Raum, in dem man das Gehörte wirken lassen und es mit anderen reflektieren kann.

Ein energetischer Fahrplan

Um solche Erfahrungen zu ermöglichen, ist bei der Eventkonzeption ein Blick auf den “energetischen Fahrplan” unerlässlich. Das bedeutet, sich die Aufs und Abs der Aufmerksamkeit der Teilnehmer*innen anzuschauen. Dabei kann man sich an den Regeln analoger Formate orientieren:

• Wann erleben die Teilnehmer*innen was?

• Wie und in welcher Intensität werden sie eingebunden?

• Wann ist ein Energietief zu erwarten?

• Wie können solche Tiefs aufgefangen werden?

Das Digitale ist seit jeher auch ein Kampf um die Aufmerksamkeit der eigenen Bezugsgruppe. Oft ist es nur ein Moment, der darüber entscheidet, ob die Beteiligten dabei bleiben oder auf einen anderen “Kanal” schalten. Damit das nicht passiert, sollte man bei den Vorbereitungen ein Art “Energie-EKG” vom Konferenztag erstellen. Eine integrierte Pause, eine feste Zeit abseits des Bildschirms, verhindert, dass die Teilnehmer*innen von Reizen überflutet werden.

Oft ist es nur ein Moment, der darüber entscheidet, ob die Beteiligten dabei bleiben oder auf einen anderen “Kanal” schalten.

Integration der Sinne

Allzu oft verlaufen Online-Meetings eindimensional – mit Input und Output im Fokus. Spannungsbogen, Interaktion, Aktivierung – Fehlanzeige! Dabei gibt es viele Möglichkeiten, die „Connection“ zwischen den Beteiligten zu gestalten und damit für ein anregendes Meeting zu sorgen. Zum Beispiel, indem man die Sinne integriert:

Hören & Sehen

Digitale Formate sind (noch) im Zweidimensionalen beheimatet. Es dominieren akustische und visuelle Eindrücke. Diese können um audiovisuelle Elemente angereichert werden, um eine vertrauensvolle Umgebung zu schaffen. Zum Beispiel durch das Einblenden von Bildern oder das Einspielen von Live-Musik. Auch animierte GIFs zur Kommunikation im Chat oder ein fortlaufendes Graphic-Recording bietet Abwechslung.

Tasten

In vielen Online-Sessions hat sich bereits ein aktiver, körperlicher Check-in bewährt. Solche Übungen bringen den Kreislauf in Fahrt und – richtig eingesetzt – die Teilnehmer*innen in Schwung. Hilfreich sind hier auch Elemente aus der Arbeit mit Gehör-Schwachen oder Gehör-Geschädigten für eine einfachere Kommunikation, etwa digitales Händeschütteln oder stummer Applaus.

Riechen & Schmecken

Je größer die Zahl der Teilnehmer*innen und der Umfang einer digitalen Veranstaltung, desto eher braucht es einen roten Faden für einen einwandfreien Ablauf. Dazu zählt das Infotainment wie etwa die Integration von Einspielern oder immersiven Erfahrungen. Ein Beispiel: Zur Kaffeepause brühen sich alle Beteiligten gleichzeitig eine Kaffeesorte auf, die ihnen vorab per Post von den Hosts zugesandt wurde.

Derlei Elemente zeigen, dass Event-Konzeption nicht nach Schema F ablaufen muss, sondern wie im Analogen ganz individuell aussehen kann. Auch im digitalen Raum kann man Teilnehmer*innen intensive Erfahrungen ermöglichen, die über das Meeting-Fenster hinaus nachklingen.

Für den Erfolg einer digitalen Veranstaltung – welcher Größe auch immer – lohnt es sich, sich im Vorfeld in die Teilnehmer*innen hineinzuversetzen. Die Beteiligten sind umso engagierter dabei, je mehr sie sich abgeholt fühlen und je abwechslungsreicher das Programm gestaltet ist. Und auch der Blick fürs Detail in den technischen Abläufen sorgt für ein stimmiges Event.

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7 Lektionen, die ich von Amazon gelernt habe

Es gibt eine Geschichte, dass die erste Bestellung bei Amazon so ablief: auf einer Webseite bestellte Käufer #1 ein Buch und im Büro von Jeff Bezos kam eine Email an. Dieser rannte von seinem Büro in den benachbarten Buchladen, kaufte das Buch und verschickte das an den Käufer. Zack – so startet man ein Business: wenig Investitionen, direkter Kundennutzen und viel Improvisation.

Heute ist Amazon eine Wirtschaftsmacht. Von Büchern ging es über CDs und Spielzeuge zu allen möglichen Waren wie Wurst und Welpentrockner. Der Aufstieg hat auch mit viel richtigen Entscheidungen zu tun, sonst hält man das nicht durch. Jeff Bezos ist der Macher und in einer Biografie kommen interessante Einsichten zum Tragen. Seine Shareholder Letters sind frei verfügbar und enthalten jedes Jahr ein Hauptthema. Sehr inspirierend und hier sind die Top 7 Lektionen, die ich von Amazon mitgenommen habe:

1) Lean into the future

“Wenn die Zukunft um die Ecke kommt, immer reinlehnen,“ so Bezos. Die Haltung zu Veränderungen ist aggressiv und einfach logisch. In jeder Industrie gibt es grundlegende Veränderungen, die die ganze Logik verändern. Häufig deuten die sich früh an, wie heute Künstliche Intelligenz, Mixed Reality uvam. Bezos machte es zu einer Grundsetzung seiner Führung, diese Trends früh anzunehmen und daraus was zu machen. Die Kiva Roboter fahren seit 2012 durch die Warenhäuser. Im Stakeholder Letter von 2010 sprach er über „Random forests, naïve Bayesian estimators, RESTful services, gossip protocols, eventual consistency, data sharding, anti-entropy, Byzantine quorum, erasure coding, vector clock”.  Bezos dazu: “Viele unserer Systeme basierend auf der neuesten Forschung und technischem Fortschritt. Und dennoch fehlt da einiges: unsere Ingenieure und Experten müssen die Forschung weiter betreiben als es die Wissenschaft tut. Wir stoßen auf viele Probleme, auf die es keine Lösung gibt – und dann finden wir neue Wege.“  

Mit Amazon Web Services sah er früh die Notwendigkeit von skalierbarer Cloud-Infrastruktur. Es zahlt sich aus, braucht aber Nerv, sich mit so grundlegenden Änderungen auseinander zu setzen und seinen Weg zu finden.

2) Diskussionen per Schriftsatz

Wie kommt man bei so einem großen Laden zu guten Entscheidungen? Bezos führte früh die Vorgabe ein, dass Entscheidungsvorlagen geschrieben per Memo an das Führungsteam gehen. In wenigen Seiten werden dort Vorschläge schriftlich ausgearbeitet unterbreitet, mit Problemstellung, Vorschlag, Zahlenwerk, Risikoabschätzung und Nutzen. Dazu sitzt das Führungsteam dann erst mal 10 Minuten zusammen und liest das Dokument – dann wird diskutiert.

Schreiben zwingt zur Klarheit, so die Logik. PowerPoint führt oft zu Ausschweifung, Unterbrechung und einer generellen Ermüdung. Durch das Schreiben werden die Vorschlaggeber gezwungen, die wichtigen Fragen vorher zu beantworten und Commitment zu den Aussagen abzugeben. Es unterbindet Bullshit. Und das ist eine ganze Menge her. Hinzu kommt, dass neue Ideen zunächst als „Customer Release“ formuliert werden – als wie auf der Amazon-Seite eine Beschreibung was Wert und Positionierung für den Kunden ist. Damit ist der Kundenfokus immer im Zentrum und es wird in jtbd gedacht.

3) Entscheidungen mit Zug und Mut

„Das große Dilemma von wachsenden Organisationen ist ihre Behäbigkeit,“ so Bezos in einem Letter über Entscheidungen. Kleine Firmen sind mutig und zackig. Große Firmen müssen viel abwägen und zahlreiche Personen einbeziehen. Bezos wollte die Logik der kleinen Firma beibehalten, um schnell zur Aktion zu schreiten und damit zu lernen.

Dafür hat er drei Grundregeln: 1) lass so viel wie möglich andere entscheiden – Bezos versucht, seine Führungskräfte zu befähigen, selbst zu entscheiden. Dafür stellt er zwei Fragen: ist die Entscheidung umkehrbar? Wenn ja, dann dezentral entscheiden. Ist die Entscheidung von großer Konsequenz? Wenn nein, dann dezentral entscheiden. Demnach sind Entscheidungen von großer Konsequenz ohne Rückweg auf jeden Fall Chefsache. 2) entscheide mit einem Grad von Unsicherheit – Entscheidungen unterliegen immer einem Grad von unvollständiger Information. Wenn man viel Information will dauert die Entscheidung entsprechend lange. Man braucht eine Bereitschaft, mit 70% Informations-Lage entscheiden zu können und die Abwägung zwischen Qualität und Geschwindigkeit der Entscheidung gut zu treffen. 3) hau dein Gewicht hinter Entscheidungen – nach einiger Zeit wird entschieden und dann ist es wichtig, dass alle mitziehen. „Disagree and commit“ ist die Maßgabe. Wenn es Zeit für Entscheidung ist, folgt die Aktion und diese braucht das Mitziehen von allen, auch denen, die andere Meinung hatten. Alles andere schwächt die Entscheidung und die Organisation.

Laut einer Studie von McKinsey zu Entscheidungsfindung und -qualität.

4) Fehlerkultur fördert Mut und Wachstum

Die Liste der gescheiterten Projekte bei Amazon ist ellenlang. Fire Phone (2014), Auction (Ebay-Klon, 1999), PayPhrase (PIN mit Worten, 2009), Destinations (Hotelbuchungen, 2015), Restaurants (Lieferservice, 2015). Trotz Disziplin rund um Entscheidungen und Professionalität klappen zig Dinge nicht. Da kann wohl jeder sein Lied davon singen.  

Bezos spricht in einem Shareholder Brief davon, wie sie eigentlich drei Motoren haben, die ihre Organisation bewegen: Online-Marktplatz, AWS und Prime. Die meisten Organisationen haben nur einen Motor. Hier ist die Sicht von Bezos: „Amazon ist kein Monolith. Nach zwei Jahrzehnten voller Risiko und Teamarbeit (und mit einigem Glück) haben wir nun drei Pfeiler: Marketplace, Prime und AWS. Jedes davon war zu Beginn eine riesige Wette und schlaue Leute haben (zurecht!) davor gewarnt, dass es nichts werden wird. Wir sind froh, sie zu haben… Und jetzt ist es unsere Aufgabe, sie zu nähren und zu stärken.“

Amazon hat den Mut, immer wieder abseits der gemeisterten Pfade zu investieren. Und das kostet. Bezos sagt: „Wir sind besonders im Fehlermachen. Ich glaube, wir sind der beste Ort auf der Welt, um Fehler zu machen (wir haben viel Übung damit). Fehler und Innovation sind untrennbare Zwillinge… Viele große Organisationen wollen die Innovation aber sind nicht bereit, die Zyklen von Fehlern auf sich zu nehmen, um dort hin zu kommen.“ (Letter 2015). Die Geschichte der Entstehung von Kindle ist ein Beispiel von Corporate Innovation – wo viele andere scheitern.

5) Kunden statt Wettbewerb

Die Wirtschaft spricht über die letzten Dekaden eine aggressive Sprache. Wettbewerb, Gewinnen, Gefahren, Strategie usw. Das mentale Modell geht von einem begrenzten Spielfeld aus, wo man für seine Pfründe kämpfen muss. Ist ja auch so, bringt aber ein bisschen einen Schiefstand mit sich.

„Wir fahren ja beim Autofahren auch nicht mit dem Blick hauptsächlich auf den Rückspiegel,“ so Bezos. Der Vergleich mit anderen mag hier und da seine Berechtigung haben. Amazon hat sich aber klar entschieden, den Kunden in den Fokus zu stellen. In drei seiner Shareholder Letter beschrieb er die Attitüde seiner Firma:

• 1998: fürchte den Kunden

• 2008: starte beim Kundenbedürfnis, um deinen nächsten Schritt zu planen

• 2012: überrasche und verzücke deinen Kunden, um langfristig Vertrauen aufzubauen

Diesen Fokus hat Amazon sicher nicht erfunden, aber sie konzentrieren sich darauf, die Firma konsequent daran auszurichten. So Bezos: „Ich erinnere unsere Mitarbeiter immer daran, jeden Morgen mit Furcht aufzuwachen. Nicht wegen der Konkurrenz, sondern wegen der Kunden. Unsere Kunden haben uns zu dem gemacht, was wir sind. Mit ihnen haben wir eine Beziehung. Und ihnen sind wir verpflichtet.“ Wenn man Rivalen beobachtet verliert man das Hauptthema aus den Augen. „Wir haben die Grundüberzeugung, dass Kunden wach und schlau sind,“ so Bezos.

Das hat Konsequenz für die Personalwahl von Bezos. In The Everything Store erzählt er über das Buch (The Monk and the Riddle), das ihn mit einem Bild geprägt hat. Es gibt Missionare und Händler. Missionare wollen wie Welt besser machen. Händler geht es um Geld und Macht, und sie gehen über Leichen, wenn sie es müssen. „Ich wähle jedes Mal Missionare statt Händler,“ sagt Bezos. „Das Paradoxe ist, dass die Missionare am Ende doch mehr Geld machen.“

6) Amazon.love

Als sich Amazon entwickelte, ging Bezos in sich und fragte, welche Art von Organisation er bauen wollte. Das ist eine schlaue Idee. Bauen Gründer und Lenker doch immer neben dem Produkt auch etwas Weiteres: eine Organisation. Und diese bewusst zu gestalten, prägt die Organisation und entwickelt sie weiter. Bezos stellte sich die Frage: wie wollen wir als Organisation sein?

Dafür ging er in eine persönliche Brainstorming-Session und schrieb 17 Attribute auf. Denen gab er das Label „cool“ oder „nicht cool“. Später verfasste er ein Memo draus und teilte es in Amazon. Hier ist die Liste:

• Schroffsein ist nicht cool. 

• Kleine kaputt machen ist nicht cool.   

• Schnelles Kopieren ist nicht cool.   

• Jung ist cool.

• Risiken eingehen ist cool.  

• Gewinnen ist cool.

• Anstand ist cool. 

• Große, Unsympathische zu schlagen ist cool. 

• Erfinden ist cool. 

• Erkunden ist cool. 

• Übernahmen sind nicht cool. 

• Über Rivalen nachdenken ist nicht cool. 

• Andere empowern ist cool. 

• Alle Profite nur für die Firma nehmen ist nicht cool. 

• Führen ist cool. 

• Überzeugungen sind cool. 

• Geradeaussein ist cool. 

• Die Masse befriedigen wollen ist nicht cool. 

• Heuchelei ist nicht cool. 

• Authentisch sein ist cool. 

• Groß denken ist cool. 

• Das Unerwartete ist cool. 

• Missionare sind cool. 

• Händler sind nicht cool. 

7) Bleib nur wenn du willst

2014 schrieb Bezos in seinem Shareholder Letter über ein Programm (Pay to Quit), das sie von ihrer Übernahme von Zappos genommen haben. Das Programm bietet jedes Jahr den Mitarbeitern an, die Firma gegen eine Zahlung zu verlassen. Neue Mitarbeiter bekommen 2.000 USD geboten. Dann steigt der Betrag jedes Jahr um 1.000 USD bis zu einem Maximum von 5.000 USD. Während viele Firmen sich Boni einfallen lassen, um Mitarbeiter zu halten, bietet Amazon einen anderen Weg.

Warum machen sie das? Sie wollen sicher nicht die Mitarbeiter loswerden. Bezos schreibt: „Wir wollen damit Mitarbeitern einen Moment geben, sich klar werden, was sie wirklich wollen. Langfristig ist es nicht gesund für die Entwicklung einer Firma wenn Mitarbeiter an einem Ort sind, wo sie nicht sein wollen.“

Viele Firmen kämpfen mit einem Mangel an Engagement. Gerade wachsende und gutzahlende Firmen werden so manchmal zum goldenen Käfig. Die Eigeninitiativen gehen und zurück bleibt ein wachsender Teil von Mitarbeitern, die sich nicht den Absprung trauen aber auch nicht wirklich dabei sein. Engagement und Kreativität sind Freiwilligengabe und können nicht durch Stellenbeschreibungen oder Mandat gefördert werden.

Fazit – 7 Lektionen von Amazon

Business ist mehr als Handwerk. Es braucht Attitüde und klare Haltungen. Diese sieben Ansichten von Amazon klären und setzen Schwerpunkte. Diese unsichtbaren Faktoren gewinnen heute immer mehr Gewicht.  Die Welt ist sicher an jedem Ort unterschiedlich – und doch können wir von der Klarheit von Bezos lernen. Das taten wir jedenfalls.

Warum Palo Alto blendet

The other day betrat ich einen Konferenzraum mit 40 Personen auf dem Waldhof in Mannheim. Der Stadtteil strahlte in den 80ern dank Klaus Schlappner und dem SV Waldhof in ganz Deutschland – und hatte was von St. Pauli – echt, eigen und mitten im Leben. Die Barracken auf dem Waldhof sind schon lange multi-kulti und hier gilt der Arbeiter als Held. Die angrenzenden Industriegebiete sind dann nur was für ganz harte Industrieromantiker und doch pulsiert hier die Wirtschaft.

In diesem Treffen sollte es um Innovation gehen – die neue Hauptmelodie auf Chefetagen und bei jungen Wilden in vielen Städten und Betrieben. „Wir müssen Innovation endlich ernst nehmen,“ so die Ansage. „Schaut nach Silicon Valley: ihre Fehlerkultur, ihren Wachstum. Davon müssen wir uns was abschneiden.“ Der Vorschlag, das Projekt Silicon Waldhof zu nennen wurde gerade so abgebogen.  („Was hawwä mir dann mit Silikohn zu duä?“) Und neben Ambitionen und ein paar Ideen für Sprints und Vernetzung war es das dann auch wieder.

Kommt mir so vor, dass wir etwas geblendet sind von Palo Alto. Etwas wie die Malediven – schön, wünschenswert und total weit weg. Und dazu noch unrealistisch für das normale Leben. Wenn unter der kalifornischen Palme etwas in einer Garage zusammengenagelt wird, dann ist das ewig weit weg von den Realitäten auf dem Waldhof – oder sonstwo in Deutschland. Zum einen haben wir unsere Anzahl an Tüftlern und Findigen – halt oft ohne die Egos und Glamour-Stories vom Valley. Zum anderen sind die meisten Organisationen auf Effizienz getrimmt. Da ist wenig Platz für Fehler, für Freizeit zum Suchen, für Moonshots.

Die Diskussion richtig lenken

Nicht, dass wir nicht mit offenen Augen im Kundenkontakt stehen sollten – oder unsere alten Zöpfe kämmen oder abschneiden sollten. Ein Hoch auf Innovation! Innovation ist die richtige Diskussion – wir müssen uns erneuern und ständig hinterfragen. Und es gibt allerhand zu lernen im Umgang mit Innovation.

Allerdings brauchen wir eine realistische Einschätzung, wo wir stehen und was uns hilft. Wird aus dem Waldhof der Durchbruch in Robotics kommen? Wird hier das Epizentrum des Machine Learning entstehen? Eher unwahrscheinlich – und schon gar nicht von bestehenden Organisationen. Wir haben gar nicht die Leute, die schon bei zig Firmen waren, die schon hier und da gegründet haben, die Fehler feiern. Unser Prägungspotenzial für echte Durchbrüche reicht nicht. Wenn mal wieder was Neues geschieht, dann nicht in Fabrikhallen, Meetingräumen oder Corporate Planungssessions; wenn schon dann in einer Garage unter dem waldhofer Nieselregen.

Wenn Palo Alto nicht das Ziel der Träume ist, wie gehen wir dann mit Innovation um? Es gibt einen Weg, der uns viel relevanter scheint.

Geoff Moore beschrieb vor 20 Jahren wie Innovation einer Normalverteilung folgt. Da gibt es die Draufgänger ganz vorne. Dann kommen die Frühen Folger und die Große Mehrheit. Später kommt die Späte Mehrheit und schließlich die Skeptiker.

Mit der Zeit rutschen Firmen immer mehr nach hinten. In Firmen gibt es so viel zu tun, dass man keine Zeit für Experimente hat, und viel guter Wille schon abgenutzt wurde. Demnach ist man selten vorne dabei, mit offenen Augen durch die Welt zu laufen und schnell auf neue Pferde aufzuspringen. Allerding ist das die Diskussion, die wir brauchen – wie geben wir uns einen Ruck nach vorne? Nicht ganz vorne, aber weiter nach vorne in der Kurve. Es braucht einen Innovationsansatz, der auf schnellere Übernahme von erfolgreichen Neuerungen setzt. Es braucht einen Ansatz, das Portfolio von Ideen, Ansätzen und Technologien zu managen und Innovation darin eine stärkere Stimme zu geben.

Die Kernfrage: was kann unsere Organisation leisten?

So einen Ansatz liefert uns Geoff Moore. Er spricht seit Jahren über Innovation und Dynamiken in Industrien. Sein 1991 Bestseller „Crossing the Chasm“ wurde zum Standardwerk, wie Innovationen es in den Mainstream schaffen. 2015 beschrieb er nun mit „Zone to Win“ die andere Richtung. Wie schaffen es gewachsene Organisationen, Innovationen aufzunehmen?

Moore schlägt ein Zonen-Management vor. Jede Firma besteht auf vier Zonen, die gut gemanaget werden müssen. Zwei Zonen beschreiben das laufende Geschäft: Zone 1 und 2 sind für Wachstum und Effizienz da. Diese müssen Organisationen meistern, um profitabel zu sein. Dazu gibt es dann eine Zone 4 – das weite Feld an Experimenten. Hier sind die Silicon Valleys unterwegs. Organisationen tun gut daran, Geld für diese Zone bereit zu stellen. Wichtig ist hier, dass sie viel Freiheit haben – eigene Prozesse, Entscheidungswege, Zyklen etc. Und dann gibt es die Zone 3 – die Transformation. Wenn man zum Schluss kommt, dass eine Innovation den Markt verändert, dann geht es darum in der Zone 3 zu spielen. Dazu müssen ALLE Dinge in Zone 4 (dem weiten Feld) gestoppt werden (verkauft, verselbständigt, geschlossen) und nur EINE Sache in Zone 3 behandelt werden. Die Zonen 1 und 2 (das laufende Geschäft) müssen 10% Geld freischaufeln, um die Zone 3 zu ermöglichen.

Was Moore sagt: man muss ein Portfolio von Innovationskandidaten haben und dann entscheiden. Wenn es Zeit für Transformation ist, kann man nur auf EIN Pferd setzen. Dieses Pferd braucht Ressourcen, Zeit und anderes Management. Das ist Chef-Sache und muss richtig behandelt werden. Die Konsequenz: Transformation wird eine Kernaufgaben und die schwierigen Fragen in solchen Übergängen müssen gestellt und beantwortet werden.

Wir sind der Meinung, dass man sogar Zone 4 (das weite Feld) nicht selber machen muss. Man kann auch indirekt Erfahrung sammeln oder sich Wissen aneignen. Aber irgendwann muss man zum Schluss kommen, in welche Richtung man die Firma ändert. Und dann braucht es richtige Überzeugung. Es braucht die Veränderung am Design der Firma.

Firmen gestalten sich nach deren Hauptlogik. Für viele ist das die Effizienz: wenig Abweichung, viel Standardisierung, Hauptweg Skalierung und senken der Kosten. Das ist in bestehenden Feldern ideal. Für Transformation ist das allerdings ein großes Problem – weil diese nicht standardisiert ist, viel Lernkurven mit sich bringt, neue Kosten verursacht und eine andere Kultur braucht. Firmen müssen sich zum Meister in Adaptionsfähigkeit entwickeln. Organisationen müssen dafür drei Muskeln ausprägen:

1)      Priorisieren – Firmen brauchen einen guten Radar für das, was an Innovation passiert; einen Weg dies intern zu diskutieren und zu klaren Entscheidungen zu kommen.

2)      Standardisieren – Organisationen brauchen Klarheit und Routine, um Neuerungen einzuführen, wachsen zu lassen und möglichst einfach und direkt unterwegs zu sein.

3)      Beschleunigen – es braucht Unterstützung und Tools, um die Zeit in Lernkurven zu kürzen und Ressourcen an den richtigen Stellen einzusetzen.

Wir sehen die Notwendigkeit von Wandelbarkeit und Transformationsleistung in Unternehmen von heute. Das ist kein Zauber und muss nicht mit Halbwissen aus Artikeln oder Vorträgen gemacht werden. Damit rutschen sie auf der Innovationskurve deutlich nach vorne. Wenn Organisationen neben der Effizienz die Wandelgeschwindigkeit als Merkmal haben, können sie die Vorteile von Silicon Valley für sich nutzen ohne die hohen Kosten des Experimentierens in ganz neuen Feldern zu haben.

Das Beispiel Microsoft

Schauen wir uns mal an, wie das geht. Microsoft folgte eigentlich schon immer dieser Logik. Sie waren nie die Erfinder. Bill Gates war ein wacher Kollege, der schnell sah, was den Unterschied machte. Viele nennen Microsoft den Inbegriff eines „Fast Followers“. Windows wurde von Xerox Parc und Apple abgeschaut, die Maus auch. Excel folgte auf Lotus 1-2-3. Und wo wurde Microsoft zum König der PC-Revolution.

Das ging lange gut – bis die Welt sich änderte. PCs und Server wurden von der Cloud und Tablets abgelöst. Das Geschäftsmodell stand in Frage und andere Firmen wie Google, Amazon und Apple lagen dort weit vorne. Microsoft wurde immer unrelevanter und ihnen drohte das gleiche Schicksal wie anderen Ex-Königen (Nokia, Palm, Motorola, Yahoo etc). Als Satya Nadella vor 5 Jahren Chef von Microsoft wurde, sagte er folgendes:

„Ich würde für eine erfolgreiche Firma immer überbetonen wie wichtig Kultur. Mit der richtigen Kultur ermöglicht man die richtigen Konzepte und passenden Fähigkeiten.“

Seine Ansage: eine Organisation braucht gute Wandelfähigkeit. Erfolg von gestern kann dir dein Morgen rauben. Als Denkpartner fand Nadella die Psychologin Carol Dweck. Diese bringt der Welt die Wichtigkeit des „Growth Mindsets“ bei. Sie forschte bei Kindern, warum manche an Hindernissen wachsen während andere davor zurückschrecken. Es ist der Mindset: fixe oder wachsende Grundhaltung. Die Kinder mit Growth Mindset dachten, sie können an der Herausforderung wachsen. Die Kinder mit Fixed Mindset sahen diesen als Gefahr für ihr Selbstverständnis und Glück.

Nadella nahm das und brachte es Microsoft bei. Wir müssen nicht unser Territorium verteidigen und uns an unseren Erfolg von gestern klammern. Wir brauchen die Haltung, an Herausforderungen zu wachsen. Er nannte seine Prioritäten: Cloud, Augmented Reality und Quantum Computing. Hier war Microsoft nicht vorne. Aber sie stürzten sich rein – mit neuer Kultur und einer Ansage an Wandelbarkeit. Resultat? Läuft ganz gut bei denen die letzte Zeit.

Microsoft hat sich auf seine Wurzeln zurückbesonnen: wache Augen, schnell folgen und dann mit Vehemenz hinterher sein. Und sie haben ihren Weg verändert: nicht mehr PC, Server und Abgrenzung. Mit der dieser Attitüde braucht man nicht den Durchbruch in der Garage, um Innovation für seine Kunden arbeiten zu lassen. Microsoft zeigt den Weg, was Anpassungsfähigkeit und die richtige Kultur bewirken.

Eine knackige Alternative: auf schnelle Imitation getrimmt

Das Feuerwerk an Innovation aus Palo Alto werden wir bei uns so nicht nutzen können. Das ist also ob man versucht, die Malediven in Mannheim zu realisieren. Vielleicht kann die Ambition was bewirken, aber so richtig wird das nichts werden. Muss es auch nicht. Wie die Geschichte zeigt, sind es nicht die ganz weit vorne, die den besten Lauf hatten.

Die Siedler auf dem Weg in den amerikanischen Westen hatten vor 150 Jahren genau das erlebt. Wer als Pionier aus den Kolonien in den Westen zog unterlag einer Scheiterrate von 47%. Fast die Hälfte der Erstpioniere schaffte es nicht. Wer ein paar Jahre danach loszog, war mit 8% scheitern viel besser dran. Followers leben viel erfolgswahrscheinlicher.

Und die großen Namen aus Silicon Valley waren oft nicht die ersten. Google war die 18. Suchmaschine, Facebook die 21. Soziale Netzwerk und Microsoft mit Windows das 21. Graphical User Interface. Elektroautos gab es schon 120 Jahre vor Tesla, Mobiltelefone 30 Jahre vor dem iPhone. Wie Star-Investor Peter Thiel sagt: 

„Obwohl wir auch mal in einem Markt ganz vorne mit dabei sind, mögen wir es am liebsten wenn andere die ersten Schritte machen und Dinge zum Laufen bringen.“

Follower sind besser dran als die ganz harten Pioniere. First Mover zu sein hat einen hohen Preis. Die Angst, etwas zu verpassen ist immer da und wird dennoch oft auch überbewertet.

Was ist also der Weg? Wir brauchen Organisationen, die sich schnell anpassen können. Adaptionsfähigkeit ist das Zauberwort. Wenn eine Idee sich beweist, dann mit Schmackes hinterher. Dann alle Ressourcen darauf, dort gut zu werden und diese Neuerung für sich nutzbar zu machen. So wie Daimler gerade mit ihrer Ansage zu E-Mobilität. Die Garage von Palo Alto ist nicht unser Ideal. Was wir brauchen sind gute Beobachtung und dann Organisationen, die sich wandeln können. Klare Entscheidung zur Transformation und Meisterwissen in den Übergängen wird uns weiterbringen als die nächste Person mit Rollkragenpulli und Jeans. Nimm das Gute und renn!

Marlin Watling führte als Personalleiter zahlreiche Personalsysteme ein und leitete in seinen 15 Jahren in Konzernen in Management-Teams Diskussionen zu Effektivität, Alignment und Prioritäten. Heute berät er Unternehmen zu Transformations-Themen und hat über die wirkungsvollsten Tools aus der Ecke von Startups hier geschrieben.

Wie geht Psychological Safety?

Seit einigen Jahre gönnt sich Google allerhand Seitenprojekt. Da die Suchmaschine schön Geld in die Koffer in Mountain View spielt, dürfen Googler 20% ihrer Zeit der Musa nachgehen. Neben technischen Experimenten kommen da allerhand Ideen auf die Agenda: fliegende Windmühlen, WLAN Ballons, radargesteuerte Autos, Gen-Entschlüsselung und Mars-Sonden. Das neueste Steckenpferd scheint aber die Psychologie zu sein.

Das Search Inside Yourself Programm (auch bei uns) orientiert und wissenschaftlich fragte man sich dann, ob man überhaupt Führungskräfte braucht. Das Projekt Oxygen fand: ja, und zwar mit diesen 10 Handlungen. Und auch die Frage nach Teams und deren Effektivität beschäftigte Google. Und so machte man sich auf die Suche nach den Faktoren zu Top Teams – Projekt Aristotle war geboren.

Teams prägen die Welt

Ist doch die Frage nach Psychologie naheliegend. Auch wenn Software die Welt auffrisst, so sind es die Menschen in Organisationen, die den Unterschied machen. Wie wir führen, wie wir miteinander arbeiten, wie wir auf Veränderungen reagieren – das kann kein Algorithmus der Welt steuern. Viele Herausforderungen von Firmen heutzutage liegen nahe der Psychologie: Motivation, Führung, Change, Mindset, Unternehmenskultur. Diese sind mächtige Strömungen in Organisationen und brauchen entsprechende Skills, um sie gut zu lenken.

Gerade bei Teams liegt ein Schlüssel. Wenn man in den 90ern noch mit der Talent Management Nummer um die Ecke kam und die Superstars identifizieren wollte, so steht heute vermehrt die Kollaboration im Mittelpunkt. Einzelne Superstars reichen nicht. Das Team entscheidet. Keine Veränderung in der Welt wird durch eine Einzelperson getrieben.

Und doch ist die Management Lehre im Teambereich etwas unterentwickelt. Tuckmans Stadien der Gruppenentwicklung hat sich etabliert, de Bonos Hüte liegen vereinzelt in der Ecke, Katzenbachs Teamweisheiten sind Insidertipps, Lencionis 5 Dysfunktionen sind nett und Beckhards GRPI Modell wird in Business Schools gelehrt, schlägt in der Praxis kaum an.

Was macht Top Teams aus?

Also forschte Google. Project Aristotle war geboren – nach dem Motto: das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Was macht Top Teams aus? Forscher starten immer mit Hypothesen. Und da waren die Klassiker oben auf:

1. Top Teams haben Top Leute drinnen (Intelligenz, Skills)

2. Top Teams haben relevante Erfahrungen im Team (Lebenslauf, Erfolge)

3. Top Teams passen persönlich zusammen (kompatible Persönlichkeiten)

4. Top Teams haben gute Führung

5. Top Teams entscheiden miteinander

6. Top Teams sind klein, groß oder genau richtig in der Größe

Nichts dergleichen, fand Google in der ersten Runde. Mit über 160 Teams intern konnten sie diese Hypothesen NICHT bestätigen. Was war es dann?

Der Durchbruch kam als sie auf die Idee von „Psychological Safety“ stießen – einer Idee, die Psychologen seit einigen Jahre erforscht hatten. Amy Edmonson von der Harvard Uni war einer der führenden Stimmen. Sie zeigte schon länger die Wirkung eines gepflegten Füreinanders in Teams auf die Arbeitsergebnisse: bessere Qualität, mehr Wohlbefinden, mehr Produktivität und bessere Lösungen. Psychological Safety beschreibt die Haltung und Atmosphäre in Teams, wohlwollend füreinander zu sein und fehlerfreundlich miteinander umzugehen.

(Später fand Google noch 4 andere Faktoren für Top Teams: Zuverlässigkeit, Klarheit und Struktur, Sinn und Impact).

Psychological Safety steht im Gegensatz zur Atmosphäre in viele Unternehmen. Dort herrscht nämlich eine Angstkultur. Mitarbeiter versuchen, Fehler zu vermeiden. Fehler führen oft zu Sanktionen – Jobverlust, weniger Bonus, schlechteres Ansehen, weniger Berücksichtigung in Projekten etc. Als Konsequenz verhalten sich viele Mitarbeiter halbpassiv, passen sich an, nehmen nur überschaubare Risiken auf sich oder werden Experten in Verantwortungsvermeiden. Auch wenn Unternehmslenker sich das anders wünsch, so prägt die Kultur doch und die Haltungen der Mitarbeiter ist oft der rationalste Weg, durch die Firma zu navigieren.

Psychological Safety kann man leicht an der Frage ablesen: „Haben Sie das Gefühl, dass Ihre Meinung gehört wird?“ Laut einer Gallup-Umfrage war das nur bei 3 von 10 Mitarbeitern amerikanischer Firmen der Fall. Wenn sich die Antworten auf diese Frage auf 6 von 10 verschiebt, verbessert das die Firma merklich: 27% weniger Turnover, 12% mehr Produktivität, 40% weniger Unfälle. Nur durch besseres Zuhören.

Was genau ist Psychological Safety?

Zoomen wir mal rein in die Idee von Psychological Safety. Wir klären erst mal, was Psychological Safety nicht ist: nicht Nett sein – bei Psychological Safety geht es nicht um Gutmenschen und Gefühlsduselei. Nicht Persönlichkeit – es ist keine Eigenschaft oder angeborene Einstellung. Nicht Vertrauen – es ist kein anderes Wort für zwischenmenschliches Vertrauen. Nicht alles-geht – Psychological Safety ist keine Verwässerung von Standards und Akzeptanz von willkürlicher Selbstverwirklichung.

Gerade der letzte Punkt verdient einen Absatz. Psychological Safety und Performance liegen nicht auf der gleichen Achse. Vielmehr ergänzen sie sich. Folgende Grafik verdeutlicht das Wirken von Psychological Safety auf Leistung und Standards – und wie das die Atmosphäre in Teams prägt:

In der Recherche fanden wir 12 Faktoren, die im Zusammenhang mit Psychological Safety genannt wurden. In Forschung, Veröffentlichungen, Talks und Büchern ist die Rede von diesen Aktivitäten zur Förderung von Psychological Safety:

Aus diesen Praktiken haben wir ein 4-stufiges Modell zur Förderung von Psychological Safety entwickelt. Dieses beinhaltet:

1)  Hausaufgaben machen – Führungskräfte müssen ihre Haltung zu verschiedenen Themen klären und ein Commitment für sich finden, Psychological Safety zu fördern und zu leben.

2)  Aufgaben in Kontext setzen – Arbeit muss nicht nur als Leistung positioniert sein, sondern auch Lernperspektiven, Experimentieren und Platz für Verbesserungen haben.

3)  Psychological Safety vorleben – Führungskräfte setzen die Stimmung durch ihr Verhalten und was sie fördern.

4) Mit Fehlern umgehen – nichts prägt die Psychological Safety wie die Reaktionen auf negative Ergebnisse. Hier entscheidet sich die Nachhaltigkeit von Psychological Safety

Nicht nur sind die vier Stufen wichtig, auch die Reihenfolge entscheidet. Zunächst startet es mit den Hausaufgaben und von dort geht es in die anderen Praktiken.

Die Logik von Top Teams verinnerlichen

Organisationen treten an, um die Welt zu verändern. Diese Wirkung kommt durch das Zusammenspiel der Menschen in einer Organisation: durch Teams. Und Teams bringen mit Psychological Safety ihre besten Leistungen.

Man fragt sich, wie unter der weit verbreitenden Angstkultur überhaupt so viel passiert. Wenn überall der kalte Wind der Sanktionen bläst, wie kommt dann, dass die Welt sich so rasant ändert und wir mit so viel Neuerungen überhäuft werden? Wenn wir die Logik von Teams und Psychological Safety ernst nehmen: wie viel Potenzial haben wir dann, dass bisher noch nicht ausgeschöpft wurde? Wie wirkungsvoll könnten Organisationen sein, wenn sie Psychological Safety meistern?

Teams sind heute schon der Königsweg. Führungskräfte und Organisationen kommen so weit wie sie fähig sind, gute Teams aufzustellen. Und in einer vernetzten Welt wird Team und Zusammenarbeit noch wichtiger. Daher tun wir gut daran, die Erkenntnisse von Psychological Safety ernst zu nehmen und sie zu verinnerlichen. Auch wenn die Arbeit Zeit kostet und neue Vokabeln gelernt werden müssen – ein Team, das füreinander ist, schlägt die besten Einzelkönner. Morgen mehr denn je.

Als Lumen unterstützen wir diesen Journey und bringen unsere Transformationsexpertise in diese Teams. Braucht ihre Organisationen einen Shift zu neuer Wirksamkeit sollten Sie sich Kompetenz ins Haus holen und Transformation mit beiden Händen anpacken. Daran arbeiten wir Tag und Nacht.

Marlin Watling führte als Personalleiter zahlreiche Personalsysteme ein und leitete in seinen 15 Jahren in Konzernen in Management-Teams Diskussionen zu Effektivität, Alignment und Prioritäten. Heute berät er Unternehmen zu Transformations-Themen und hat über die wirkungsvollsten Tools aus der Ecke von Startups hier geschrieben.

Wie OKRs in echt funktionieren

Mehr zu unserem OKR Angebot ist unter www.fokusziele.de zu finden.

Fokus. Speed. Ahh! Zwei Gewinner auf einen Streich! Da werden Ohren in Unternehmen ganz schnell scharf gestellt. Wenn heute von OKRs gesprochen wird, dann steigt die Aufmerksamkeit an vielen Orten. Google nutzt das System seit der Zeit als sie als eins der heißesten Startups der Welt auf sich aufmerksam machten – Objectives und Key Results (OKRs). Und viele andere haben sich daran orientiert wie Airbnb, LinkedIn, Spotify oder auch Daimler und SAP. Die gegenwärtige Faszination mit Startups bringt viele Ideen mit sich – OKRs setzen sich als ein Standard durch, der vielerorts probiert wird. Wir zeigen hier unsere Erfahrungen.

Antworten auf eine schnellere Welt

Die Welt ändert sich heute rasant. Jahrelange Vorhersagen zu Markt und Strategie sind oft genauso schwierig wie Jahresziele für Bereiche und Mitarbeiter. Das ohnehin ungeliebte Zielsystem in vielen Unternehmen knüpft Bonus an 2-10 Ziele pro Jahr. Manager haben in Quartal eins alle Hände voll zu tun mit Bewertung und Planung von Zielen, sowie der Bonuskalkulation. Und wenn sich dann Strategien oder Organisationsformen ändern, fragt man sich nach der Sinnhaftigkeit dieses HR-Prozesses. Seit Peter Drucker die MBOs als Management-Werkzeug in den 1960ern formulierte, hat sich die Welt derart geändert, dass es wohl Zeit ist für neue Ansätze. In unsrer VUCA-Welt sind viele Organisationen auf der Suche nach Fokus – wenige Ziele und relevante Bündelung von Energie. Auch wünscht man sich mehr Umsetzungskraft und Eigenverantwortung. Und da kommen die OKRs ins Spiel.

Ziele mit kurzen Zyklen setzen

OKR sind ein Zielsystem im Rhythmus von Quartalen. Jeder Bereich und Mitarbeiter setzt sich pro Quartal bis zu 4 Ziele – Dinge, die am Ende des Quartals wahr sein sollen. Jedes Ziel wird mit bis zu 4 Meilensteinen beschrieben – Dinge, die helfen, das Ziel zu erreichen. Durch die limitierte Zahl und limitierte Zeit entsteht Fokus und eine Momentum-Logik.

Dabei werden Ziele sowohl auf Führungsebene als auch von Mitarbeitern gesetzt. Anders als bei MBOs folgen OKRs keiner Wasserfall-Logik (erst GF, dann Führungszirkel, dann Mitarbeiter), sondern werden sowohl Top-Down als auch Bottom-Up formuliert. Merkt man einen Schiefstand der Ziele, dann muss man in den OKR-Gesprächen am Anfang eines Quartals ausloten, wo die Prioritäten liegen sollten. Diese Gespräche ins Teams und mit Mitarbeitern formen das Herzstück der OKR Logik und übersetzen Ausrichtung des Unternehmens auf den Beitrag und Commitment der Mitarbeiter.

Während des Quartals bewerten Mitarbeiter ihrer jeweiligen Meilensteine und Ziele in 1-2 Wochen-Rhythmus auf einer Skala von 1-10. Dies wird in einem System hinterlegt und schaffen OKRs Transparenz über Teams und Bereiche hinweg. Dazu kommen regelmäßige Update-Meetings auf Team- und Bereichsebene. In PPP-Meetings werden über Fortschritt (Progress), Probleme und Pläne gesprochen. Gemeinsame Hürden und Abhängigkeiten kommen so zur Sprache und werden adressiert.

Am Ende des Quartals sprechen Mitarbeiter mit ihren Führungskräften und in Teams über ihre Erfolge und Herausforderungen. Gemeinsam reflektiert man über das Gelernte und lässt das ins nächste Quartal einfließen. Neben der Logik von OKRs sind es vor allem Kultur und offene Kommunikation, die Lernen und Disziplin in der Organisation verankern.

So sieht der Einsatz von OKRs aus

Wie läuft das in der Praxis? Bei Lumen arbeiten wir mit einem Team von 8 Personen verteilt über Europa zusammen. Wir kommen aus unterschiedlichen Disziplinen und arbeiten an Projekten tage- oder monatelang zusammen. OKRs sind seit 1,5 Jahren bei uns im Einsatz und ermöglichen uns Koordination von Prioritäten und Transparenz über Fortschritte. Wir haben OKRs in zahlreichen Organisationen eingeführt und aus diesen Erfahrungen folgende Lehren gezogen:

1)      Es dauert bis zur Wirkung – 2-3 Quartale brauchen OKRs bis sie einen Effekt erzielen. Am Anfang gibt es viel Anpassungs- und Übungseffekte. Von der Disziplin über die richtige Art von Gesprächen. Die Lernkurve muss man einplanen und die nötige Geduld mitbringen.

2)      Zielformulierung braucht Übung – trotz der einfachen Logik von 4 Zielen und je 4 Meilensteinen brauchen Mitarbeiter Hilfe, die richtige Formulierung zu finden. Oft ist es am Anfang entweder eine Aufgabenliste, zu allgemeine Ziele oder zu unklar beschrieben. Mit der Formulierung kommt die Kraft ins OKR System.

3)      Im Herzen sind OKRs ein Austausch über Strategie und einzelnen Beitrag – ein Haupteffekt der OKRs liegt in der Diskussion über Ausrichtung. Man muss sich Zeit nehmen für das Vermitteln von Prioritäten und dem genauen Beitrag des Einzelnen. Das kann eine Umgewöhnung sein und darin liegt schon viel Potenzial, das gehoben wird, wenn die Gespräche am Anfang und Ende eines Quartals durchgeführt werden. Über die Zeit wächst Verständnis und Mitarbeiter sind sich klarer über ihre Rolle und was Strategie mit ihnen zu tun hat.

4)      Ernsthaftigkeit startet von oben – Transparenz und Fokussierung muss oben kommen. Dieses Signal ist wichtig und braucht Disziplin auf der obersten Ebene. Das fordert sowohl Entscheidung über die Prioritäten als auch die Bereitschaft zur Selbstbewertung und Diskussion von Gelerntem im aktuellen Quartal.

5)      Selbstbewertung braucht Augenmaß – die regelmäßige Einschätzung treibt die Transparenz. Organisationen sind geübt, sich selbst im positiven Licht zu präsentieren – daher prägt die Kultur die Selbstbewertung. Wenn man sich regelmäßig unfertig bewerten soll, ist das oft ein neuer Schritt. Hierin liegt eine Lernkurve für die Organisation wie auch große Möglichkeit, echte Beiträge griffiger zu machen. John Doerr nennt das eine der Superkräfte von OKRs.

6)      Software hilft – wir haben mit Pinnwänden, Google Docs, Excel, Confluence und spezieller OKR Software gearbeitet (Weekdone, Koan in unserem Fall). Die Investition in eine besondere Plattform lohnt sich, bringt aber auch da eine Lernkurve mit sich. Zeit und Schulung sind wichtig, um die gewünschten Effekte zu erzielen.

OKRs bahnen den Weg in eine neue Kultur

OKRs bringen enorme Kraft mit sich. Der Knackpunkt liegt in der Eigenverantwortung durch das Setzen von Zielen von jedem Mitarbeiter (oder Team), sowie in der regelmäßigen Diskussion von Strategie und Prioritäten. Da unterscheiden sie sich deutlich von MBOs – die einen kommen als Wasserfall über die Organisation, während OKRs den Austausch und die Perspektive an der Linie befeuern. Und doch sind OKRs kein Selbstläufer. There is no free lunch – einer zahlt immer. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen sich mehr mit Planen und Bewerten beschäftigen. Das wirkt auf den ersten Blick bürokratisch und gegenläufig dem Ziel von Flexibilität und Verantwortung. Die Logik von OKRs ist in 30 Minuten erklärt, die erfolgreiche Einführung dauert oft 2-4 Quartale. Es braucht Disziplin, Lernkurve und vor allem das Auseinandersetzen mit Strategie, Fokus und Transparenz.

Damit sind OKRs auch weniger ein Admin-Prozess und viel mehr ein Kulturtool. In Startups wirken OKRs, weil sie der Flexibilität die nötigen Umsetzungsmuskeln verleihen. In etablierten Organisationen helfen OKRs Fokus, Offenheit und Geschwindigkeit in Teams zu bringen. Zurecht bekommen daher OKRs so viel Aufmerksamkeit – und werden über die nächsten Jahre sicher noch vielerorts eingesetzt werden. Die Welt wird weiter VUCA sein. Da brauchen wir Tools, die flexible und konsequent gleichzeitig sind. OKRs spielen genau an dieser Front.

Marlin Watling führte als Personalleiter zahlreiche Personalsysteme ein und leitete in seinen 15 Jahren in Konzernen in Management-Teams Diskussionen zu Effektivität, Alignment und Prioritäten. Heute berät er Unternehmen zu Transformations-Themen und hat über die wirkungsvollsten Tools aus der Ecke von Startups hier geschrieben.

Warum brauchen wir neue Ansätze zur Entwicklung von Führungskräften?

Persönliche und organisationale Veränderungen sind fortwährend dynamische Prozesse in einem sich ständig verändernden Umfeld (VUCA) – und genau das unsere Herausforderung: Alles ist in Bewegung. Daraus ein einziges Bestandteil zu verändern, stellt bereits eine große Herausforderung dar. 

Wir alle kennen etliche Studien, die bestätigen, dass mehr als 85% der Veränderungsprojekte scheitern. Und das ist nicht nur im IT Bereich so, es gilt umsomehr in der Organisationsentwicklung, M&A und bei den beliebten Restrukturierungen. Der Grund dafür bleibt: Culture eats Strategy for breakfast.

Auch wenn es Menschen gibt, die sich für die Veränderung begeistern, bauen andere schnell eine Mauer des Widerstands auf. 

Anders ausgedruckt: "Wenn Veränderung (Innovation) droht, gerät das Immunsystem in Alarmbereitschaft."

Eine Möglichkeit zur Veränderung ist, einen ganzheitlich neuen Ansatz zur Entwicklung von Führungskräften zu finden. So kommt das Center for Creative Leadership zum Schluss, dass die Entwicklung von Führungsqualitäten neu gedacht werden muss: 

• Traditionelle Programme setzen häufig bei der Verbreiterung (Horizontal Leadership) an. Führungskräfte werden zu Generalisten, Wissen und Fachlichkeit werden (horizontal) erweitert. 

• Eine vertikale Entwicklung hat das Ziel, Tiefe und Entscheidungskompetenzen aufzubauen und adressiert langfristige, strategische Kompetenzen (Foresight) Selbst-Bewusstsein (Confidence), emotionale Intelligenz und Empathie (CoCreation, Collaboration) und kreative Führungsqualitäten – kein Wunder, dass Letztere nach der jüngsten LinkedIn Umfrage die Top 1 gesuchten Führungsqualitäten in 2020 sind.

Vertikale Führungskräfteentwicklung adressiert neben dem fachlichen Wissen vor allem (Erkenntnis-)Tiefe durch Erfahrungen. Also auch eine veränderte Didaktik: 

1. Einen erfahrungsbasierten Lernansatz (stretch Experience).

2. Radikale (an der Wurzel ansetzend = radix) Denk- und Vermittlungsansätze (paradigm shifts, new ways of thinking, disruptive Denkansätze).

3. Die Etablierung von Lernnetzwerken zur Erweiterung der Perspektiven und Lernerfahrungen, (bspw. WOL).

Wie Spannungen und Paradoxien Kreativität und Innovation in Unternehmen fördern können

“Es geht nicht nur um offene Innovation, sondern um Offenheit gegenüber Innovation.”

— Curley und Salmelin [1]

„Wenn man Innovation und Kreativität doch nur in eine Box stecken könnte! Man könnte sie für viel Geld an jede Organisation da draußen schicken,“ sagte ein Freund neulich zu mir. Gar keine schlechte Idee, oder? Es gibt bereits einige Ansätze, die sich darauf spezialisiert haben – zum Beispiel Adobe Kickbox und diverse Design (thinking) kits. Mittlerweile bieten zahlreiche Beratungsfirmen Innovationsboxen an. Doch kann es wirklich funktionieren, Kreativität und Innovation in einen festen Rahmen zu packen? Lebt doch eine offene Kultur vielmehr von persönlicher Motivation und einem bestimmten Mindset als von Management-Tools, Vorlagen und Abläufen. 

Seit über zehn Jahren ist jedenfalls zu beobachten, dass der Bedarf an innovativem Denken in Unternehmen kontinuierlich steigt – und zwar in einem breiten Branchenspektrum. Dass Unternehmen großen Aufwand treiben, um ihre Innovationskraft und ihre kreativen Ressourcen zu stärken, zeigen Ansätze wie Workong Out Loud oder Design Thinking (und viele mehr). Auch der Stellenmarkt verrät etwas über diese Entwicklung: Kreativkräfte wie Innovationsmanager oder Design Thinking Manager werden mittlerweile in beinahe jeder Branche händeringend gesucht – ob im Versicherungswesen, im Bankenwesen oder im Non-Profit-Bereich. Auch das Innovationsbusiness boomt: Die Angebotspalette im Bereich Innovations- und Kreativitätsmanagement, mit dem sich Dienstleister und Programmentwickler an Unternehmen richten, ist deutlich angewachsen.

Scheint doch wie geölt zu laufen, die Innovationsmaschinerie. Doch der Eindruck trügt. Organisationen sehen sich mit enormen Spannungen konfrontiert: 

1. Sie stehen unter hohem Innovationsdruck. Zugleich müssen sie ihr klassisches Geschäft aufrechterhalten – und das umso mehr, je etablierter sie sind. Das verleitet schnell dazu, einfache Wege zu gehen, Abkürzungen zu nehmen und Herausforderungen nicht zu Ende zu denken. 

2. Ihnen läuft die Zeit davon, weil sich neue Wettbewerber in klassischen Märkten etablieren und das Spiel verändern. Gleichzeitig lähmen Faktoren wie die eigene eingeübte und manifeste Organisationskultur. 

3. Am Markt und in der Organisation fehlt es an Innovationskräften, die qualifiziert bzw. erfahren genug und gleichzeitig hinreichend „radikal” in ihrer Vorgehensweise sind.

Wir beobachten, dass die meisten Organisationen – ob aus Wirtschaft, Kirche oder Non-Profit – tagtäglich mit diesen Herausforderungen zu tun haben. Wenn nun schon offensichtliche Artefakte nicht so leicht zu verändern sind, wie steht es dann um die nicht offensichtlichen Faktoren wie die eigene Organisationskultur? Gibt es womöglich Ansätze oder gar empirische Hinweise, die Kulturwandel gelingen lassen und eine Kultur begünstigen,in der ungewöhnliche Ideen größtmöglichen Entfaltungsraum bekommen, so dass Veränderungen möglich werden?

“Der Feind der Kunst ist die Abwesenheit von Begrenzungen.”

— Orson Wells [2]

Warum Spannungen nicht das Problem sind 

Die Antwort liegt jedenfalls nicht darin begründet, wie sich derartige Herausforderungen und Spannungen beseitigen lassen, sondern wie man mit ihnen umgeht. Begrenzte Ressourcen beispielsweise müssen nicht, wie man meinen könnte, für eine Kreativitätsflaute sorgen – im Gegenteil. Besonders innovative und kreative Menschen machen immer wieder die Erfahrung: Je eingeschränkter sie in ihren Möglichkeiten sind, desto kreativer sind sie. Auch Untersuchungen zeigen, dass Spannungen die Ideenfindung anregen können. Entscheidend ist: Betrachtet man sie als Probleme, die es zu lösen gilt? Oder – und hier liegt der Schlüssel, Spannungen als Kreativmotor zu nutzen – als etwas, das sich managen lässt? Dahinter steckt das sogenannte paradoxe Mindset, in dem Spannungen nicht nur ausgehalten werden, sondern als Chance für Wachstum begriffen werden. Ein paradoxes Mindset fördert Kreativität und Innovation.

Die Kultur für ein paradoxes Mindset schaffen

Ein solches Mindset entfaltet sich jedoch nicht von selbst – es braucht eine unterstützende Kultur, um gehört zu werden und Wirkung (Impact) zu erzielen. In unserer westlichen (Unternehmens-)Kultur wird noch unterschätzt, welche Rolle Zurückgezogenheit spielt, um kreative Prozesse zu ermöglichen – und damit auch das Potenzial zurückhaltender Menschen. In Ideenfindungsprozessen werden die, die gern im Stillen arbeiten und sich vertiefen eher übergangen, weil sie sich Zeit nehmen, um abzuwägen, bevor sie Entscheidungen treffen. Doch an Zeit mangelt es in Projekten am meisten. Schnelle Lösungen werden bevorzugt. Häufig tun sich deshalb die Extrovertierten, Lauten und Schnellen als Problemlöser hervor. Die Art zurückhaltender Menschen kommt daher nicht nur weniger zum Zug, sie wird oft auch abgewertet: als schüchtern, verrückt, autistisch, eigenwillig oder „nerdy“ (was nebenbei auch arbeitsethische Fragen aufwirft). 

Doch wo Bedürfnisse Introvertierter übergangen werden, wie zum Beispiel in Großraumbüros mit konstant hohem Lärmpegel, werden auch Talente übersehen: Persönlichkeiten wie Steve Wozniak, Rosa Parks und viele andere Introvertierte, die zu ihrer Zeit großen Einfluss genommen haben. Das ist einer der Gründe, warum sich Susan Cain in ihrem TED Talk für eine Ausgewogenheit zwischen Extro- und Introvertiertheit starkmacht. Es liegt nahe, dass gerade Introvertierte eine Kultur prägen können, in der das paradoxe Mindset aufblühen kann. Vereinzelt gibt es deshalb bereits alternative Ansätze, in denen Zuhören und Bedachtsamkeit im Fokus stehen und „die Verrückten“ sehr geschätzt werden.

Das Potenzial zurückhaltender Menschen

Wo nun der Kreativitäts- und Innovationsbedarf hoch ist, ist demnach auch der Bedarf groß, diesem versteckten Potenzial in Unternehmen auf die Spur zu kommen. Bislang gibt es allerdings nur vereinzelt Bücher und Materialien, die sich diesem versteckten Potenzial widmen. In Programmen wird noch viel zu wenig Wert auf Menschen im Hintergrund oder auf bereits vorhandene Ressourcen gelegt. Führungspersonen müssten sich stärker damit auseinandersetzen, welche Persönlichkeit mit welchem Skillset für welche Rolle geeignet ist. Es gibt etwa Aufgabenbereiche, die mehr Fokus, Ruhe und Zurückgezogenheit erfordern als andere. Ein Arbeitsplatz, an dem Menschen ständig miteinander interagieren und Ideen austauschen, ist womöglich nicht der richtige Platz für Introvertierte.

Neueste Untersuchungen zeigen, dass es im Umgang mit Menschen, die die Grundlagen für ein paradoxes Mindset mitbringen, zwei Dimensionen zu bedenken gibt: ihre kognitive und ihre emotionale Welt. Sie brauchen Raum außerhalb der üblichen Umgebung, um ein paradoxes Mindset auszubilden. Dabei können Reflektion, Begleitung durch Coaches und Mentoren, Vertrauensbildung und praktische sowie akademische Lernmethoden eine wesentliche Rolle spielen. Auf diese Weise können sie Expertise aufbauen, um mit Spannungen und komplexen Anforderungen umzugehen, und Strategien entwickeln, um mit verschiedenen Rollen klarzukommen. Ist dieser Ansatz von Erfolg gekrönt, sind sie potenzielle Multiplikatoren („kulturelle Botschafter“) innerhalb ihrer Organisation und können wiederum andere darin unterstützen, mit Spannungen und Paradoxien umzugehen. 

Um ein Umfeld zu schaffen, in dem „die Verrückten“ mit ihren ungewöhnlichen Blickwinkeln und kreativen Zugängen geschätzt und gehört werden, braucht es eine andere Haltung ihnen gegenüber, die sich auch in der Unternehmenskommunikation und -struktur wiederfindet. Dazu müssen Organisationen

1. das paradoxe Mindset verstehen und ein tieferes Verständnis [3] für das individuelle Verhalten in diesem Mindset ausbilden;

2. (re)definieren, wie ein Umgang aus Organisations- und Führungsperspektive damit aussehen kann und ein organisationales Modell [4] dafür entwerfen;

3. das Konzept des paradoxen Mindsets in Strukturen, Abläufen, Unternehmens- und Personalmanagement-Strategien, Werten und Leitlinien berücksichtigen.

“Das Problem ist nicht das Problem; das Problem ist die Art und Weise, wie wir über das Problem denken.”

— Paul Watzlawick [5]

Wie sich das Investment in den Kulturwandel auszahlt

Im Bereich Entrepreneurship hat sich das paradoxe Mindset als große Bereicherung herausgestellt: In diesem Mindset werden Probleme völlig neu betrachtet und neu bewertet. Wichtig dabei ist, dass weniger die Ideenfindung im Fokus steht als mehr die Menschen selbst – insbesondere die, die normalerweise nicht viel zu sagen haben. Ihre Innovationskraft und Kreativität gehen aus einem paradoxen System hervor – deshalb sind sie imstande, für Revolutionen zu sorgen. Viele große Führungspersönlichkeiten und Visionäre der Vergangenheit und Gegenwart waren introvertiert – ihre Ideen und Visionen haben diese Welt bewegt.

In Organisationen finden wir jedoch oft ein Umfeld vor, das sich auf die Ideenfindung und den Austausch von Ideen fokussiert. Das kann dazu führen, dass sich die Situation noch verschärft. Große Aufmerksamkeit widmet man der Frage nach dem Warum (“Start with the why”) – was häufig in der Sache bleibt und zum Problem zurückführt. Was sich hingegen auszahlt, ist die Frage nach dem “Wer”. “Good to great” kam zu diesem Ansatz und konnte dafür empirische Erkenntnisse aus einer 5-Jahres Untersuchung aufzeigen. Der gesamte Emotional Intelligence Diskurs (Goleman) konzentriert sich auf die Person, Emotion und Identität.

Das ist auch einer der Gründe, warum wir sh|ft begonnen haben. Neben der Sache (Warum), also dem Anliegen, ungewöhnliche Partner*innen von Wirtschaft, Kirche und Gründer*innen in aktuellen Fragen der Zeit zusammen zu bringen, lautete unser zentrales Anliegen: einen Raum zu schaffen, der Menschen mit leisen und ungewöhnlichen Stimmen eine Plattform bietet. Der Fokus liegt dabei in erster Linie auf der Förderung der Person und in zweiter Hinsicht auf dem Anliegen, dem Warum. Innovationskraft entsteht nach unserer These, wenn eine Person sich entdecken und entfalten kann. Dann wird sie Widersprüche in existierenden und zukünftigen Strukturen nicht nur aushalten, sondern auch nutzen können. Als Rahmen dazu verbinden wir ungewöhnliche Menschen und gestalten gemeinsam (Co-Creation) ein ungewöhnliches Partner-Eco-System von Universitäten, Kirche, Social Business und Startups – Spannung(en) garantiert!

“Die meisten großartigen Ideen entstehen in der Einsamkeit.”

— Susan Cain

Praktisch werden

Unternehmen, die den „Verrückten“ Raum geben, ohne eine monorationale Agenda zu verfolgen, sind schwer zu finden (bspw. Produktfirmen und Kreativagenturen, die an die Marktentwicklung, Gesellschafterinteressen gebunden sind). Um praktisch zu werden, haben wir deshalb sh|ft entwickelt: Framework, Plattform und Initiative in einem, bei der „die Verrückten“ eine Community, Raum für Exploration und Publikationen über unsere Entdeckungen und Ergebnisse vorfinden. 

Dabei versuchen wir in unserem Raumdesign – sowohl virtuell als auch in der Realität – zu berücksichtigen, dass Einsamkeit und Begrenzungen Kreativität fördern und spürbare Spannungen Innovation begünstigen. Um einen solchen Kreativraum zu eröffnen, haben wir ein Non-Profit-Modell gewählt, das nicht von der Marktentwicklung oder von Kundenanforderungen abhängig ist. sh|ft muss sich zwar noch bewähren, doch bereits jetzt zeichnet sich ab: Das Modell wird beiden Bereichen gerecht, die in einem paradoxen Mindset erforderlich sind: Es spricht einerseits die kognitive Ebene an und bietet andererseits Raum für Emotionen [6]. sh|ft hat es sich zum Ziel gesetzt, den „Verrückten“ zuzuhören.

Klaus Motoki Tonn, Initiator von sh|ft und weiteren Initiativen zwischen Kirche, Social Business und Wirtschaft. Forscht im Umfeld von Diakonie (IDM Bethel) zu Corporate Digital Responsibility und engagiert sich im Umfeld von digitaler Kirche und sozial verantwortlichem Gründertum / Entrepreneurship.

Quellen

[1] M. Curley, B. Salmelin, Openness to Innovation and Innovation Culture in Open Innovation 2.0, Innovation, Technology, and Knowledge Management, Springer International Publishing Switzerland 2018.

[2] Das Zitat wird Orson Wells zugeschrieben.

[3] „Paradox theory deepens understandings of the varied nature, dynamics and outcomes of organizational tensions“, Microfoundations of Organizational Paradox: The Problem is How We Think About the Problem.

[4] Communicative, ethical and strategic framework to manage corporate culture, Mindset als Form der Implementierung von CSR in das Business Model, Klaus Motoki Tonn, Manaén Yosef Stürenberg Herrera.

[5] Watzlawick, Weakland & Fisch, 1974.

[6] „As research suggests, managing conflict is not just a mental exercise, but depends on managing emotions as well.”

Warum Vorsicht der falsche Weg ist

“Die globale Wirtschaft durchlebt gerade die größte technische Transformation der Geschichte,“ eine Headline in einem Report. Amerikaner sind ja bekannt für große Ansagen. Aber die folgende Zeitleiste zeigt die Einführung von „Innovations-Plattformen“ und den Einfluss Wirtschaftswachstum. Wo früher alle Generation mal was Neues kam, war es Anfang 1900 drei Technologien auf einmal – Telefon, Auto und Elektrizität. Und die Welt war anders. Dann dauerte es zwei Generation bis zum Computer, gefolgt vom Internet. Und jetzt erleben wir was, was es noch nie gab: 5 Plattformen auf einmal. Mit Künstlicher Intelligenz, Robotics, Blockchain, sowie Gensequenzierung und Energiespeicher brechen fünf Themen parallel auf uns ein. Kann einem schwindelig werden. 

Viele Themen sind auch nicht ganz leicht zu verstehen. Was sind die Konsequenzen von Künstlicher Intelligenz? Welche Auswirkung wird Robotics haben? Sicherlich viele Themen, die schon vor 20 Jahren in Filmen bearbeitet wurden. Wie verhalten wir uns zu dieser nie dagewesenen Welle?

Von Armut zu Reichtum

Der Ausdruck VUCA macht schon länger die Runde. Vulnerable, uncertain, complex & ambigious – so ist unsere Welt. Dinge ändern sich rasant und hängen zusammen. Das ist das neue Normal. Und keiner fragt nach Erlaubnis. Es wird so weitergehen. Die Welt ist VUCA. Wir können uns dem nicht entziehen.

Aber früher war ja auch nicht alles stabil. Wenn man sich die USA 1850 anschaut, dann war das ein bitterarmes Land. Das ist 6 Generationen her. Damals lief eine Frau 240 Kilometer im Jahr und trug 36 Tonne Wasser zur Versorgung der Familie. Die Kindersterberate lag mit 150 Todesfällen bei 1.000 Geburten - drei Mal höher als das heute in Burkina Faso, Afghanistan oder Haiti. Heute sind die USA die Neudefinition von Wohlstand. Noch nie lebten Menschen so lange, waren so gut ernährt, hatten so viele Möglichkeiten, reisten so viel. Was war der Weg von 1850 zu 2019? Eine Reihe von Innovationen und eine Nation, die sich rasant darauf. Innovation bringt Wohlstand mit sich.

Oder Südkorea im Jahr 1960. Kurz zuvor legte Krieg das Land lahm und die Hauptstadt Seoul war vier Mal unter fremder Herrschaft. Damals gab es nur eine Textilindustrie und das pro-Kopf BIP lag bei 158 USD – auf dem Level von Ghana. Heute liegt Südkorea BIP bei USD 27.000 im Jahr, 20x so hoch wie Ghana. Auch hier zeigt sich Innovation als Haupttriebfeder für Aufschwung und Wohlstand. Samsung, Hyundai, Kia Motors und LG bescherte Südkorea einen starken Markt, Arbeitsplätze, Bildung und Infrastruktur. Kia baute zuerst Fahrräder für die Armen, dann Motorräder und Dreirad-Mini-Laster.

Der entscheidende Faktor: Umgang mit Innovation

Der Forscher Diego Camin von der Harvard Business School untersucht seit einigen Jahren, wie der Einfluss von Innovation auf Wohlstand funktioniert. Er betrachtet die historische Verfügbarkeit von Innovation, deren Erstnutzung in einem Land und wie sich das auswirkt. Das Lernen über Innovation wird immer schneller. Wenn heute im Silicon Valley was Neues gedacht und gemacht wird, braucht es wenige Wochen oder Monate bis es in vielen anderen Ländern verfügbar ist. Man möchte meinen, dass damit auch alle davon profitieren können. Sprich: die Schere zwischen führenden Nationen und allen anderen wird kleiner.

Ist aber nicht so. Die Schere wird breiter. Reiche Nationen werden reicher – und die armen kommen nicht so schnell hinterher. Obwohl sie früh um Innovation wissen. Was ist da los?

„Es gibt noch einen zweiten Aspekt,“ so Comin. „Neben Erstnutzung müssen wir die Intensität des Nutzens von Innovation anschauen.“ Was er damit meint: wie schnell findet eine Innovation Anwendung in der breiten Masse. Wie schnell durchdringt eine Innovation ein Land. Es ist genau dieser Faktor – Intensität – der entscheidend für Wohlstand ist.

Dann gehört China die Zukunft

Schauen wir und das Reich der Mitte an. Die letzten 20 Jahre ist das Reich der Mitte aufgewacht und marschiert an die Spitze. Wenn man sich die folgenden Zahlen der Studie „China’s Digital Economy“ anschaut, dann sieht man ein Land, das Innovation will. 

China hat einen massiven Markt. Die vielen Menschen im Land bieten größere Möglichkeiten als sonstwo. Dabei zeigt sich, dass sie diese Möglichkeiten auch nutzen. Die Zahl der Internetnutzer ist in China höher als in den USA und der EU ZUSAMMEN.

China nutzt diese Infrastruktur und baut darauf technische Kompetenz auf. Ihre Logistik, Datenverarbeitung und Rechenleistung stellen die technischen Vorreiter in den USA in den Schatten (von Europa ganz zu schweigen).

Und China investiert heftig in Zukunftstechnologien. In jedem dieser 9 Felder sind sie unter den Top 3 vertreten, nur die USA zeigen sich noch stärker. Deutschland findet man hier nur in 3 Fällen – in Fintechs, Wearables und 3D Printing.

China investiert. China zögert nicht. Die Zukunft wird nicht von den Vorsichtigen gestaltet. In dieser Phase der Neuerung und Veränderung kann man schon sehen, wer in den nächsten 20 Jahren den Ton angeben wird.

Welchen Weg gehen wir?

Wir leben in historischen Zeiten. Mit fünf Innovationsplattformen auf einmal steht uns mega Potenzial bevor – und gleichzeitig eine Reihe schwieriger Fragen, die wir noch nicht mal richtig erahnen können. Neuerungen klopfen jeden Monat an. Niemand fragt uns, ob wir das wollen. Wir brauchen eine Haltung dazu.

Immer reinlehnen – das ist unser Vorschlag. Wir sehen, dass der Nutzen von Innovation in der Durchdringung steckt. Je mehr wir uns Neuerungen zu eigen machen und unser Handeln prägen lassen, desto besser lernen wir sie kennen. Dann können wir sie steuern und die Früchte davon ernten. Wenn wir zu vorsichtig oder langsam in der Einführung sind werden wir von anderen Nationen überholt – und das gefährdet Arbeitsplätze und Zukunftsperspektiven.