Über die Kunst, aus Zerbrochenem Neues zu schaffen

Ein Kintsugi Dinner beim House of beautiful business

Das House of beautiful business versammelt weltweit Entrepreneur*innen, Denkende, Menschen aus Politik, Kunst und Business im Rahmen einer interaktiven Konferenz, um über die Zukunft von Business und Gesellschaft nachzudenken. Wir haben beim #house19 einen Dinner Abend im Rahmen des 5-Tages Programms über das Thema Kintsugi gestaltet, der über 35 Menschen aus 4 Kontinenten zusammen brachte, die der Frage nachgingen: Welche Kraft kann Zerbrechlichkeit und Wiederherstellung für uns und unsere Organisationen entfalten?

Lumen wird auch in Zukunft kunstvolle Workshops zu Themen rund um Menschlichkeit im Business gestalten.
Teile davon sind “Search Inside Yourself”, Mindful Practices für kollektive Resilienz und persönliche Entwicklung (Leadership, Mindset Entwicklung) anbieten.

Vergiss Frederik Taylor! Wir kollaborieren!

Wir gewinnen – im veralteten Spiel

Als ich vor 15 Jahren meinen Fuß in die Arbeitswelt gesetzt habe machte man sich Gedanken über virtuelle Teams und Telearbeit wurde angepriesen. Verhandlung über einen Internetzugang vom Arbeitgeber zuhause waren gang und gäbe. Heute reise ich im Flieger oder ICE und sehe einen großen Teil meiner Mitreiser arbeiten – PowerPoint, Excel und Slack sind gerne mal Reisebegleiter. Was in den letzten Dekaden vor sich ging war der Wandel vom Taylorimus zum Knowledge Worker – oder so halb.

Frederik Taylor zerlegte vor 120 Jahren die Arbeit in kleine Teile und optimierte die Produktionsabläufe. Die Denke begründete modernes Management und die Arbeitswelt orientierte sich an Effizienz, Standardisierung und Fehlervermeidung. Personalsystem unterstützen dies durch klare Verantwortungen in Orgstrukturen, Ziel- und Belohnungssystem sowie standardisierten Stellenbeschreibung. 1959 kam Peter Drucker daher und witterte einen Shift: in der Zukunft wird Wissen der Kerninhalt von Arbeit sein. Köpfe statt Knöpfe. Und diese Revolution sah die Welt über die letzten 50 Jahre. Personalsystem änderten sich auf durch Fokus auf Gewinnen von Talenten (beste Köpfe), auf Führung und Förderung von Talenten. Irgendwie ist die Welt noch immer dabei, diese Welle zu verdauen.

Seit einigen Jahren befinden wir uns in einer neuen Welle. Ich hörte den Ausdruck „Network of Brains“ zum ersten Mal ca. 2006 vom SAP CEO Henning Kagermann. Er sprach davon, wie zukünftig die Kollaboration eines Netzwerks über Firmengrenzen hinweg für den Erfolg entscheidend ist. Nicht mehr nur das Koordinieren im Haus, sondern über eine Gruppe von freien Teilen hinweg macht den Unterschied. Und hier sind wir. Viele Unternehmen zielen nach wie vor primär auf Effizienz – und versuchen damit, das falsche Spiel zu gewinnen. Andere fragen sich noch immer, wie sie die richtigen Leute finden und wie weit sie ihren Leuten vertrauen können – auch dieses Spiel ist nicht das Spiel unsrer Zeit. Heute spielen wir Kollaboration und Netzwerk. Die Sieger von gestern haben es schwerer den je…

Die Zukunft kommt nicht aus R&D

GE, Sears, Dell – einstige Titanen der amerikanischen Wirtschaft hängen am Tropf. Von den 30 Unternehmen der Gründung im DAX sind noch 12 dort vorhanden. Die Größe von gestern ist kein Garant für eine Zukunft. Weltweit werden Unicorns beobachtet – Neuunternehmen mit einem Marktwert über 1 Milliarde US Dollar. Von den 266 Unicorns im August 2018 sind wie viele aus Deutschland? Null! China hat 131 und USA 84. Nationen mit Startup-Geist und Marktmacht. Aber selbst Luxemburg hat ein Unicorn, und die Schweiz zwei. Das letzte Unicorn aus deutschen Landen war Zalando.  

Ist ja nicht so, dass in großen Unternehmen nicht geforscht und entwickelt wird. Man wünscht sich ja schon Zukunft. Aber die Größe und Struktur von Unternehmen ist oft eher ein Problem als eine Hilfe. Zu viel KPIs, zu viele Vorgaben und Prozess, zu viel Politik. Und oft auch kein attraktives Umfeld für Draufgänger und Gründer mit weltverändernden Vision. Hätte Elon Musk bei VW arbeiten können? Don’t think so. Jetzt ist nicht jeder Jungsporn mit einem Laptop und Elevator-Pitch die Wende für die Industrie. Aber die Zukunft scheint nicht aus den R&D Abteilungen unsrer Lande zu kommen.

Wenn wir nicht in Zukunft alle für Chinesen oder Amerikaner arbeiten wollen braucht es einen Taktwechsel. Was wir heute erleben ist der Wandel von Bricks zu Clicks. Die größten IPOs der letzten Jahre waren allesamt Tech-Unternehmen. Ab gestern ist jedes Unternehmen ein Tech-Unternehmen. Und damit geht der Wandel von Manpower zu Mindpower.

Wir leben im Network-of-Brains Zeitalter

Unternehmen stehen heute vor der großen Frage, wie sie Kollaboration meistern. Wir bewegen von uns vom Taylorismus über die Knowledge Worker hin zum Network of Brains Ansatz. Diese Logiken überlagern sich in etablierten Unternehmen und machen die Frage nicht leichter. In Network-of-Brain Kapitel dreht sich die Frage um kollaborative Produktivität, Vernetzung und Ownership. Nur im Koordinieren eines Netzwerks kann man die systemischen Änderungen bewirken, die Firmen und Kundengruppen brauchen.

Der ehemalige McKinsey Berater Frederick Laloux hat sich darüber Gedanken gemacht und mit Reinventing Organizations einige steile Ansagen formuliert. Ich kaufe seine Aufteilung der Stufen nicht und bin nicht so optimistisch was Selbstorganisation angeht. Und auch wenn seine Story an diesem Punkt etwas off sein mag, so bringt er die wesentliche Veränderung klar in den Fokus – in der Zukunft wird man viel mehr mit Menschen arbeiten (müssen), die man nicht kontrolliert, die man nicht über Bonus oder Malus steuert und die einer eigenen Logik folgen. Und doch braucht man sie und muss mit ihnen sich so verlinken, dass man gemeinsam was schafft. Das läuft nicht über Command-and-Control, sondern über Purpose, Teaming und win-win Situationen. Die Regeln und Rhythmen dieser Welt sind andere. New Work ist ein Name dafür, und es ist primär eine Frage der Kultur und Haltung.

Das Drama um GE

Schauen wir uns einen Versuch der Transformation an. Das gute alte GE. Seit 120 Jahren war das Unternehmen respektabel, dominant und prägend. Durch Generationen kamen Impulse für Industrien und Best Practices im Management aus deren Reihen. Natürlich sah man auch dort wie die Welt sich änderte. 2015 gab der CEO Jeff Immelt folgende Aussage:

So sah man in seiner eigenen Marktmacht eine große Chance. Überall waren GE Maschinen im Einsatz. Wenn man diese anzapfen könnte und die Daten nutzen… Das wäre super. Big Data mit der Möglichkeit für Predictive Maintenance zunächst mal, aber dann auch alle möglichen Apps und Innovationen. So setzte GE eine Abteilung für die nächste Welle der Firmengeschichte auf – GE Predix.

Zunächst war der Fokus auf Jet Engines. Schnell wuchs der Appetit: lass uns durch gleich Turbinen, Kraftwerke etc mit aufnehmen. Statt nur Daten zu ziehen wollte man auch gleich eine Plattform schaffen – mit einem Partner-System und eigener Architektur. Und plötzlich wollte man nicht mehr mit AWS, Azure oder Google Cloud arbeiten, sondern seine eigene Cloud haben. Klar, man war ja ne Marke. Stolz war im Jahresbericht von 2017 von 1 Mrd USD Umsatz die Rede, und 1.500 Mitarbeiter waren in der internen Startup-Abteilung.

Im Juli 2018 kam dann die Verkündigung: wird verkauft! Was ist passiert? Die Umsätze waren nicht wirklich Einnahmen, sondern interne Verrechnungen. Die Abteilung war viel zu groß um einen Unterschied zu machen – welches Startup der Welt arbeitet mit 1.500 Personen? Man löste nicht erst ein Kundenproblem, sondern wollte gleich die gesamte Industrie dominieren #boiltheocean. Alte Struktur, alte Denke in einem neuen Feld. Schlechter Mix.

Lerne die Regeln

Die Zeiten ändern sich. In vielen Pausengesprächen und Small Talks redet man über die Überforderung in unsrer Welt, über die Always-on-Mentalität, über die vielen Möglichkeiten aber auch die dramatische Überhitzung in Organisationen. Größe und vergangener Erfolg sind genauso Vorteil wie Gefahr. Wie sich eine Organisation zu diesen neuen Zeiten verhält entscheidet viel.

Die Regeln ändern sich von Vorgaben und Karotten-Taktiken hin zum Beeinflussen eines Netzwerks. Damit ist Purpose und Speed wichtiger, Kultur und Mindset prägen. Wer diese Tools meistert, kommt weiter als die tiefen Taschen von gestern. Diese neuen Regeln zeigen sich klar in der Erwartung von Mitarbeitern und im Erfolg von neuen Firmen. Es ist an der Zeit, diese neuen Formen zu lernen und zu meistern. Und zwar schnell. Das braucht Mut und Transparenz – und dann ist es durchaus machbar. Dafür haben wir eine Webseite entwickelt mit einigen Tools, die sich aus der Startup Welt beweisen und ihren Weg in den Kodex von New Work bahnen. Wir glauben, dass das Beste noch vor uns liegt.

Tools sind das falsche Ende, Mann!

Es gibt Dinge im Leben, die muss man ziehen. Und andere sind zum Schieben da. Der Unterschied hat was. Probier mal nen Hund mit der Leine zu schieben.

Im aktuellen Agilitäts-Tsunami beschäftigt sich jeder mit den Tools, die es so zu lernen gibt. Scrum, UX, Design Thinking, jtbd, MVP etc. Da gibt es natürlich auch wieder schnell einige, für die sich das wie Ballermann anhört – überlaufen, laut und nix für feine Gemüter. Was ist, wenn die Tool-Diskussion das falsche Ende in der Change Initiative ist? Damit kommt man nicht weit – eben wie einen Hund mit der Leine schieben.

Warum Design Thinking nicht abhebt

Vor 12 Jahren war ich als Design Thinking Coach bei der SAP unterwegs. Damals hatte Hasso Plattner das richtige Näschen, dass SAP Software in der Bedienung zu kompliziert war. Klar, deutsche Techniker sind von Hause aus keine UX-Künstler. Hasso stieß auf Ideo und deren Mischung aus Empathie, Prototypen und Verbesserungen. Design Thinking formte sich und Hasso verordnete der SAP eine Design-Kur. Ein paar interne Multiplikatoren wurden gesucht und so tingelte ich mit Programmierer-Teams und Managern durch die Welt und wir bauten Prototypen für Parkplätze, Bahnhöfe und Einkaufszentren (brauchten ja ne schnelle, praktische Spielwiese).

Seit dieser Zeit schwillt im Land die Design-Thinking-Welle weiter an. Und zurecht. Braucht doch die deutsche Ingenieurskunst ne gute Dosis Kundenverständnis und Nutzbarkeit. Viele Firmen und Abteilungen sind auf den Zug aufgesprungen und schulen und experimentieren. Wenn wir bei Firmen zu Gast sind fragen wir, wer schon mal Design Thinking gehört hat oder kennt. Mittlerweile sind das 70-80% der Leute. Not bad.

Dann kommen wir aber mit der Frage, wer Design Thinking schon mal im Projekt angewandt hat. Niemand. 1x im Projekt? Nada.

Echt jetzt?

Was läuft denn das schief? Das Problem ist relativ einfach. Schulung ist leicht möglich. Da hat man sein Budget und soll sich auch mal mit neuen Themen beschäftigen. Also geht am auf die Design-Thinking Schulung. Man wird heiß aufs Thema, versteht es und bekommt einen Leitfaden mit.

Aber die Praxis plant ja munter ihre Projekte wie bisher. Scope festgelegt, Risiken bewertet, Budget zugeteilt und Stakeholder identifiziert. Da ist irgendwie dann von Anfang an kein Platz für Interviews, Personas und iterative Prozesse. Sprich, die Prozesse des Alltags walzen ohne zu Fragen über die Design-Thinking Ambitionen.

Tools brauchen den richtigen Kontext

Aus unsrer Sicht startet man das Design-Thema am falschen Ende. Tools kommen zum Schluss. Sie sind nicht der Anfang der Veränderung. Wir schlagen hier mal ein KET-Modell vor – Kopfkino, Entscheidungen und Tools. Veränderung läuft nach KET-Logik und geht viel leichter wenn es in dieser Reihenfolge aufgesetzt wird.

Kopfkino steht am Anfang. Für wirksame Veränderung braucht es ein Bild, wie das Leben anders aussieht. Wenn ich seit 10 Jahren in die gleiche Abteilung eintrudle, dann auf eine Schulung gehe (als einziger meiner Abteilung), dann brauche ich eine animierte Vorstellung davon, wie mein Alltag anders aussieht mit der neuen Denke. Also muss irgendjemand ein Kopfkino erzeugen, das mir ein Bild davon gibt, wie es anders laufen wird. Denn wenn ich kein Kopfkino habe, dann gehe ich weiter wie bisher. Wie der Mensch denkt, so lebt er.

Kopfkinos sind Visionen. Sie beschreiben eine veränderte Realität. Sie bewegen die Vorstellungskraft und oft auch die Emotionen. Damit meinen wir nicht Statements aus drei Sätzen, die mit einem 15-köpfigen Team erarbeitet wurden. Wir meinen Leidenschaft und Inspiration. Wir meinen die Sehnsucht nach dem Meer, in der sich der Mitarbeiter selbst sieht. Das Land, in dem Milch und Honig fließt. Kopfkinos ziehen, sie schieben nicht. Sie geben ein eindrückliches Bild, wie man leben könnte. Und sie machen Lust darauf.

Wo kommen die Kopfkinos her? Das ist zum Teil Strategie und dann gute Kommunikation. Meist müssen Firmenlenker oder Bereichsleiter in Vorleistung gehen. Sie müssen ihre Wünsche und Ambitionen ausarbeiten, so dass sie Kopfkino-Material werden. Und das muss vor der Schulung kommen und Teil der Schulung sein.

Entscheidungen kommen als nächstes. Das Kopfkino ist der Auslöser und muss dann unterstützt werden durch ein paar Änderungen. Es kostet.

Erfolgreiche Firmen haben sich über die Jahre optimiert. Eine gewisse Disziplin muss da sein, die den Zweck der Firma erfüllt. Prozesse wurden eingeführt und Ersparnisse realisiert. Man hat sich auf ein Ziel hin optimiert und das läuft. „A system does what a system does,“ sagte einst Stafford Beer. Und genau die Logik in diesem System macht es stark, aber auch starr. Wenn jetzt eine andere Logik Einzug erhalten soll steht sie in Konkurrenz zum bestehenden System. Das ist ein echter Konflikt, der mit Entscheidungen aufgelöst werden muss.

Budgets müssen anders verteilt, Erfolg anders gemessen werden. Prozesse brauchen neue Formen, Zeit muss zugeschossen und Entscheidungen anders getroffen werden. Und Verantwortungen und Vorgehen müssen sich ändern.

Ist ja nicht so, dass Mitarbeiter 20% ihrer Zeit rumsitzen und warten, dass ihnen jemand sagt, sie sollen bitte neue Ideen haben und Prototypen bauen. Leute sind oft zu 120% verplant, bekommen noch Projekte von der Seite rein und müssen Elternzeitvertretung in der Abteilung managen. Viel Spaß, da Design Thinking einzuführen.

Zum Schluss kommen die Tools. Wenn der Kopf Zukunft sieht und der Rahmen durch Entscheidungen geschaffen wird, dann braucht man ein Vorgehen. Innovations-Tools sind ja nichts anderes als Ideen zu Vorgehensweisen. Natürlich braucht es Schulung, Übung, Lernkurven und Begleitung. Wenn diese auf den richtigen Rahmen treffen, dann haben sie enorme Wirkgewalt. Sie können die Logik der Firma ändern.

Was wir hier vorschlagen ist ein Dreiklang aus Sollen, Wollen und Können. Kopfkino, Entscheidungen und Tools müssen aufeinander abgestimmt sein. Sie müssen in der Reihenfolge kommen, sonst frustriert man neue Gedanken und verbaut ihnen den Weg in die Organisation. Kein Tool der Welt wird auf unbereitetem Boden tiefe Wurzeln schlagen. Organisationen geben enorm viel Geld für Schulung, Konferenzen und Inspiration aus. Mit dem richtigen Vorgehen bringt diese Investition noch mehr Frucht und kann die gewünschte neue Welle in der Firma auslösen.

Marlin Watling war lange Zeit Personalleiter und hat so manchen Change begleitet. Nun ist er Partner bei Lumen und hilft Unternehmen, Transformation besser und nachhaltiger zu gestalten.

Die Kunst, erfolgreich in Unternehmen zu scheitern

Am Anfang war die Kartoffel, oder um genauer zu sein, die Bratkartoffel. Sie war dem Gast eines New Yorker Restaurants nicht gebraten genug, außerdem waren die Stücke viel zu dick geschnitten! Und da der Kunde König ist, machte sich der genervte Koch daran noch besser angebratene und dünnere Bratkartoffeln in seiner Pfanne zuzubereiten. Der Gast ließ sie wieder zurückgehen, und so ging das hin und her, bis der Koch in gemeiner Absicht eine Kartoffel in hauchdünne Scheibchen schnitt und sie einfach frittierte. Und das war die Geburtsstunde der Kartoffelchips.

Wie wahr die Geschichte ist, weiß niemand, aber sie ist wahr in ihrem Umgang mit dem Scheitern. Aus einer Krise entstand ein innovativer Ansatz, der schnell umgesetzt und getestet werden musste bis er zu einem erstaunlichen Ergebnis führte. Ein kreativer Quantensprung war geschehen, der das Scheitern im Prozess brauchte.

Ein kreativer Quantensprung war geschehen, der das Scheitern im Prozess brauchte.

Über 70% aller Start-ups in Deutschland schaffen es nicht aus ihrer innovativen Idee ein erfolgreiches Unternehmen zu machen. Statistisch nach der CB Insight Studie haben 40% von ihnen die Marktnachfrage falsch eingeschätzt

30% hatten am Ende nicht genug Finanzierung

23 % hatten kein gutes Kernteam

19% wurden von der Konkurrenz überholt

18% konnten kein profitables Produkt entwickeln

Wenn man sich den revolutionären Ansatz von Eric Ries Lean Start-ups ansieht, wird klar, dass zu viele Start-ups nicht schnell genug ihre Produkte testen und ihren Ansatz, ihre Prozesse und Produkte nicht agil genug modifizieren. Vor allem, dass sie am Ende endgültig scheitern, statt davor schon erfolgreich das Scheitern als kreativen Prozess einzuplanen.

Wer schon mal eine eigentlich großartige Idee in den Sand gesetzt hat, weiß wovon ich spreche. Mich macht es schon verrückt einen Ikea-Küchenschrank falsch zusammenzubauen. Noch beschämender ist es ein größeres Projekt in eine falsche Richtung gelenkt zu haben. Dabei gehört genau das zum kreativen Prozess dazu. Wenn man rechtzeitig einlenkt. Sonst hat man es mit dem sogenannten Cost Sunk Bias zu tun. Auf Deutsch: Kostenversenkungsvoreingenommenheit. So nennt man bei Unternehmen die andauernde Unfähigkeit Fehler zu korrigieren, und damit viel Geld zu verbrennen.

Der Schlüssel: Fail Forward

Das Gegenteil von Cost Sunk Bias ist Fail fast and fail early, ein immer häufiger angewandter Unternehmensansatz, in dem Fehler wichtig sind und schnelles Scheitern zum Prozess gehört. Nur wie funktioniert das? Was braucht ein Unternehmen, vor allem braucht ein Team für diesen kreativen Prozess? Und wer bringt einem das bei? Wir bei Lumen haben uns das mal genauer angeschaut und uns nach Beispielen umgesehen.

Pixar wurde mit Toy Story zu einer der bekanntesten und innovativsten Filmunternehmen der Welt und produziert ungebrochen kluge, unterhaltsame und erfolgreiche Filme für Kinder und Erwachsene.

Schnelles Scheitern wurde schon früh bei Pixar zum Programm, weil gerade die kreativen Prozesse eine ständige Korrektur brauchen, um gute Ergebnisse zu bringen. Fehler am Anfang einer Storyline eines Films haben später große Konsequenzen. Je früher man das merkt, desto besser kann man aus Fehlern lernen. Das Entscheidende ist hier, dass die Fehler nicht nur einfach passieren, sondern für das Gelingen äußerst wichtig sind. Bei Finding Nemo war es so. Die Geschichte stand fest, wurde aber wie gehabt in einem internen Review vor Kollegen („Brain Trust“) zur Kritik freigegeben, und scheiterte dort zum Glück im Prozess, sonst wäre nicht so ein weltweiter Erfolg draus geworden. Der Brain Trust besteht aus einer ausgewählten Gruppe von Kreativen bei Pixar, die dem Regisseur regelmäßig Feedback geben zu verschiedenen Entwicklungsstufen der Story. Oberstes Prinzip ist: Offenherzigkeit. Also nicht zurückzuhalten, sondern laut mitzudenken, auch wenn am Ende immer noch der Regisseur alleine entscheidet. Und genau dieses offenherzige Feedback führt zu einer besseren und verfeinerten Geschichte und einem Produkt, das qualitativ besser ist.

Just do it wurde zum Manifest einer experimentierfreudigen Kultur, aber wir sind Bewahrer und wagen zu wenig.

Pixar ist auch in den USA immer noch ein Pionier, aber die amerikanische Unternehmenskultur hat grundsätzlich einen anderen Ansatz beim Scheitern als die deutsche. Just do it wurde zum Manifest einer experimentierfreudigen Kultur, die zwar immer noch siegerorientiert, aber spielerischer ist.

Warum tun gerade wir Deutschen und Europäer uns dann immer noch so schwer mit dem Scheitern? Wo kommen unsere Berührungsängste her? Wir mögen gründlicher sein und nachhaltiger orientiert, aber die falsche Bescheidenheit ist uns immer noch wichtig.  Wir sind Bewahrer und wagen zu wenig.

Manche kopieren das amerikanische Modell des Erfolgs und machen einen auf supererfolgreich auf Instagram. Ähnlich wie Gastarbeiterfamilien in den 50er und 60ern, die in Baracken wohnten, aber Bilder von Schlössern nach Hause schickten, vor denen sie posierten.

Wir leben in einer innerlich zerrissenen Kultur. Die unglaubwürdigen Marktschreier auf der einen Seite, auf der anderen die braven Verwalter des Erfolgs. Nur kann man heutzutage den Erfolg von gestern nicht mehr verwalten, weil sich die Märkte zu schnell ändern. Es wird also Zeit, dass wir Pioniergeist entwickeln und das erfolgreiche Vorwärtsscheitern lernen, denn:

 Wir scheitern ständig und täglich, weil es ein kreativer Prozess ist, also lernen wir besser einfach daraus.

Nicht jemand, sondern etwas scheitert, und dieses etwas kann man jederzeit zusammen verbessern und anpassen.

Scheitern, Scham, Angst. Es ist eine Frage der Kultur, ob innovative Ansätze beargwöhnt werden oder interessiert aufgenommen. Die Revolution im Unternehmerischen findet zwar längst statt, die Transformation zur Agilität und Digitalisierung ist überall zu sehen, aber ausgerechnet die jüngsten Mitarbeiter und Unternehmer leiden oft darunter. Ihr sogenannter Millenial Burnout speist sich aus der pausenlosen Optimierung und daran, dass Arbeit Leben und Leben Arbeit geworden ist.

Leben ist Leistung und Scheitern beim Burnout persönlich. Und das ist was die hiesigen Millenials uns spiegeln, unsere europäische, wenn nicht deutsche Wunde. Wir können nicht sachlich scheitern, egal wie wir es sehen, es ist für uns ein komplettes Versagen.

Uns fehlen oft ein gelassener Selbstwert und eine andere unternehmerische Identität, um etwas kreativer und vor allem gelassener scheitern zu lassen.

Ist jemand der Wechsel eben aufgefallen?

Nicht jemand, sondern etwas scheitert, und dieses etwas kann man jederzeit zusammen verbessern und anpassen. Wenn aber das eigene Start-up oder die Community bei der Arbeit zur Identität wird, wird das Leben ein Erfolgskrampf und Scheitern so persönlich, dass wir nicht mehr spielerisch damit umgehen können. Am besten illustrieren das die an Karōshi gestorbenen Mitarbeiter in Japan, die oft noch jung einfach tot umgefallen sind bei der Arbeit. Es sind so viele in dieser stark von Hierarchie und Ehre getriebenen Kultur, dass dieses Phänomen einen eigenen Namen hat, Karōshi, wörtlich Überarbeitungstod. Hier ist Scheitern noch so persönlich, dass es tödlich endet. Oder der krampfhafte Versuch nicht zu scheitern.

Nur wie kann eine kreative Unternehmenskultur das sachliche Scheitern statt dem persönlichen lernen?

Als Pixar selbst in der Krise war vor ein paar Jahren wurde der Notes Day geschaffen. Eine Art firmeninterner Brain Trust, der nur möglich war, weil alle eingeladen waren an den kreativen Prozess des Scheiterns und Verbesserns teilzuhaben. Ein ganzer Tag im Jahr, der nicht wie beim Brain Trust sonst der Entwicklung eines Films galt, sondern diesmal der Entwicklung der ganzen Firma. Ein Tag, an dem alle Mitarbeiter nicht anderes tun als sich an die Lösung der Firmenprobleme zu machen, die sie vorher als Vorschläge gesammelt hatten, in absoluter Offenherzigkeit. Inspiriert übrigens auch von Toyotas berühmter und erfolgreicher Strategie vor vielen Jahren alle Mitarbeiter in Lösungsprozesse zu involvieren.

In kleinen Gruppen und ohne die Gegenwart der Manager wird am Notes Day überlegt, wie eine spezielle Herausforderung zu lösen ist. Über Hundert Probleme wurden am ersten Notes Day identifiziert, viele auf Mitarbeiterebene ohne Management gelöst und gebündelt, und an über 20 wurde danach weitergearbeitet. Die Notes Days wurden danach eine feste, jährliche Einrichtung.

Eine Art firmeninterner Brain Trust, der nur möglich war, weil alle eingeladen waren an den kreativen Prozess des Scheiterns und Verbesserns teilzuhaben.

Diese Offenheit und Wertschätzung für das Feedback der Mitarbeiter bis hin zu kollektiven Entscheidungen ohne Managementhierarchie in bestimmten Bereichen brachte erfolgreiche Innovation und die Fähigkeit agil zu sein als Unternehmen auf allen Ebenen, vom Manager bis zum Zuarbeiter. Während ein Ozeandampfer wie die Deutsche Bank langsam, aber unaufhaltsam sinkt, weil zu viele Fehlentscheidungen mitgeschleppt wurden. Die unflexible Top-Down Mentalität von Entscheidungen tat zur Gier ihr übriges. Ein klassisches Beispiel für den Sunk Cost Bias.

Wie also können wir lernen besser zu scheitern?

Gerade aus den untergehenden old school-Firmen kommen die Manager und Mitarbeiter (meist Männer!), die bei den inzwischen berühmten Fuck-up Nights ihren Frust ablassen, indem sie öffentlich ihr Versagen gestehen und darüber mit anderen lachen. Einst in Mexiko City von frustrierten Mitarbeitern erfunden, sind die Fuck-up Nights längst ein wichtiger Bestandteil der weltweiten Counterculture unserer immer noch auf Performance und Leistung gebürsteten Unternehmenswelt.

Und solange noch Unternehmen die Scham fürs Scheitern als Angstkultur weitertragen, wird es woanders eine Katharsis, eine Reinigung, ein Dampf ablassen dafür und damit auch ein Lernen daraus geben, nur leider nicht im eigenen Unternehmen.

Google kam diesem Problem auf die Spur, als man dort anfing herauszufinden, was erfolgreiche Teams ausmacht. Dabei kam heraus wie wichtig das psychologische Sicherheitsgefühl von Mitarbeiter ist für kreative, Teams.

Längst war gerade hier klar, dass der bis heute gängige Taylorismus der Industrialisierung mit seiner Arbeitsstückelung für Untergebene keine Zukunft hat, wenn Innovation das Kerngeschäft ist. Nur wie können sich Mitarbeiter sich so wohlfühlen, dass sie ihr kreatives Potenzial einbringen und vor allem: Auch damit mal was falsch machen dürfen! Die Studie ist einigermaßen bekannt, aber vor allem mit dem Blick aufs Scheitern, dem Fail Forward interessant.

 Im Project Aristoteles ging vor allem darum empirisch nachzuweisen, was Teambrillianz ausmacht. 180 Team weltweit wurden erforscht und man fand mehrere Faktoren, die für die Psychological Safety, also die Zugehörigkeits- und Sicherheitsgefühl in Teams wichtig sind:

1.      In guten Teams darf man dumme Fragen stellen und Fehler machen. Im Team wird man damit nicht als inkompetent, ahnungslos, negativ oder störend empfunden, im Gegenteil: Jeder hat das Gefühl, offen sein zu dürfen. Wie wichtig das ist hat die Forscherin Bréne Brown in ihrem TED-Talk “The Power of Vulnerability” aufgezeigt, der als einer der erfolgreichsten von TED gilt.

2.      Dann ist da die eigene Verantwortung, also das Gefühl wirklich seinen Teil beizutragen und seinen Verpflichtungen nachkommen zu können. Und weil das nicht immer klappt, darf man gerade in einem guten Team regelmäßig andere um Hilfe bitten.

3.      Klarheit. Hier wird immer deutlicher wie Individuum und Team zueinanderstehen. Nichts ist schlimmer als falsche Erwartungen und Unklarheit bei Entscheidungen. Mitarbeiter, die sich im Team wohlfühlen, wissen was von ihnen erwartet wird, was sie entscheiden können und auch dass ein Nicht-Liefern Konsequenzen hat.

4.      Dann kommt Sinn. In guten Teams herrscht das Gefühl, dass das, an dem man zusammenarbeitet, Sinn macht und etwas bewirkt. Jeder Mensch möchte auf etwas Sinnvolles hinarbeiten und etwas dazu beitragen. Und das geht of nur im Trial and Error Verfahren wie schon die Psychologin Carol Dweck in ihrem wegweisenden Buch “Mindset” zeigt. Zum gesunden Mindset des Wachsens gehört vor allem das Fehler machen, daraus zu lernen und weiterzumachen.

5.      Und hier näheren wir uns dem Kern: Mitarbeiter in guten Teams fühlen sich gewertschätzt und in ihren einzigartigen Begabungen gefördert und gesehen. Solange das Scheitern aber als persönliches Versagen gesehen wird, und Fehler als Makel, ist da kein Platz für Wertschätzung und Potentialförderung.

Richtiges Scheitern, also Vorwärts-Scheitern ist also meist ein gesundes Phänomen von innovativem Wachstum. Und wichtig ist hier der kreative Aspekt, den z.B. Apple und Pixar deutlich gemacht haben und der in der Agilität von Unternehmen heute immer wichtiger wird. Das endgültige Aus für viele innovative Ideen, wie sie Start-ups verfolgen, könnte also oft vermieden werden. Mit dem richtigen Fail Forward könnte die Erfolgsrate bei Start-ups in Deutschland statt bei 26% bei 50% liegen. Und damit auch Deutschland als Standort innovativer Unternehmen wachsen.

Nur 26 % deutscher Start-ups sind erfolgreich / Mit Fail Forward könnten es weit mehr sein

Richtiges Scheitern ist also meist ein gesundes Phänomen von kreativem Wachstum

Ed Catmull, kreativer Geist und bis vor Kurzem Vorstand von Pixar und Walt Disney Animation Studios gibt in seinem Buch Creativity, Inc. Einblick was bei guten Teams wichtig ist. Er schreibt, dass eine unfertige Idee mit allen geteilt besser ist als eine zu lang überlegte, und dass die besten Ideen von überall kommen, nicht nur vom Management oder der Kreativen im Team.

Catmull betont wie wichtig es ist nicht Risiken zu vermeiden, sondern absehbare Risiken einzugehen, indem neu Ansätze ausprobiert werden. Und wie bei Künstlern üblich kann man nicht immer gleich sagen, ob eine Idee großartig ist, sie muss erstmal an Licht gebracht und getestet werden.

Was uns also in der deutschen Unternehmenskultur noch fehlt ist kollektiv spielerisch sein zu dürfen und neue Wege einzuschlagen, auch wenn nicht alle zum Ziel führen. Und so wichtig wie schon vor einem Jahrhundert eine nüchterne Kosten-Gewinn Orientierung ist, bedarf es innerhalb der Unternehmen eine größere Freiheit aller offenherzig sein zu dürfen mit Ideen und Lösungsansätzen.

Und Apple wusste, dass es genug verrückte Kreative braucht, um zu wissen, was die Kunden morgen brauchen, von dem heute noch nicht wissen, dass sie es brauchen.

Für eine gute Balance von visionärer Kreativität und wirtschaftlichem Erfolg ist Apple ein gutes Beispiel. Apple war bewusst, was die Kunden wollten. Und Apple wusste, dass es genug verrückte Kreative braucht, um zu wissen, was die Kunden morgen brauchen, von dem heute noch nicht wissen, dass sie es brauchen. Viele Appleprodukte scheiterten übrigens, waren aber ein wichtiger Schritt des Lernens zu den erfolgreichen Produkten.

Meine persönliche Erfahrung als Gründer, Chef, Autor, Mentor und auch als Ehemann und Familienvater ist immer ähnlich: Wir befinden uns ständig in kreativen Prozessen. Vor allem in Beziehung zu anderen Menschen ist genau hier die positive Kultur des Scheiterns ausschlaggebend. Ohne die wird nichts wirklich rund. Das Scheitern muss sich vom Persönlichen ins Sachliche verlagern. Scham als Kulturangst wird ersetzt durch Experimentieren und Forschen.

Die Harvard Verhaltensforscherin Amy Edmondson nennt in ihrem TEDx Talk drei Ansätze, mit denen Teams sich sicher fühlen und besser vorankommen.

1.       Die Aufgaben werden nicht als reine Erledigung betrachtet, sondern als Lernaufgaben.

2.       Jeder im Team darf und soll scheitern dürfen.

3.       Echte Neugier und viele zu Fragen stellen werden als Teamkultur gepflegt.

Gut und produktiv in den Erfolg zu Scheitern ist tatsächlich ein Teamprozess

Scheitern bleibt peinlich. Aber wenn wir sein Potential nutzen und es als gemeinsamen und kreativen Prozess sehen, kann es sogar Spaß machen und uns zu verrückten Erfolgen führen wie der Erfindung der Kartoffelchips. Man muss sich Koch und Gast einfach nur vorstellen wie sie staunen und die ersten Kartoffelchips der Welt zusammen genießen. Ihr kreativer Konflikt war nicht persönlich.

Mehr Freude bei der Arbeit und im Leben also. Dann darf auch beides mal ein und dasselbe sein

Sven Lager leitet mit seiner Frau das Startup www.schooloflove.berlin und ist als Berater für Kultur und Kollaboration im Team von Lumen Partners.

Alles wird schneller – so halten Sie mit!

Es war wie verhext, als ich versuchte, mit meinem Kollegen einen Termin zu finden. Zwischen Reisen, Meetings, Home-Office und Telkos war es kaum möglich, auch nur eine Stunde für eine gemeinsame Arbeitssession zu finden. Die nächste Möglichkeit: in sechs Wochen! Oder in drei Wochen, wenn wir skypen würden. Dabei liegen unsere Büros gegenüber.

„Nicht selten jagt in großen Organisationen ein Termin den nächsten. Schaut man sich in der Riege der Professionellen um, hört man von fast überall ein müdes Stöhnen: übervolle Posteingänge, zu viele Meetings und noch mehr Projekte. “

— Marlin Watling

Die wenigsten kommen dazu, sich langfristigen Dingen zu widmen – es gilt nur noch, zu reagieren und irgendwie dranzubleiben. Dieses Problem schildern uns Klienten immer wieder – wir nennen es die „Überhitzung der Organisation“.

“Wir leben im Zeitalter der Beschleunigung.” Thomas Friedman // Photo by Marc-Olivier Jodoin on Unsplash

… und es wird noch schneller!

Wie kommt es zu dieser Form von Überhitzung? Meeting-Overload und Abstimmungs-Fanatismus sind jedenfalls nicht die Ursache, sondern nur Folgen eines größeren Phänomens. Und auch, wer mit dem Finger auf das Management zeigt, Prioritäten und eine Strategie einfordert oder über mangelndes Durchhaltevermögen klagt, behandelt nur die Nebenkriegsschauplätze. Um zu verstehen, woher die Überhitzung rührt, muss man sich die Gegebenheiten unserer Zeit anschauen.

Thomas Friedman spricht vom „Zeitalter der Beschleunigung“: neben Globalisierung und Klimawandel benennt er den Faktor des technologischen Fortschritts, der unsere Zeit prägt. Dieser bringt nicht nur eine massive Zunahme neuer Möglichkeiten mit sich, er geht auch exponentiell voran.

Friedmans Grafik zeigt, wie schnell sich die Menschen im Laufe der Zeit an den technologischen Wandel angepasst haben und macht klar: Wir befinden uns an einem historischen Punkt. // Quelle.

Das bedeutet auch: Unsere Lerngeschwindigkeit kann nicht mit der Geschwindigkeit des technologischen Fortschritts mithalten. Umso entscheidender ist nun, wie wir damit umgehen. Unsere Zukunft hängt laut Friedman davon ab, ob wir uns adaptieren können und bereit sind, zu lernen.

Das richtige Mindset – Veränderung klemmt im Kopf

Für eine solche Haltung prägte die Psychologin Carol Duckworth einen Begriff: “growth mindset”. Es geht darum, auf Herausforderungen mit einer lernenden Haltung zu reagieren und daran zu wachsen, statt sich von ihnen bedroht zu fühlen und sie zu vermeiden (“fixed mindset”). In den Worten von Jeff Bezos:

„What we need to do is always lean into the future; when the world changes around you and when it changes against you – what used to be a tail wind is now a head wind – you have to lean into that and figure out what to do because complaining isn’t a strategy.“

— Jeff Bezos

Ein solches Mindset hilft auch, mit Überhitzung umzugehen.

Wenn das Arbeitsleben eine 40-Stunden-Woche oder mehr von einem fordert, ist das eine Herausforderung – und oftmals eine Überforderung. Wie damit umgehen? Wir könnten zu Recht beleidigt sein, dass niemand uns Raum schafft, unsere Talente einzusetzen. Wir könnten mit Gleichgültigkeit darauf reagieren oder vor lauter Hilflosigkeit aufgeben. Oder aber wir versuchen, uns zu adaptieren und der Überforderung mit einer lernenden Haltung zu begegnen (= growth mindset).

Wie es funktionieren kann ...

Ein gutes Beispiel für diese Art zu denken, ist Mark. Ich habe ihn in meiner Rolle als Personaler kennen gelernt. Anfangs schwebten noch viele Fragezeichen über seiner Karriere, doch er hat sich sieben Jahre lang gut entwickelt und zunehmend Verantwortung bekommen. Es lief. Doch ab einem gewissen Punkt schien er kaum noch voranzukommen.

Wir trafen uns mehrmals, um darüber zu reden. Schnell stellte sich heraus: Sein Leben war überhitzt. Nachdem er mehr und mehr Aufgaben im Unternehmen übernommen hatte, kamen internationale Reisen und sein erstes Kind zu seinem Verantwortungsbereich dazu. Er war gleichzeitig in zehn Projekten beteiligt – und hatte bei alledem dennoch das Gefühl, dass seine Ergebnisse nicht mehr so ein Gewicht hatten und sein Stern allmählich verblasse.

Wir sprachen ganz offen über seine Arbeitsweise und Grundüberzeugungen. Das Ergebnis: Mark führte ein monatliches Reflexionspapier ein – eine formlose Auswertung darüber, was er im letzten Monat gelernt hatte. Er nahm sich zwei Mal im Jahr “Denk-Auszeiten” und nutzte sie für seine langfristige Planung und Priorisierung. Er arbeitete an seinen Werten, spürte Energiesauger auf, setzte sich Limits für Reisen und Arbeitszeiten. Das war nicht einfach, doch was Mark einen Schub gab, war das Arbeiten an seinem System. Sein growth mindset war aktiviert – und gab ihm die Weichenstellung, die er brauchte.

Der Lerneffekt für Unternehmen

„Es gilt, etwas sehr Wesentliches zu lernen: die Geschwindigkeit der Anpassung zu erhöhen. “

— Marlin Watling

Viele Organisationen leiden über Jahre an ähnlichen Themen und durch interne Politik und Habitus scheuen sie die wirkliche Verbesserung. Seien es halbherzige Strategien, eine Kultur von Misstrauen und Distanz oder fehlendem Kundenverständnis. Ein growth Mindset für ein Unternehmen setzt da ein wo eine ehrliche Reflexion zugelassen wird und dann mutige Schritte zur Transformation gegangen werden.

Gerade die Digitalisierung und zunehmende Geschwindigkeit fordert diese Klarheit und Konsequenz. Denn Wachstum im Miteinander und Lernen sind nicht mehr Themen, die man auslagert und von HR bearbeiten lässt. Eine solche Kultur erfordert Offenheit und Mut zu einer ehrlichen Kommunikation – und zwar von jedem Einzelnen innerhalb des Systems. Wer das hinbekommt ist bestens aufgestellt für die vielen Veränderungen, die über die nächsten Jahre anstehen. Wir von Lumen-Partners unterstützen Sie gerne dabei. Schreiben Sie uns einfach an.

Der Siegeszug weicher Unternehmen

Warum Unternehmen heute “weich” sein müssen

Kultur verspeist Strategie zum Frühstück – das bekannte Zitat von Peter Drucker lässt keinen Zweifel daran: Die Kultur eines Unternehmens ist eine mächtige Wirkgröße, die den Strategieprozess und damit auch den unternehmerischen Erfolg einer Organisation positiv oder auch negativ beeinflusst.

Es sind vor allem die weichen Faktoren wie Kommunikation, gute Beziehungen und Wertschätzung, die Motivation und Bindung der Mitarbeitenden bewirken und dadurch zu einer erfolgreichen Unternehmenskultur beitragen. In den vergangenen Jahrzehnten wurden diese häufig nicht ernst genommen und dem Primat der Zahlen, Daten und Fakten untergeordnet. Das führte dazu, dass viele schön ausformulierte Leitbilder im Zweifelsfall von Effizienz und Profit zum Frühstück verspeist wurden.

Doch das ändert sich gerade.

Die neue Erfolgsformel: weicher Wandel

Wirtschaft und Gesellschaft durchleben derzeit einen tiefgreifenden Wandel, der sehr viel mehr bedeutet als nur ein weiteres, wenn auch besonders anspruchsvolles Changemanagement-Projekt. Ganze Branchen müssen sich komplett neu erfinden, manche sind existenziell bedroht, und kaum eine wird in der gewohnten Form weiterexistieren. Inmitten der hektischen Veränderungsdynamik wird häufig übersehen, dass Wandel immer zwei wesentliche Aspekte beinhaltet: einen äußeren und einen inneren.

Einerseits benötigen der Einsatz neuer Technologien und die Entwicklung neuer Produkte ganz neue Strukturen, Abläufe und Entscheidungswege. Gleichzeitig braucht jede Veränderung, die sich im Außen zeigt oder zeigen soll auch einen inneren Wandel. Der zeigt sich in neuen Formen der Zusammenarbeit und der Kommunikation, in neuen Führungsbildern und mehr Selbstbestimmung und Empowerment für die Mitarbeitenden. Im 21. Jahrhundert werden es vor allem die weichen Faktoren von Unternehmenskultur sein, die die Weichen für den Erfolg stellen werden. 

Äußerer und innerer Wandel

New Work: Der Mindshift ist schon da 

Teil dieses umfassenden Bewusstseinswandels ist New Work, ein Schlagwort für neue Formen des Arbeitens. Dahinter verbirgt sich neben Konnektivität, Mobilität, Gesundheit, Neo-Ökologie sowie einigen anderen einer der wirkträchtigsten Trends des 21. Jahrhunderts, was die Gestaltung von Unternehmenskultur betrifft. 

New Work, das bedeutet nicht etwa die 30-Stunden-Woche mit Chill-out-Lounge, Kickertisch und der Bespaßung von Mitarbeitenden. Der Wandel zur neuen Arbeit ist sehr viel tiefgreifender, vielschichtiger und vor allem sinn-voller. Es geht um einen ganz neuen Mindset, eine grundlegende Neuausrichtung von kulturellen Werten – und zwar von innen heraus.

New Work:
neue Arbeitsformen

Know-why statt Know-how: Wenn die Arbeit plötzlich Sinn macht

Digitalisierung und Automatisierung verändern nicht nur Prozesse und Strukturen in Unternehmen, sondern stellen auch die bisherige Beziehung des Menschen zu seiner Arbeit in Frage. Arbeiten, um Geld zu verdienen und einen sicheren Arbeitsplatz zu haben, wird ebenso an Bedeutung verlieren wie der Firmenwagen oder die Bonuszahlung. Viele Arbeitsplätze, auch qualifizierter Natur, wird es in Zukunft nicht mehr geben. Maschinen und künstliche Intelligenz verrichten Routinetätigkeiten sehr viel schneller, kostengünstiger und präziser als der Mensch.

Diese Entwicklungen werden vor allem jene Mitarbeitende aus der Komfortzone reißen und auf sich selbst zurückwerfen, die in erster Linie durch Sicherheit und ausreichend Geld zum Lebensunterhalt motiviert wurden. Für eine ganz erhebliche Anzahl an Arbeitnehmern wird sich in Zukunft immer öfter die Sinnfrage stellen, für die Unternehmen Antworten nicht mehr durch Know-how, sondern durch Know-why liefern müssen: Wenn die Arbeit mich nicht mehr braucht, wofür brauche ich dann die Arbeit? Hier kommen die weichen Faktoren von Unternehmenskultur ins Spiel.

„Das Paradigma der leistungsorientierten, auf Effizienz und Profit ausgerichteten Organisation wankt. Die Zukunft gilt der Kreativökonomie – und damit den Menschen, die mit ihrer Begeisterung und Kreativität durch keine Maschine der Welt zu ersetzen sind, sofern die Rahmenbedingungen ausreichend Freiräume, Mitbestimmung und Potenzialentfaltung ermöglichen.“

Neues Organisationsprinzip: Begeisterung erschafft Sog

Neue Arbeitsformen benötigen eine neue Qualität von Führung – und zwar in zweifacher Weise. Einerseits muss Führung in Zeiten des Wandels und der Verunsicherung als Leuchtturm fungieren, d.h. Orientierung, Klarheit und Sinn vermitteln. Auf der anderen Seite muss Führung aber auch loslassen und darauf vertrauen können, dass die Mitarbeitenden selbstbestimmt und eigenverantwortlich kreative Lösungen finden. 

Kreativität:
Teil einer neuen Kultur

Eine Sogwirkung tritt dann ein, wenn Mitarbeitende sich als Menschen angenommen fühlen, ihre Potenziale in einen kreativen Prozess einbringen können und gemeinsam und gleichberechtigt im Team an einem sinnvollen Produkt arbeiten können. Dadurch entsteht ein ganz besonderer "Spirit", der auch im Außen spürbar ist. Unternehmen sind keine Inseln, sie sind lebendige Systeme und stehen im ständigen Austausch mit ihrer Umwelt. Mitarbeitende, die von ihrem Unternehmen, dem Produkt und der Kultur begeistert sind, werden ihre Überzeugung weitertragen und ziehen dadurch automatisch neue Kunden und Mitarbeitende an.

Aufgabe erfolgreicher Unternehmen: Wirtschaft neu denken 

In Zukunft wird es darum gehen, Wirtschaft und Unternehmertum ganz neu zu denken – und zu leben. Wenn der wahre Wert eines Unternehmens nicht mehr ausschließlich durch Aktienkurs und Marktkapitalisierung bestimmt wird, sondern durch gemeinwohlorientierte Unternehmensziele, Menschlichkeit, globale Verantwortung und Produkte mit einem sozial-ökologischen Mehrwert, so profitieren alle davon.

Sinn ist eine der stärksten Motivationsquellen überhaupt. Selbstverständlich sollen und werden Menschen und Unternehmen auch in Zukunft Geld verdienen und dadurch den Lebensunterhalt sichern. Letztendlich geht es aber darum, spielerisch neue Ideen ausprobieren und dadurch mehr Ganzheit, mehr Lebendigkeit, mehr Kreativität und mehr Mitbestimmung zu wagen.

Das Ziel:
Arbeit neu gestalten

Um noch einmal auf Peter Drucker zurückzukommen: Kultur muss Strategie nicht zwangsläufig zum Frühstück verspeisen – beide können und sollen sich  ergänzen. Sie sind zwei Seiten einer Medaille: die bewusste Gestaltung von Unternehmenskultur im Innen bringt die Strategie erfolgreich ins Außen. Wir von Lumen-Partners unterstützen Sie gerne dabei. Schreiben Sie uns einfach an.

Titelbild by Annie Spratt on Unsplash

Intra- und Entrepreneurship – Worum geht´s eigentlich?

Intra- und Entrepreneurship – Worum geht´s eigentlich?

In Zeiten von Ungewissheit (VUCA), die besonders die Digitalisierung mit sich bringt, suchen viele Organisationen nach Stabilität und Orientierung. Eine klare Dimension, um Unsicherheit in den Griff zu bekommen, liegt nicht mehr in permanenten Kontrolle von Mitarbeitern, sondern darin, Verantwortung zu übernehmen.

Durch diese neue Sichtweise entstehen neue Paradigmen und neue Begriffe wie eben „Intrapreneurship“, eine Wortkreation aus dem englischen „intra-corporate” (unternehmensintern) und „Entrepreneur“ für Unternehmer beziehungsweise Entrepreneurship für Unternehmertum. Genau genommen, lassen sich beide Begriffe nicht wirklich in passgenaue Definitionen pressen. 

Intrapreneurship heute

Der „Intrapreneur“ ist ein Mitarbeiter, der wie ein unternehmensinterner Unternehmer agiert. Er arbeitet eigenverantwortlich, ist kreativ, einfallsreich, teamorientiert und hat Führungsqualitäten. „Intrapreneurship“ beschreibt also das unternehmerische Verhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowohl in Unternehmen wie auch in öffentlichen Einrichtungen und Verwaltungen.

„Intrapreneure“ arbeiten eigenverantwortlich, wenn sie ihre Ideen einbringen können und der Rahmen dafür stimmt. Allerdings besteht bei ihnen auch die Gefahr, dass sie überfordert werden, denn sie fühlen sich verantwortlich und arbeiten länger. Heute wird der Begriff „Intrapreneurship“ etwas weiter gefasst und wird auch als Weg verstanden, um den Mitarbeitenden mehr Freiheit und Entwicklungsraum für sich und die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen zu geben und dafür zu sorgen, dass sie im Unternehmen bleiben.

WIDERSPÜCHE UND DILEMMATA

Der Begriff „Intrapreneurship“ stößt auf Widersprüche und Dilemmata in der Organisations- und Personalentwicklung: Wieviel Verantwortung kann ein Mitarbeiter auf sich nehmen, ohne sich zu überfordern, ab wann droht der Organisation, einen aufstrebenden „Intrapreneur“ zu verlieren? Wie findet man Personal, dass die Kriterien des „Intrapreneurs“ erfüllt und was muss ich ihm bieten, damit er zufrieden ist?

Diese Widersprüchlichkeit liegt u.a. an einer Umkehrung des Begriffs: Ein oft zitiertes Beispiel für „Intrapreneurship“ ist Tony Fadell, der mit seinem eigenen Unternehmen, also als „Entrepreneur“, gescheitert war, bei Apple dann mit seiner Idee als Mitarbeiter erfolgreich den iPod und die Grundlagen für den Streamingdienst iTunes und damit für eine „Disruption“ (Umbruch) in der Musikwirtschaft sorgte.

ENTREPRENEURSHIP

Auch die Klärung des Begriffs „Entrepreneur“ ist vielschichtig. Es kann eine schillernde Persönlichkeit sein, genauso ein Visionär, ein redegewandter Manipulator oder ein einsamer Einzelkämpfer. Im wirtschaftlichen Sinn wird der Begriff gern mit Unternehmensgründer übersetzt. Mit „Entrepreneurship“ ist entsprechend das Unternehmertum gemeint. Aber auch das trifft es nicht ganz. Der britische Volkswirt Richard Cantillon verstand den „Entrepreneur“ hauptsächlich als Risikoträger mit Einkommensunsicherheit. Später erweiterte Joseph Schumpeter den Begriff. Er sah die Rolle des „Entrepreneurs“ vor allem darin, „neue Kombinationen“ herzustellen. Die Fähigkeit neue Ansätze zu Problemstellungen zu finden ist dabei auch ein großer Bestandteil der emotionalen Intelligenz. Diese ist nicht nur wichtig für Intrapreneure, sondern auf Entrepreneure.

Beispiele für diese Anschauung sind: Steve Jobs, er verband Funktionen wie Telefonieren mit Medien und Internet; der Nobelpreisträger Dr. Muhammad Yunus verknüpfte Wirtschaft mit der Idee soziale Veränderungen und Innovationen zu ermöglichen. Abgesehen davon, dass diese Unternehmer eine große Vision in sich trugen (Technologie verbessert das Zusammenleben, Wirtschaft kann humanitäre Probleme lösen), machte ihre Herangehensweise und ihre Art und Weise zu denken, Veränderung und Innovationen erst möglich.

Heute wird eine weitere Chance darin gesehen, „Intra- und Entrepreneurship“ nicht von vornherein eingeengt zu verstehen, also nicht mehr nur die Umschreibung einer Person, sondern die Unternehmensziele und die gesamte Organisationsstrategie daran zu orientieren, um sich in einer unsicheren, sich extrem schnell wandelnden Zeit erfolgreich behaupten zu können.

Neue Kombinationen
herstellen -
Innovation
ermöglichen

5 DIMENSIONEN FÜR INTRA- UND ENTREPRENEURSHIP

Schumpeter definierte Entrepreneurship seinerzeit über fünf Dimensionen:

1. Neue Produkte oder veränderte Produkte auf den Weg bringen

2. Anwendung neuer, noch nicht erprobter Methoden für die Vermarktung

3. Einen neuen Markt erschließen – oder schaffen

4. Die Gewinnung von neuen Wegen und Ressourcen für die Herstellung von Produkten

5. Neue ökonomische Strukturen zu schaffen, z.B. durch die Veränderung von Monopolen (Veränderungen im Post- und Transportwesen, Bahn- und Taxigewerbe, Telekommunikation u.a.)

Entrepreneurship war demnach ein umfangreicher Ansatz und hat auch „Intrapreneurship“ nie ausgeschlossen, da der Begriff weit über die Gründung von Unternehmen hinaus ging.

Dimensionen & Auswirkungen
- Entrepreneurship

Praktische Auswirkungen auf Organisationen

Wie wirkt sich das praktisch auf Organisationen aus?

1. Eine saubere Begriffsdefinition hilft, um im Sinne einer klaren Kommunikation wirksam Prozesse für Intra- und Entrepreneurship zu initiieren und zu implementieren.

2. Dabei hilft es, aus unserer Erfahrung, „Intra- oder Entrepreneurship“ zunächst personenunabhängig zu verstehen und nicht als Beschreibung eines (häufig stereotypisch verstandenen) Typus.

3. „Intra- und Entrepreneurship“ kann somit vielmehr die Funktion in der Organisation erfüllen, die Kräfte und Freiräume für „Intrapreneure“ zu schaffen und so Innovation zu fördern.

4. Eine weitere Chance ist, „Intra- und Entrepreneurship“ nicht von vornherein eingeengt zu verstehen. Sie können von der Wirkung her verstanden werden, somit am Ziel und Zweck und damit an der Organisationsstrategie orientiert werden.

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Foresight-Mindset: erfolgreich im Dunkeln tappen

„Nasreddin hatte auf dem abendlichen Heimweg seinen Haustürschlüssel verloren. Er suchte und suchte und konnte ihn einfach nicht finden. Seine Suche erregte die Aufmerksamkeit der Nachbarn, von denen sich einige zu ihm gesellten, um ihn zu unterstützen. Doch auch ihre Bemühungen waren vergeblich. Schließlich fragte einer von ihnen: “Wo ungefähr hast du den Schlüssel verloren?” “Ach, das war dort drüben!”, antwortete der Mullah mit verblüffender Sicherheit und wies auf einen dunklen Winkel nahe des Hauses. “Und warum suchen wir dann hier?”, fragten die Nachbarn erbost. “Weil es hier hell ist“, erwiderte Nasreddin.“

— Hodscha Nasreddin, fiktiver Protagonist

Das Problem: mehr vom Gleichen

So lustig die Anekdote oben ist, so viel Wahrheit steckt auch in ihr. Geht es nämlich um Zukunftsfragen oder den Umgang mit Herausforderungen, suchen wir die Lösung allzu oft dort, wo “das Licht leuchtet“ – nämlich in uns bekanntem Terrain.

Leider trägt diese Strategie in Zeiten des stetigen Wandels und einer immer schnelleren und komplexeren Welt nicht weit. Zwar sind Menschen und Organisationen – vor allem solche mit Gestaltungswillen und Innovationstrieb – in der Regel darum bemüht, Lösungen zu suchen und nicht Probleme zu wälzen. Dabei verlassen sie sich häufig auf ihre Erfahrungen, was jedoch nicht ausreicht, um vorwärtszukommen. Es benötigt zunehmend andere, alternative Vorgehensweisen, um die Herausforderungen unserer Zeit zu meistern.

Wie also können sich Menschen und Organisationen den Fragen und Problemen der Zukunft stellen, wenn die Paradigmen und Lösungen der Vergangenheit ihnen darin kein Licht spenden?

Foresight-Mindset: das Skill-Set für die Problemlöser von morgen.

Die Lösung: Foresight-Mindset

• Foresight-Mindset ist eine offene Art, in die Zukunft zu schauen – fernab von eingetretenen Pfaden und mit klarem Blick auf das Zukunftsbild. Es ist ein Skill-Set, eine Sammlung von Methoden, mit denen eine Person oder eine Gruppe in der Lage ist, Lösungen zu designen und in die Tat umzusetzen.

• Foresight-Mindset beschreibt, wie wir über Themen reden. Das heißt: Es richtet den Blick auf die Denkweise, Einstellung, Haltung, Mentalität. In dieser Linie fokussiert es die Kultur entlang der strategischen Ziele auf die erwünschte Vision.

• Foresight-Mindset verhilft Organisationen und Individuen zu einer tieferen Rezeption sowie einem besseren Verständnis von Strategie und Transformation. Implizite Wahrnehmungen und Vorstellungen werden in Wörter und Bilder gekleidet, damit sie greifbar werden.

• Foresight-Mindset stellt fortwährend lösungsorientierte Fragen – etwa: “Sind wir noch an der richtigen Lösung für unsere Zielgruppe dran?”; “Tüfteln wir gerade nur an unserem Problem weiter?”. Statt “Was ist?” fragt es “Was könnte sein?” und vor allem “Wie könnte es sein?”.

Die Voraussetzung: Kultur der Offenheit

Damit Veränderung gelingt, braucht es Menschen und Organisationen, die in der Lage sind, ein gemeinsames Bild von der Zukunft zu zeichnen und eine gemeinsame Geschichte zu erzählen. Es braucht die Bereitschaft, aus neuen Erfahrungen zu lernen, und die Fähigkeit, Transformation in der richtigen Art und Weise zu gestalten. Kurz: Es braucht eine positive Haltung gegenüber den Zukunftsfragen dieser Welt.

Das kann auch bedeuten, dass die Lösung am Ende in keinem direkten Zusammenhang mehr mit dem ursprünglichen Problem steht. Vielmehr erweitert ein lösungsorientierter Ansatz das eigene Denken und Handeln. Er sorgt für eine Differenzierung und schafft Kriterien sowie eine valide und messbare Lösung.

Creative leadership, gewaltfreie Kommunikation, Design-Thinking und Strukturen, die Potenziale freisetzen – das sind die Themen von Esbjörn Gerking. Er ist als Lean- und Start-up-Coach im Lumen Kollektiv dabei.

Die Anwendung: Denken im Als-ob

“Die Fragen ‘Was ist der nächste Trend?’, ‘Wie bringt uns das Geld?’, ‘Was ist unser Tesla-Killer?’ oder ‘Warum haben wir das bisher nicht gemacht?’ sind transaktionsgesteuerte Fragen, oft auf der Suche nach einem Schuldigen.” Mario Herger

Foresight-Mindset findet unter anderem praktische Anwendung in den folgenden Methoden:

1. Lösungsfokussiert Fragen stellen: Eine Foresight-Frage löst einen Prozess des Denkens in Lösungsräumen aus. Sie führt den Rezipienten in einen Als-ob-Rahmen der Möglichkeiten. Nehmen wir beispielsweise an, Ihr Problem wäre gelöst: Wie wäre das dann für Sie und andere? Was wäre Ihnen dann möglich? Was noch? Und woran würden sie und andere das merken? In der Linie der aktuellen Zukunftsforschung geht es dabei darum, verschiedene Zukunftsmöglichkeiten zu sehen und eine Lösung zu finden bzw. die Kriterien dafür zu definieren. Paradoxe, aber gerade darin hilfreiche Fragen sind: Was wäre wenn? Und wie wäre es dann? Wie sind wir dahin gekommen? Und was haben wir auf dem Weg gelernt?

2. Andere Fachbereiche erkunden: Wie Nasreddin in der einleitenden Geschichte verfügen wir über ein tiefes Wissen im hellen Bereich. Wir sind Experten unseres Fachbereichs, unser Wissen unterliegt der sogenannten T-Verteilung: Es ist auf der vertikalen Achse tief und auf der horizontalen weit gefächert. Auf der Suche nach bisher unbekannten Lösungen ist es daher umso wichtiger, querzudenken. Haben Sie zum Beispiel mal darüber nachgedacht, wie Larry Page wohl eine Kirche bauen würde? Oder wie sich ein Pfarrer um die Zukunft eines mittelständischen Unternehmens bemühen würde?

Foresight-Mindset eröffnet uns neue Möglichkeiten in der Ausrichtung unserer Organisationen – sei es in der Strategie, beim Design von Produkten oder dem Erarbeiten von Lösungen. Es bietet das Rahmenwerk für Zukunftsfähigkeit.

In Veränderungsprozessen nimmt Esbjörn Gerking die Rolle des Coaches und Facilitators ein – sei es in klein- und mittelständischen Unternehmen oder gemeinnützigen Organisationen. Wenn Sie mehr von oder über ihn wissen wollen, er ist nur eine Mail entfernt. Und wenn Ihnen der Beitrag gefallen hat, in unserem Blog gibt es noch mehr davon.

„Futures Literacy is a capability. A futures literate person has acquired the skills needed to decide why and how to use their imagination to introduce the non-existent future into the present.“

— Riel Miller, UNESCO

Titelbild by Octavian Rosca on Unsplash.

Getting shift done – so sieht die Führung der Zukunft aus

„Fast in allen Organisationen herrscht Überforderung. Die Definition von Führung ist aber wie eh und je: getting shift done. Gerade in Zeiten von radikalen Veränderungen braucht es Orientierung und Sinngebung. Für Leader kommt es darauf an, einen Rahmen zu schaffen, in dem Menschen Fortschritt erzielen.“

— Marlin Watling

Ein Interview mit Marlin Watling von Lumen Partners. Von Serge Enns.

Marlin, du bist seit über 15 Jahren als Strategieberater für Großkonzerne unterwegs und beschäftigst dich viel mit Themen wie New Work, HR, Leadership und Transformation. Womit haben Organisationen heute am meisten zu kämpfen?

Viele Organisationen sind überhitzt. Es gibt zu viele Meetings und zu viele Projekte, an denen zu viele Leute beteiligt sind und die zu lange dauern. Es herrscht ein hektischer Stillstand – viel Betrieb und wenig Vorankommen. Fast überall erlebe ich Hilflosigkeit, höre ich Fragen wie: Wie schaffen wir es, mit den vielen Prioritäten zu hantieren? Wie bringen wir Dinge zum Abschluss? Und auch persönlich: Wie halten wir dieses Rennen durch? Vielen Menschen fehlt der Rahmen, dass sie sich auf das Wesentliche konzentrieren, wieder wirklich arbeiten und einfache Entscheidungen treffen können.

Das sind allerhand Baustellen. Wie siehst du hier die Unternehmensführung gefordert?

Ganz ehrlich: viele Organisationen leben in chaotischen Zuständen. Ich denke, Führung wird deswegen noch wichtiger als sie jetzt schon ist. Weil es in Zeiten von radikalen Veränderungen, wie wir sie derzeit erleben, vor allem Orientierung und Sinngebung braucht. Die Definition von Führung ist wie eh und je: getting shift done – und das wird auch so bleiben. Wer führt, muss einen Rahmen schaffen, in dem Menschen Fortschritt erzielen. Die Formen werden sich immer wieder neu finden – je nach Setting und Bedarf. Aber die Beiträge von Führung bleiben auch in den nächsten Jahren gleich: klarer sortieren, Fokus herstellen, besser kommunizieren und eine kreative Box schaffen. Und dabei sollte der emotionale Teil nicht zu kurz kommen: Jahresberichte mit guten Zahlen und zig Projekten helfen für den Überblick. Aber was sich die Leute wirklich fragen ist: Wer steht für mich ein? Wem kann ich vertrauen?

Marlin Watling ist Psychologe und hat langjährig in Leadership- und HR-Rollen Changeprojekte in Großkonzernen geleitet. Heute berät er als Partner bei Lumen Organisationen in Zukunfts- und Mindset-Fragen.

Was können Menschen mit Führungsverantwortung tun, um ihre Mitarbeitenden zu unterstützen?

Meine Erfahrung ist: Menschen lassen sich auf Führung ein, wenn sie im Konfliktfall den Kopf für sie hinhält und sie auch mit auf die Reise nimmt. Dabei reden wir über weit mehr als Bonus-Optimierung oder Engagements-Workshops – das kannst du vergessen. Leute wollen glaubhafte Identifikationsfiguren. Wer eine Vision der Zukunft zeigen kann, die für den Einzelnen relevant und attraktiv ist, und sich für auch was kosten lässt, der wird seine Organisation elektrisieren.

Wo würdest du – ganz praktisch gesehen – den Hebel ansetzen, wenn du freie Hand hättest?

Ich würde nicht auf mehr Meetings setzen, sondern auf Klärung. Ein großes Problem sind Entscheidungswege. Das dauert oft ewig, kaum einer übernimmt wirklich Verantwortung. So wird dauernd an Abstimmung und Vorlagen gearbeitet, ohne dass die Beteiligten weitermachen können. Wenn man mehr Empowerment lebt und Entscheidungen beschleunigt, wird man schneller und kommt in die Umsetzung. Da braucht es Leute, die das verstehen, Tools kennen, Teams und Organisationen helfen, ihre Verhedderung zu lösen.

„Bonus-Optimierung und Engagements-Workshops kannst du vergessen. Leute wollen glaubhafte Identifikationsfiguren.“

— Marlin Watling

Eines deiner Herzensthemen dockt hier ja quasi wie von selbst an: das Personalmanagement mit seinen Zukunftssorgen.

HR ist riesig! Die Personalkosten sind nach wie vor der größte Ausgabenblock in Unternehmen – und hier sind vor allem die weichen Themen die Flaschenhälse: richtige Mitarbeiter, Kultur, Kollaboration, Organisation von Projekten, Stimmung, Entscheidungswege, Kommunikation. Wenn man da auch nur 10% besser wird, schaltet die ganze Organisation einen Gang hoch. Dafür braucht der HR-Bereich mehr kreative Leute und einen Mix aus Linienerfahrung, Business-Knowhow und einer Sprache für die weiche Faktoren. Historisch gesehen kommt HR aus der Administration, viele Meetings drehen sich daher um Prozesse und Policies. Es würde vielen Firmen gut tun, hier mehr Gestaltungsfokus in HR rein zu bringen.

Was bedeutet das für das Recruiting von Fach- und Nachwuchskräften, mit dem sich viele Unternehmen ja regelrecht herumplagen?

An sich ist das ganz einfach: Wir haben einen Arbeitnehmermarkt. Es sind also die Mitarbeitenden, die sich ihr Unternehmen aussuchen. Nicht umgekehrt. Ihre Motivation lautet ganz oft: geile Arbeit machen können. Dan Pink macht das in seinem Bestseller “Drive” an drei Faktoren fest: Selbstbestimmung, Sinn und Perfektionierung. Das heißt: Wenn Mitarbeitende diese drei Elemente in einem Unternehmen sehen, ist der Rest ein Katzensprung.

Heißt konkret: Wer erfolgreich sein will, sollte seinen Fokus im Recruiting auf die Kreativen legen, die Wegebahner und Starter. Leute, die nur Sicherheit wollen, bleiben ja eh und diese Motivation steht ihnen oft im Weg. Das geht Unternehmen leider am meisten ab, diese Anpacker zu finden und zu entwickeln, weil ihre Größe diese Art von Persönlichkeiten häufig frustriert und fernhält. Unternehmen brauchen Platz für “geile Arbeit” – und wo es sie gibt, darf sie auch gerne gezeigt werden. Spotify mit ihrem Squad-Modell und auch andere haben es vorgemacht und es hat ihnen geholfen bei Gewinnung von Mitarbeitern.

Worauf kommt es also in der Personalentwicklung an, um vor allem junge Leute von sich zu überzeugen und sie im Unternehmen zu halten?

Unser Bildungssystem steckt im 20. Jahrhundert fest. Viel interne Personalentwicklung (PE) ist Edutainment (Unterhaltungsprogramm) oder Compliance und dient der Hygiene – also Ablenkung, Bespaßung und Pflicht. Vor allem junge Leute suchen sich ihre Informationen heute über Pull oder Sogwirkung. Genau das brauchen PE-Programme: Relevanz und neue Methoden, um wirkliche Veränderung anzustoßen. Menschen lernen am meisten durch Erfahrung, sprich: Es braucht Räume zum Probieren und Reflektieren. Und: Beziehungen sind wichtig, ebenso ab und an mal ein geiles Konzept. Wobei: Geile Konzepte sind in 5 Jahren vielleicht schon wieder ausgeleiert. Die Welt entwickelt sich schnell und es braucht Mechanismen, die Best-Practices aufzuschnappen und zu verbreiten. Personalentwicklung muss Mitarbeitenden – und vor allem Millennials – helfen, die richtigen Themen zu finden, und ihnen dann effektive Wege anbieten, wie persönliche Veränderung passieren kann.

Marlin Watling ist Psychologe und hat langjährig in Leadership- und HR-Rollen Changeprojekte in Großkonzernen geleitet. Heute berät er als Partner bei Lumen Organisationen in Zukunfts- und Mindset-Fragen. Schreib ihm, wenn du mehr von ihm wissen oder ihn in deine Organisation einladen willst. Und natürlich: Hol dir gerne in unserem Blog weitere Insights von ihm und unseren anderen Lumen Partnern ab.

Millennials – warum wir mit ihnen rechnen dürfen

Während sich der eine oder die andere noch über die Generation Y wundert, werden im Jahre 2025 gut 75% des Arbeitsmarktes durch Millennials abgedeckt werden. Bedeutet für alle Organisationen: Es ist längst Zeit, sich mit dem Mindset dieser Generation zu beschäftigen. Hier ein paar schnelle Fakten:

1. 75% der Millennials würde eine Lohnkürzung in Kauf nehmen, um einer sinnvollen Arbeit nachzugehen.

2. Ein großer Teil der Millennials glaubt, ihren Vorgesetzten im Bereich der Technologie helfen zu können – bzw. zu müssen. 

3. Die Generationen Y und Z sind unsicher, was ihre Zukunft betrifft. Komplexität und neue Technologien führen zu Ungewissheit und Unsicherheit, was die Wahl des Berufs und Arbeitsplatz betrifft.

4. Millennials erwarten von ihren Arbeitgebern, dass sie einen Beitrag zu ihrer Umwelt leisten. Die Deloitte Millennial Studie zeigte 2018 deutlich: Millennials sind vom Engagement der Arbeitgeber in Bezug auf Umwelt und Nachhaltigkeit enttäuscht – und zugleich unvorbereitet und unsicher, was ihre eigene Haltung und Rolle in der Industrie 4.0 betrifft.

5. Millennials sind im hohen Maße medienaffin. Sie unterscheiden nicht mehr zwischen online- und offline-Gewohnheiten (POPC Mindset; “Permanently Online – Permanently Connected”).

6. Millennials suchen in ihrem beruflichen Umfeld vor allem Entwicklungsmöglichkeiten und erwarten neue Methoden und ein kreatives Umfeld. Aktuelle Studien zeigen: Millennials hegen mehr und mehr Zweifel daran, dass Arbeitgeber sie hinreichend mit „Soft Skills“ auf gegenwärtige und zukünftige Herausforderungen vorbereiten.

7. Millennials bleiben Organisationen treu, die Diversität und Flexibilität fördern sowie Raum geben. Junge Menschen suchen nach Vorbildern und Orientierung bei “Leaders for Change”. 

8. Millennials verändern sich kontinuierlich: Nur 12% der Generation Z kann sich vorstellen, für 5 Jahre beim aktuellen Arbeitgeber zu bleiben. Über 61% sehen einem Wechsel in weniger als 24 Monaten entgegen.

Weiterführende Literatur und Links:
1. Deloitte Millennial Survey: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-2018-millennial-survey-report.pdf

2. Deutsches Jugendinstitut e.V., Impulse 3/2018: https://www.dji.de/fileadmin/user_upload/bulletin/d_bull_d/bull117_d/DJI_3_17_Web.pdf

3. Der mediatisierte Lebenswandel - Permanently online, permanently connected, Vorderer, Klimmt

4. Tanja Gojny, Selfie - I like it: Anthropologische und ethische Implikationen digitaler Selbstinszenierung, 2016