Die dritte Welle von Intrapreneurship in einer hybriden Arbeitswelt

Unverzichtbare Intrapreneurship-Fähigkeiten in einer hybriden Arbeitswelt

Wie geht es Intrapreneuren heute, in einer hybriden Arbeitswelt, welche brüchig (BANI) und wirtschaftlich herausfordernd ist (Rezension, Arbeitskräftemangel, Supply Chain Herausforderungen, mediale Veränderungen und vieles mehr). 

Intrapreneure sind Mitarbeiter, die ihre Arbeit wie Unternehmer angehen und nach den Prinzipien des Unternehmertums handeln. 

Entrepreneurship zeichnet sich in hohem Maße durch faktische Eigenverantwortung aus. Unternehmerinnen und Unternehmer sind bereits risikobereit und übernehmen Verantwortung für ihre Projekte, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie für das Unternehmen. Diese Verantwortung erstreckt sich auf die Finanzen, die psychische und physische Gesundheit aller Mitarbeiter einschließlich der eigenen Gesundheit, die Kundenzufriedenheit, ein gesundes Ökosystem von Produkten und Dienstleistungen sowie ein Partnersystem.

Unternehmer:innen zeichnen sich durch klassische Führungsqualitäten wie Vision, Kreativität, Innovationskraft und Entschlossenheit aus. In den letzten Jahren haben weitere Führungsqualitäten an Bedeutung gewonnen: 

• Emotionale Intelligenz

• Resilienz und Anti-Fragilität

• Adaptionsfähigkeiten

• Neue Erwartungen an Kommunikation 

• Radikale Feedbackkultur (“radical candor”).

Führung heute versteht sich eher auf “Augenhöhe”. Die Fragen von lateraler und agiler Führung sind endgültig in den Unternehmen angekommen. Kaum ein Unternehmen konnte sich während der Krisen und den damit einhergehenden Herausforderungen der letzten Jahre leisten, Prozesse durch lange Entscheidungswege zu behindern. Die Pandemie erforderte schnelle Entscheidungen durch neue Formen der Arbeit und die Herausforderungen sind auch heute (2022) noch nicht vollständig abgearbeitet. Viele Firmen suchen noch immer das “neue Normal” und müssen ihre Unternehmenskultur neu definieren. Wie und wann und wie häufig kommen wir als Unternehmen, als Teams zusammen? Gerade in der Tech-Welt erleben wir, dass die Büros leer stehen und die Monitore ein einsames Dasein pflegen.

Welche Herausforderungen folgen daraus für Intrapreneure?

Wenn ein Unternehmen Intrapreneurship explizit fördert, entspringt dies dem Wunsch nach mehr Innovation, neuen Ideen für Produkte und Dienstleistungen und einer agilieren Arbeitsweise. Die Idee dabei ist, dass die gelebte Kraft und Kultur von Intrapreneurship sich im Unternehmen verbreitet.

Sichtbare Ergebnisse - seien es Prototypen, Produkte oder neue Dienstleistungen - vermitteln der gesamten Organisation das Gefühl, dass Veränderungen möglich sind und dass neue Vorgehensweisen gerechtfertigt sind. Zu diesem Zweck schaffen Unternehmen neue Abteilungen, starten neue Schulungsprogramme und Initiativen und richten x-Labs ein, um sich auf Innovationen zu konzentrieren und diese sichtbar zu machen. 

In Bezug auf seine frühere Arbeit als junger Mann in einem Start-up sagte Steve Jobs einmal: "Eine Gruppe von Leuten geht zurück in die Garage, aber in einem großen Unternehmen". Die Verwendung des Wortes Intrapreneur (oder Intrapreneurship) mag damals noch nicht so weit verbreitet gewesen sein wie heute, aber es ist klar, dass das, was Jobs hier beschrieb, die Essenz dessen ist, was wir heute als Intrapreneurship kennen.

Die dritte Welle von Intrapreneurship

Was wir derzeit erleben, ist eine “dritte Welle” des Intrapreneurship. 

Die erste war der plötzliche Innovationsboom, in denen Unternehmen versuchten, die Startup Kultur mit “copy und paste” Ansätzen in den Büros zu etablieren. Dies war die Zeit, in der Sitzsäcke und neue Kaffeemaschinen bestellt wurden. Konferenzräume wurden zu Innovationsräumen und Krawatten abgeschafft. Zugleich wurden Innovationsteams geschaffen und “x-labs” (“Corporate Startups”) gegründet. Einige größere Konzerne, die wir begleiten dürfen, hatten zwischenzeitlich über 100 solcher x-labs (Corporate Startups). Zu dieser Zeit wurde noch wenig nach dem ROI von Innovation gefragt. Es wurde viel gefeiert und gerade junge Mitarbeitende fanden einen neuen Ort für anderes Arbeiten und konnten viele neue Ansätze testen (Lean Startup, MPV). 

In einer zweiten Welle mussten sich diese Vorhaben mehr und mehr beweisen und Erfolge zeigen. Dies führte zu einer starken Konsolidierung. Von vielen hundert Corporate Startups blieben in manchen Konzernen nur noch wenige übrig. 

Nun kommen wir in eine dritte Welle von Innovationshubs, x-labs und Corporate Startups. Nahezu jedes Unterfangen muss sich rechnen. Viele Corporate Startups kämpfen zwischen Innovations- und Startup-Welt (in der sie sich zu Hause fühlen) und der Legacy und der Unternehmenskultur der Konzernwelt. Sie befinden sich in einer Knautschzone und müssen beiden Seiten gerecht werden. 

Mehr als je zuvor übt diese aktuelle Welle einen unvorstellbaren Druck auf Intrapreneure aus und verlangt von ihnen, dass sie einen Beitrag leisten, indem sie die Nachhaltigkeit ihrer Ideen und Produkte unter Beweis stellen, denn innovativ zu sein reicht einfach nicht mehr aus.

SPANNUNGEN und herausforderungen

Intrapreneurship hat sich etabliert. Die Möglichkeit, damit “Entrepreneurship Capital” im Unternehmen zu fördern, ist unbestritten. Es bleibt jedoch eine Spannung, die den Intrepreneur:innen ein nahezu “paradoxes Mindset” abverlangt. 

Hier sind Herausforderungen, mit denen Intrapreneure heute konfrontiert sind:

• Kulturelle Hindernisse:
  Es gibt viele Facetten unserer Arbeitsplatzkultur, die Intrapreneurship hemmen. Viele unserer bestehenden Organisationen verfügen kulturell nicht über das Unterstützungssystem, das Intrapreneurship zum Gedeihen benötigt. So kommt es, dass meist nur ein winziger Prozentsatz der Mitarbeiter für einen Großteil der Innovationen in einem Unternehmen verantwortlich ist. Intrapreneure sind aufgrund ihrer Stellenbeschreibung dazu bestimmt, Innovationen zu fördern, aber ohne das erforderliche Unterstützungssystem würden sich viele aus Angst vor dem Scheitern und aus anderen Gründen dagegen entscheiden.

• Organisatorische Hierarchie:
  Intrapreneure sind mit einer Matrixorganisation konfrontiert und müssen sich daher manchmal mit den politischen Ausrichtungen ihrer Organisation auseinandersetzen. Wie bereits erwähnt, sind große Unternehmen eher innovationsfeindlich und die traditionellen Unternehmenshierarchien, die wir derzeit in den meisten Unternehmen haben, erschweren den Aufstieg zum Intrapreneurship zusätzlich. Eine angemessene Antwort darauf wäre die Einführung flacherer Hierarchien am Arbeitsplatz. Flache Hierarchien fördern die Agilität der Mitarbeiter.

• Schnelligkeit:
  Intrapreneure müssen schnell sein, und wir alle wissen, dass die Torwächter in großen Unternehmen langsam sind. Obwohl die Schritte und Prozesse von der Ideenfindung bis zur Produktentwicklung Zeit brauchen, dauert das Verstehen und Definieren des Problems wahrscheinlich noch länger. Wenn man dann noch die Iterations- und Testphasen hinzurechnet, wird klar, wie viel Zeit es wirklich braucht, um eine Lösung zu schaffen oder - zumindest - zu entwickeln. Dies ist ein zeitraubender Prozess, und Intrapreneure müssen schnell handeln.

• Geschlossene Systeme und Policies:
  Innovationen finden außerhalb des Systems statt. Damit Intrapreneure erfolgreich sein können, muss das System die Kontexte rund um eine bestimmte Herausforderung öffnen. Der freie Fluss von Ideen in Interaktion mit dem Problem ist nahezu unmöglich, wenn das System Intrapreneuren nicht erlaubt, außerhalb oder jenseits seines Maßstabs zu agieren.

Self-care: Intrapreneurship-Qualitäten heute

Der Druck auf Intrapreneurship wirkt sicht vor allem auf die Intrapreneur:innen aus. Um diesen Standzuhalten, benötigen Intrapreneur:innen heute ein gutes Toolset und Wahrnehmungsfähigkeiten, um auf sich selbst acht zu geben. Diese grundlegenden Qualitäten braucht es, um nicht angesichts der immanten Spannungen “auszubrennen” und den eigenen Innovationsgeist zu verlieren.

Intrapreneur:innen benötigen heute folgende Qualitäten:

• Eine klare Identität – ein reflektiertes Fremd- und Eigenbild

• Eine klare Vorstellung von der eigenen Rolle

• Innere Ruhe, auch in stürmischen Zeiten

• Eine Verwurzelung in eigenen Werten 

• Eine Orientierung an sinnstiftenden Zielen 

Sind diese Voraussetzungen durch ihre Positionierung und Ausrichtung erfüllt, können Intrapreneure besser den oft geforderten "strategischen Blick auf das Ganze" zeigen, empathisch mit ihren Gesprächspartnern umgehen und ermutigend an neuen Lösungen und Ideen arbeiten.

Mehr denn je benötigen Intrapreneure hybride, laterale und emotionale Führungsqualitäten:

• Widerstandsfähigkeit: Sie benötigen Resilienz, um mit ständig auftretenden Widerständen zu arbeiten. Intrapreneur:innen müssen in der Lage sein, ein hohes Maß an Stress zu bewältigen. Hinzu kommt eine neue Art von Stress, nämlich der digitale Stress durch neue Formen der Hybrid- und Fernarbeit (mehr dazu unter www.resilienz-digital.com).

„Innovationsarbeit ist in hohem Maße durch Versuch und Irrtum und “Vorwärtsscheitern” gekennzeichnet, weshalb Intrapreneure ein hohes Maß an Widerstandsfähigkeit benötigen.“

— Klaus Motoki Tonn, Gründer

• Emotionale Intelligenz: Laterale Führung baut Hierarchien ab. Dies ist vorteilhaft für eine agile Arbeitsweise. Gleichzeitig findet Führung nicht mehr auf der Grundlage von Status und Position statt. Moderne Führung braucht daher Verbundenheit. Emotionale Intelligenz führt zu psychologischer Sicherheit und ermöglicht tiefe Verbindungen zwischen Intrapreneuren und ihren Stakeholdern, was die Grundlage für Innovationsfähigkeit ist (siehe Google-Studie, "What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team" , New York Times).

• Sinn- und Zweckorientierung: Mehr noch als Stressbewältigung brauchen Intrapreneure eine klare Vorstellung von sich selbst und von dem, was sie tun. Das ständige Hinterfragen braucht viel Kraft und Orientierung. Orientierung entsteht durch einen klaren Fokus und die tiefe Verwurzelung in den eigenen Werten. Wenn diese beiden Elemente solide aufgebaut sind, können Intrapreneur:innen Sinn entdecken und Sinn erleben (den viele heuten "Purpose" nennen).

• Paradoxe Denkweise: Intrapreneure sind standardmäßig mit Spannungen und Paradoxien konfrontiert. Bei ihrer Arbeit geht es meist darum, Veränderungen, Innovationen, geschäftliche und kulturelle Veränderungen voranzutreiben. Dies erfordert eine agile Denkweise und Herangehensweise, doch sind sie mit Organisationsstrukturen, Verfahren, Hierarchien und Politik konfrontiert. Sie müssen schnell entwickeln, Rapid Prototyping betreiben, ungewöhnliche Ansätze verfolgen und haben dabei mit Mautstellen und Gatekeepern zu kämpfen. Von allen Paradoxen, mit denen sich Intrapreneure konfrontiert sehen, ist die Tatsache, innovativ zu sein und gleichzeitig effizient zu bleiben, vielleicht das wichtigste. Eine paradoxe Denkweise ist daher nicht verhandelbar, wenn von ihnen erwartet wird, dass sie Risiken eingehen und gleichzeitig effizient bleiben.

Intrapreneurship in einer “Post-Covid-Welt”

Als die Pandemie die Welt in Turbulenzen versetzte, wurde die Idee des Intrapreneurship noch attraktiver und schien ein plausibles System zur Steigerung der Produktivität in einer Welt zu sein, die in unbekannte Gewässer gezwungen wurde. 

Intrapreneurship beruht darauf, dass die Mitarbeiter die volle Verantwortung für ihre eigene Arbeit übernehmen, einen Sinn darin entdecken und das Schiff, ohne übermäßige Kontrolle, wie es in den Unternehmen der Fall ist, in die richtige Richtung lenken.

Die Not macht erfinderisch, heiß es, aber Unbehagen - oder in diesem Fall eine Pandemie - war alles, was es brauchte, um Intrapreneurship in einem anderen Licht zu sehen. In unserer Gesellschaft hat es noch nie an Innovatoren gefehlt, und so war es nur natürlich, dass unternehmerischdenkende Startup-Akteure und große Unternehmen kreative Wege zur Bewältigung der Herausforderungen suchten, mit denen sich mehrere Bevölkerungsgruppen konfrontiert sahen.

Während Organisationen versuchen, das Intrapreneurship zu fördern und zu unterstützen, täten auch die Intrapreneure in der Garage gut daran, ihr Kapital zu vermehren. Es gibt drei Arten von Kapital, welche für Intrapreneure vielleicht von größter Bedeutung sind. Diese sind:

• Entrepreneurship-Kapital: Hierbei geht es um die individuellen Ressourcen, über die der Intrapreneur verfügt. Es ist die Summe seiner Erfahrungen, Kenntnisse, Fähigkeiten, Ausbildung und Ideen. Dies sind die wichtigsten Dinge, die der Intrapreneur mitbringt und auf denen alles andere aufbaut.

• Soziales Kapital: Wenn es ein Kapital gibt, das meist nicht mit Intrapreneuren in Verbindung gebracht wird, dann ist es dieses. Viele Intrapreneure haben den Eindruck, dass es ihnen an dem sozialen Quotienten mangelt, der ihre Arbeit von Natur aus erleichtert. Diese Art von Kapital entwickelt sich im Laufe der Jahre und wird durch Erfahrungen mit Menschen gesammelt, indem man aus dem Erfolg bzw. Misserfolg solcher Beziehungen lernt, erfolgreich langfristige Beziehungen aufbaut und weiß, wie man sich im sozialen Umfeld zurechtfindet. Soziale Intelligenz ist für Intrapreneure von unschätzbarem Wert.

• Unternehmerisches Kapital: Dieses Kapital ist für Entrepreneure ebenso wichtig wie für Intrapreneure. Eigenschaften wie Selbstwirksamkeit, Widerstandsfähigkeit und Optimismus sind für Intrapreneure unabdingbar. Die Fähigkeit, lernfähig zu bleiben, hilft einem erheblich dabei, die bestmögliche Version seiner selbst zu werden. Wenn Intrapreneure offen für Wachstum und Entwicklung sind, gewinnen sie eine Superkraft, die es ihnen ermöglicht, widerstandsfähig zu werden, Ineffizienz zu kontrollieren, Ressourcen zu aktivieren, die ihre Arbeit auf die nächste Ebene bringen, und ihr Netzwerk auf gesunde Weise zu erweitern.

Es liegt in der Verantwortung aller Schlüsselakteure für Innovation, Organisationsentwicklung und unternehmerisches Kapital, sich weiterhin für disruptive Veränderungen und ein ermutigendes Umfeld einzusetzen.

Unsere Fähigkeit den gewünschten internen Wandel zu vollziehen, hängt von der Bereitschaft ab, ehrlich und offen die Schwachstellen unseres Systems und unserer Unternehmenskultur zu erkennen. Diese Sensibilisierung ist eine Notwendigkeit, um Veränderung über Intrapreneurship in dieser dritten Welle nachhaltig zu verankern. 

Hier besteht nun die Chance, eine langfristige Kulturveränderung für das Unternehmen zu bewirken. Wenn dies gelingt, können Intrapreneur:innen und Corporate Startups eine eigene und selbstbewusste Rolle finden, die im Unternehmen, als auch in der Startup-Welt anerkannt wird. Das Unternehmen erkennt den Mehrwert und die Innovationskraft, die Startup-Welt erkennt Erfahrungsschätze aus der Unternhemswelt, Zugang zu Konzernen und deren Ressourcen. Im besten Fall etabliert sich hieraus ein Ökosystem. 

Erste Früchte die wir seitens Lumen-Partners in dieser dritten Welle erkennen: 

• Corporate Startups gewinnen an Relevanz, in dem sie konsequent ihre hybride Stellung zwischen Konzern- und Startup-Welt nutzen und die beiden Welten vernetzen. Sie schaffen Mehrwert durch Begegnung, Austausch, Innovationsformate, konkrete Förderungen und Beteiligungen an Startups. Sie veröffentlichen eigene Studien und Startup-Radare. Sie bereichern die Startups mit “Reality-Checks”, Kapital und Feedback aus der Unternehmenswelt.

• Corporate Startups zeigen in einer angespannten Bewerbersituation, dass sie Zulauf von hochqualifizierten Mitarbeitenden erhalten.

• Corporate Startups liefern neue Produkte in agiler Arbeitsweise: Sie bieten Startup-Denken, Schnelligkeit und innovative Ansätze. In ihre Produktentwicklung fließt tiefes Branchenwissen. Zugleich kennen sie die Sprache der Konzernwelt und können übersetzen.

• Corporate Startups bieten Zugang zu interessanten Gründungen, bevor sie auf dem Radar erscheinen. 

• Corporate Startups bieten die Öffnung zu neuen Märkten und neuen Ansätzen, um Aspekte wie Nachhaltigkeit, sozial-verantwortliches Unternehmertum, neuen Innovationsstandards und Methoden mit den Konzernen zu verbinden. Dadurch ermöglichen sie organisationales Lernen.

Dabei sind die Treiber der Corporate Startup und x-labs Intrarpreneur:innen, die diesen hohen Anforderungen jeden Tag neu gerecht werden. Dies sehen wir in der Zusammenarbeit mit ihnen jeden Tag. 

Wenn Sie Interesse an Intrapreneurship, Entrepreneurship Kapital und Corporate Startups haben, sprechen Sie uns an. 

Über den Autor

Klaus Motoki Tonn ist “serial Entrepreneur” und Gründer von Lumen Partners, einer europäischen Strategieagentur. Als Unternehmensjurist hat er über 10 Jahre Erfahrungen für große Konzerne in den Bereichen M&A, IT und Investor Relations gesammelt. Lumen-Partners begleitet Corporate Startups und x-Labs führender Unternehmen aus den Branchen Automotive, Retail, Insurance und Social Business.

Die hier geteilten Erkenntnisse basieren auf qualitativen Intrapreneurship-Interviews mit mehr als 50 aktiven Akteuren in ganz Europa. Weitere Erkenntnisse werden im Lumen-Blog und unserem vierteljährlichen Newsletter veröffentlicht.

Search Inside Yourself Impact Report

Was bewirken Search Inside Yourself Programme?

Lesen Sie dazu mehr in unserem Impact Report. Hier ein paar Highlights:

Stress-BEWÄLTIGUNG

Die Gallup-Studie 2022 mit mehr als 12.500 Vollzeitbeschäftigten ergab, dass 76% der Arbeitnehmer von Burnout am Arbeitsplatz betroffen sind. Infolgedessen ist es wichtiger denn je, Methoden in den Alltag zu integrieren, die uns helfen, Stress zu bewältigen und zu reduzieren.

Die Teilnehmenden von Search Inside Yourself berichteten über ein geringeres Stressniveau nach der Teilnahme an dem Programm. Durch Übungen im Bereich von Achtsamkeit, Selbstbewusstsein und Selbstmanagement hilft das Programm dem Einzelnen, das Wohlbefinden zu verbessern.

Nach dem Search Inside Yourself (“SIY”) Programm war der Prozentsatz der Teilnehmer, die in der Lage waren, eine Technik zur Bewältigung einer stressigen Situation anzuwenden, um 56 Prozent (25 Prozentpunkte) gestiegen. Auch wenn der Stress nicht vollständig beseitigt wird, so ist es doch vielversprechend zu sehen, welche positiven Auswirkungen, das SIY-Programm auf das Wohlbefinden haben kann.

RESILIENZ

Nach dem Search-Inside-Yourself Programm gaben 61 Prozent der Teilnehmer an, dass sie sich in der Lage fühlten, sich von einer emotional herausfordernden Situation zu erholen, im Vergleich zu 43 Prozent vor dem Programm.

Diese Verbesserung um 42 Prozent (18 Prozentpunkte) bestätigt die praktischen Techniken des Programms, die helfen, emotionale Widerstandsfähigkeit, kognitive Widerstandsfähigkeit, Gelassenheit und innere Ruhe zu entwickeln.

Die Steigerung der emotionalen Widerstandsfähigkeit trägt wesentlich zur persönlichen Entwicklung und zur Bewältigung alltäglicher Herausforderungen bei.

FÜHRUNGSVERHALTEN MIT EMPATHIE UND MITGEFÜHL

Daniel Goleman, Autor des Buches Emotionale Intelligenz, erklärt:

"Empathie ist der wesentliche Baustein für Mitgefühl. Wir müssen spüren, was eine andere Person durchmacht, was sie fühlt, um Mitgefühl in uns zu wecken."

Beides ist wichtig, um mehr Freundlichkeit und Verbundenheit in unserem Leben zu verbreiten. In unserer Umfrage haben wir festgestellt, dass SIY dazu beigetragen hat, bei den Programmteilnehmern einen Sinn für beides zu entwickeln: Mitgefühl und Hilfsbereitschaft.

PDF: SIY Impact Report

Möchten Sie mehr erfahren? Laden Sie hier den englischsprachigen Search Inside Yourself Report herunter und kontaktieren Sie uns für die nächsten Trainingstermine.

E-Book Englisch: Search Inside Yourself Impact Report

0,00 €

Unser Trainer

Search Inside Yourself, Time to Think Facilitator und Stressbewältigungsexperte (§20 SGB) Klaus Motoki Tonn

Klaus Motoki Tonn ist Gründer, Creative Mind, Experte für Strategie, Kommunikation und Kultur.

Er blickt auf über 22 Jahre Erfahrungen in Konzernen, Startups und Social Businesses zurück. Als Gründer von Lumen baut er Communities wie Finde Zukunft auf und kuratiert leidenschaftlich Themen im Bereich von Identität, Purpose und Meaning.

Klaus Motoki Tonn ist zertifiziert als Trainer für Stressbewältigung und als Atem-Coach nach §20 SGB, als Facilitator für Search Inside Yourself und Time To Think ©.

Er unterrichtet außerdem beim Lisbon MBA und hat über 150 Trainings im Bereich von Emotionaler Intelligenz, Achtsamkeit und Kommunikation gestaltet. Er ist Autor des Buches “Ikigai: Das Geheimnis der kleinen Dinge”, das im Penguin Random House Verlag publiziert wird.

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Was ein Search Inside Yourself Training bewirkt

Was bringt das Search Inside Yourself Training?

Diese Frage erhalten wir immer wieder. Es gibt zahlreiche Statistiken und SAP hat einen ROI für die Search Inside Yourself Initiative berechnet. Search Inside Yourself (SIY) ist die erfolgreichste Kultur- und Trainingsinitiative bei SAP. Über 10.000 Mitarbeitende haben das Programm absolviert. SAP hat die Auswirkungen extern evaluieren lassen. Mehr dazu in dieser Reuters Meldung.

Doch was passiert qualitativ bei Teilnehmenden?

Bei Lumen-Partners haben mittlerweile über 250 Teilnehmende das Search-Inside-Yourself Training durchlaufen. Hier finden Sie einige Zitate – wir bedanken uns bei allen Teilnehmenden und wollen ihren Stimmen mit dieser “Wall of Appreciation” Raum geben.

Über die Search Inside Yourself Facilitation

“Sehr präsent, sehr strukturiert, sehr stark in dem Vermitteln von wissenschaftlichen Inhalten und diese dann in einen achtsamen Übungskontext zu stellen, sehr freundlich und zugewandt.”

“Perfect balance between theory and practical exercises. Showcasing being knowledgeable and caring at the same time. Down to earth, super open and approachable, caring. Very attentive to what the Co-Teacher was saying, so she could give further explanations that were missing or underlining his content.”

“Mindful listening to the different needs which came up in group, willing to link the topic to personal experiences, super friendly, open minded and exemplary.”

“Made me feel seen and respected - sharing inspirational content from the program and more - both helped creating an amazing atmosphere in the course.”

Über die Inklusion und Vielfalt von Search Inside Yourself

“It was amazingly inclusive! We had such a diverse group and every of my conversation partners seemed fully engaged.”

“Made me feel seen and respected - sharing inspirational content from the program and more - both facilitators helped creating an amazing atmosphere in the course".”

Über die Search Inside Yourself Atmosphäre

The overall setting: Putting the training into an undogmatic, still very kind and open environment was perfect for me. Our trainers did a fantastic job in setting a mood and mindset for the course.

“Der Search-Inside-Yourself Workshop mit Motoki war für Kopf, Herz und Hand. Mir in Erinnerung geblieben ist von den vielen hilfreichen Inhalten und praktischen Übungen vor allem der Satz: Mut und Verletzlichkeit gehören zusammen. Es war echt. Es war ehrlich. Es war tief. Am Ende spürte ich eine tiefe Verbundenheit und fühle mich beschenkt.”

“Ich war selten so sehr bei mir und habe mich dabei so sehr verbunden mit anderen Menschen gefühlt, die ich vorher nicht kannte. Das “Search Inside Yourself”-Wochenende hat mich nachhaltig bereichert und war dabei im Moment schon berührend reich – kulinarisch exzellent, räumlich stimmig, inhaltlich brillant.“

Search Inside Yourself in Hannover, 2022.

Über die AUSWIRKUNGEN von Search Inside Yourself

“Ich habe gelernt achtsamer auf mein Herz zu achten. Sich von allem Ärger zu distanzieren, der es unnötig rasend macht. Ich habe eine neue Wertschätzung für meinen Körper bekommen. Zur Ruhe zu kommen hilft mir auf mein Innenleben zu hören und zu achten.”

“Das Search Inside Yourself Wochenende war wie eine Insel inmitten der aufgewühlten See. Anlegen, Kraft tanken und das Schiff mit neuen Features versehen, die es ruhiger und stabiler navigieren lassen. "Empathisches Zuhören", zum Beispiel. Mit vollem Fokus sich einzulassen auf das Gegenüber, offen und voller Mitgefühl. Zwei Tage nach dem Seminar habe ich dies als Übung bei einem Kunden eingebracht und das Team hat es geliebt!”

„Ich bin auf eine positive Weise herausgefordert worden. Ich fand sehr gut, dass die einzelnen Themen sehr konkret wurden, sodass ich sie auf Alltagssituationen in denen ich mich befinde, beziehen konnte. Seither erlebe ich, dass ich Konfliktsituationen mit einer anderen Haltung begegnen kann und mehr die Sicht des andern im Blick habe. Ich habe vertiefte Erkenntnisse über mich selbst bekommen und fand es sehr bereichernd auch von anderen zu hören.“

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Search Inside Yourself Trainingstermine

Search Inside Yourself Facilitator Klaus Motoki Tonn

Wir gestalten jedes Quartal ein Search Inside Yourself, Resilienz- und Effective Teaming Training.

Schreiben Sie uns eine kurze Notiz und wir senden Ihnen unsere nächsten Search-Inside-Yourself Termine unverbindlich zu.

Wenn Sie weiteres Material zu Search-Inside-Yourself und weiteren Mindful Leadership Programmen von uns wünschen, können Sie dies über den Kontakt ebenfalls anfordern.

Search Inside Yourself – Wiesbaden/Frankfurt – 27. - 28.03.2025

ab 750,00 €

Google Workspace und Unternehmenserfolg: Schlüsselstrategien für Resilienz

Bei Lumen hatten wir die Freude, Elaine Stroh, Partner Sales Manager bei Google Cloud, zu einem Vortrag über die "Google Resilience Formula" zu unserem Meetup zu kollektiver und individueller Resilienz einzuladen. Dieser Tag fand gemeinsam mit unseren Partnern, der Barmer und Seibert Media statt.

In dieser Session mit Elaine Stroh beleuchteten wir Googles Ansatz zur Resilienz, insbesondere in Bezug auf Technologie und Unternehmensführung. Zentraler Bestandteil unserer Diskussion war eine von Google durchgeführte Studie, die die Auswirkungen der Pandemie auf Unternehmen und die Rolle der Technologie in diesem Zusammenhang untersuchte.

Die Studie mit dem Titel "The Resilience Formula" wurde von Google zwischen August 2020 und Februar 2021 durchgeführt. Ziel war es, zu verstehen, wie Unternehmen mit den Herausforderungen der Pandemie umgegangen sind und inwieweit technologische Lösungen dabei eine Rolle gespielt haben. Ein besonderer Schwerpunkt lag auf der Vorbereitung von IT-Managern und CIOs auf die Umstellung auf Telearbeit und die damit verbundenen Herausforderungen.

Einer der wichtigsten diskutierten Aspekte war die Bedeutung der Belastbarkeit der Technologie. Es wurde deutlich, dass neben einem soliden Geschäftsmodell vor allem die zugrundeliegende Technologie entscheidend für die Resilienz von Unternehmen ist. Die Studie zeigte, dass die Digitalisierung weiterhin eine zentrale Rolle in der Geschäftswelt spielt. Die Pandemie hat diesen Trend beschleunigt, aber nicht neu geschaffen.

Ein weiterer wichtiger Punkt war die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen. Die Fähigkeit, schnell auf veränderte Umstände zu reagieren, ist ein Schlüsselelement der unternehmerischen Widerstandsfähigkeit. Dabei spielen sowohl weiche Faktoren, wie die Flexibilität und Zugänglichkeit verschiedener Geräte, als auch harte Faktoren, wie umfassende Sicherheitsstrukturen, eine wichtige Rolle.

Aus dieser Studie leiten wir bei Lumen wichtige Handlungsempfehlungen für Unternehmen ab:

• Investitionen in robuste und flexible Technologielösungen, um sich schnell an veränderte Bedingungen anpassen zu können.

• Enge Verzahnung von IT- und Geschäftsstrategie, um effektiv auf Marktveränderungen reagieren zu können.

• Fokussierung auf die Endnutzer der Technologie, um deren Flexibilität und Effizienz zu gewährleisten.

• Gewährleistung der Aktualität von Sicherheits- und Datenschutzmaßnahmen.

Weitere Hinweise zur Google Resilienz-Studie

Die Studie definiert organisationale Resilienz als die Fähigkeit, sich schnell von Schwierigkeiten zu erholen. Trotz der Herausforderungen der COVID-19-Pandemie blieben die Kernprioritäten der Unternehmen unverändert, wobei Trends wie die "digitale Transformation" beschleunigt wurden. Interessanterweise gestanden 66% der befragten CIOs und IT-Entscheider ein, dass ihre Unternehmen nicht so resilient waren, wie sie ursprünglich annahmen. Die Studie entwickelte folgende Formel, um die Kostenwirksamkeit von Resilienz besser zu definieren:

Resilienz = Kostenoptimierung + Agilität

Die Umfrageergebnisse mit über 300 CIO und Menschen mit Leitungsfunktion im IT-Umfeld zeigten, dass Unternehmen, die Google Workspace als primäres Kollaborationswerkzeug nutzen, eine höhere Resilienz aufwiesen. Jérôme Grateau, EMEA-Direktor von Google Workspace, betonte die Bedeutung von Zeiteinsparung als Schlüsselmetrik. Google Workspace, genutzt von fast 2 Milliarden Anwendern, wird als intuitiv und nahtlos beschrieben, was die Adoption und den sofortigen Nutzen für das Geschäft fördert.

Detaillierte Analyse der Umfrageergebnisse

Die Umfrageergebnisse wurden in fünf Unterkategorien bezüglich Kostenoptimierung und Agilität unterteilt. Insgesamt ergaben sich Resilienz-Scores von maximal 100 Punkten. Firmen, in denen mindestens die Hälfte der Mitarbeiter Google Workspace nutzten, erzielten im Durchschnitt höhere Resilienz-Scores als Organisationen, die andere Lösungen verwendeten.

Millennials und Gen Z – dem Arbeits- und Fachkräftemangel begegnen

„Gib mir’n kleines bisschen Sicherheit. In einer Welt in der nichts sicher scheint. Gib mir in dieser schnellen Zeit irgendwas das bleibt.“

— Silbermond

Studien, wie die 18. Shell Jugendstudie, versuchen zu ergründen, wie sich die Einstellungen, Verhaltensweisen und Werte von jungen Menschen im Verlauf der Zeit entwickelt haben. Wir selbst haben auf der letzten Ideenexpo mit über 5.000 Jugendlichen zu tun gehabt und sie gefragt, wie sie sich ihre Zukunft vorstellen?

Seit unserem letzten Beitrag zur Generation Y (Millennials) und der Generation Z (Digital Natives) im Januar 2019 ist einige Zeit vergangen. Langsam wächst bereits die Generation Alpha heran. Zur Generation Y werden ungefähr Menschen der Jahrgänge 1980 bis 1994 gezählt, während die Jahrgänge 1995 bis 2010 der Generation Z zugeordnet werden. Auf sie folgt wiederum die Generation Alpha, die erst in den kommenden Jahren ins Berufsleben einsteigen wird.

Leben in Zeiten vielschichtiger Ungewissheiten

Ein entscheidender Unterschied zwischen den erwähnten Generationen liegt darin, dass die Generationen Z und Alpha die Welt vor dem Internet kaum bis gar nicht kennen. Sie mit Kanzlerin und jederzeit verfügbaren Medien aufgewachsen. Daneben erleben beide Generationen Zeiten großer Unsicherheiten und Ungewissheiten auf.

Die Digitale Vernetzung, soziale Medien und das Phänomen der zunehmenden Empfindung von Einsamkeit scheinen den Effekt ihrer Wahrnehmung zu verstärken. Die Erfahrungen der COVID-19-Pandemie, eines Kriegs und hoher Inflation in Europa sind Szenarien, Probleme und Themen, die wir vor ein paar Jahren nicht für möglich hielten, weil unsere Welt trotz Dotcom-Blase, 9/11 und der Wirtschaftskrise in 2008 eine andere war.

Suche nach Sinn, Authentizität und Sicherheit

Wie können wir den folgenden Generationen in solchen Zeiten einen guten Einstieg ins Berufs- und Arbeitsleben ermöglichen, der ihr Vertrauen ins Leben und für die Zukunft stärkt und gemeinsam dem Arbeits- und Fachkräftemangel begegnen? Aus der 18. Shell Jugendstudie aus dem Jahr 2019 und der neuesten Deloitte Studie für das Jahr 2022 geht hervor, dass die Generation Y und die Generation Z nach Sinn und Sicherheit suchen. Dabei geht es aus unserer Sicht eher nicht darum, dass Firmen den Sinn liefern, sondern darum, dass Sinn in den Unternehmen durch Vertrauen, Selbstwirksamkeit und Partizipation im Miteinander der Generationen entdeckt werden kann.

Studien können die Wirklichkeit realistisch betrachtet nie vollständig replizieren, dennoch scheinen sich die Beobachtungen und Phänomene der Studien unabhängig dessen in der Wirklichkeit zu zeigen. Derzeitig beobachten wir gesamtgesellschaftlich folgende Herausforderungen und Phänomene:

1. „Arbeiten um zu leben“ scheint eine neue Bedeutung zu bekommen, gerade weil Arbeit einen beträchtlichen Anteil des Lebens einnimmt, möchte sie von jungen Menschen sinnvoll und lebendig gestaltet werden. Während es der Generation Y tendenziell darum geht, Erfahrungen und Erlebnisse mit ihrer Arbeitszeit zu verbinden, geht es der Generation Z eher um Echtheit und Authentizität und die Möglichkeit, ihre Freizeit frei gestalten zu können. Dass es beiden Generationen bei Erlebnissen um mehr als nur Konsum geht, zeigt das hohe Bedürfnis nach finanzieller Sicherheit auf. Es könnte daher sein, dass die letzten Jahre des Wohlstands zu einer Veränderung der Erwartungen an das Arbeitsleben geführt haben.

2. Hinsichtlich der Mediennutzung der Generation zeigt sich, dass die Kommunikation der Generation Z vordergründig über andere soziale Medien (WhatsApp, Instagram, Snapchat, TikTok) und Kommunikationswege abläuft als es bei älteren Generationen (Brief, E-Mail, WhatsApp, Facebook, LinkedIn) der Fall ist. Junge Menschen werden entsprechend anders geprägt als die Generationen vor ihnen. Ungefähr die Hälfte junger Menschen kann sich eine Welt ohne soziale Medien nicht mehr vorstellen. Manche von ihnen versuchen parallel dazu soziale Medien weniger zu nutzen oder sie wieder zu verlassen.

3. Sowohl bei Generation Y und Generation Z kann eine zunehmende Abnahme von Sinn und Zufriedenheit im Beruf wahrgenommen werden. Auf diese Tendenz haben unterschiedliche Phänomene einen Einfluss. „Millennials haben sehr große Lust, in ihrem Job etwas zu bewirken und sich schnell weiterzuentwickeln, fühlen sich aber noch allzu häufig von Hierarchien ausgebremst.“ Offene und ehrliche Kommunikation der Entwicklungsmöglichkeiten von Anfang an kann für das zukünftige Gelingen der Zusammenarbeit von hoher Bedeutung sein. Gleichzeitig kann die Tendenz jedoch auch mit äußeren Faktoren zusammenhängen: „Junge Berufsanfänger sind am stärksten von Niedriglöhnen betroffen, müssen aber zugleich explodierende Mieten bezahlen.“

4. In den jetzigen Zeiten zeigt sich, dass bis zur Hälfte der jüngeren Generationen finanzielle Sorgen haben und sich fragen, ob sie jemals in den Ruhestand gehen können. Finanzielle Sicherheit war jedoch bereits vor der COVID-19-Pandemie ein Thema für die Generation Z: „größere Unsicherheiten im Job und höhere Immobilienpreise haben die Generation Z dahin gebracht, größeren Wert auf ihre langfristige finanzielle Sicherheit zu legen.“

5. Wohlbefinden im Sinne ihrer mentalen und körperlichen Gesundheit sind gerade für die Generation Y und Generation Z von hoher Bedeutung. Phänomene wie ein höherer gesellschaftlicher Erwartungsdruck oder dass die inneren und äußeren Erwartungen an das eigene Leben gestiegen sind, lassen sich nur schwer von der Hand weisen. Besonders die Generation Y stand hinsichtlich ihres Umgangs mit Stress in der Kritik älterer Generationen. An dieser Stelle ist auch eine klare Unterscheidung zwischen Distress (negativ wahrgenommener Stress) und Eustress (positiv wahrgenommener Stress) sehr wichtig. Soziale Medien sind dabei ein zweischneidiges Schwert, da sie den Effekt einerseits verstärken, andererseits aber auch ein Ort sind, an dem über Themen wie psychische Gesundheit offen kommuniziert wird. Gerade bei der Generation Z deckt sich das mit der für sie sehr hohen Wertigkeit von Echtheit und Authentizität. Sie zeigt uns auch einen möglichen Weg in die Zukunft, um Prozesse offener und ehrlicher zu gestalten.

Den Weg in die Zukunft gemeinsam gestalten

Für die Zukunft bedeutet das, dass Sinnfindung und Purpose-orientierte Führung nicht mehr aus der Arbeitswelt wegzudenken sind.

Zusammenfassung aus dem Asana Playbook basierend auf der PWC Workplace-Studie (2016) und McKinsey Daten zu Purpose Leadership (2021).

Führungspersonen und Unternehmen können nun versuchen allein gegen die Phänomene anzukämpfen oder versuchen einen gemeinsamen Weg mit den nachkommmenden Generationen zu finden. Dabei ist der “Call-to-Action” für derzeitige Führungskräfte Empathie und pro-soziales Verhalten (“Compassionate Leadership”, Tania Singer) zu demonstrieren. Hierzu helfen Programme wie Search Inside Yourself, die diese Haltungen trainieren und langfristig verinnerlichen.

Jede Organisation, jede Generation und jeder Mensch begegnet verschiedenen Veränderungen und Unsicherheiten. Wer nun mit Mitarbeitenden einen gemeinsamen Weg sucht, wird davon in Zukunft profitieren.

Was wir bei Lumen Partners tun

• Unsere Kunden profitieren von unseren jahrelange Erfahrungen mit Beteiligungsprozessen – mit und für junge Zielgruppen. Hierbei haben wir eine Vielzahl von Daten, Modellen und Vorgehensweisen aufgebaut.

• Mit unseren Programmen wie Search Inside Yourself developed at Google und Time To Think trainieren wir Grundhaltungen für Führungsfragen in dieser Zeit.

• Wir begegnen Generation Y und Generation Z mit Agentur-Angeboten und Community Angeboten wie bei Finde Zukunft.

• Auch hier sammeln sich viele Daten über Zukunftswünsche, Purpose- und Sinnorientierung (Ikigai) und Prioritäten der Generation Y/Z.

• In unseren Formaten bemerken wir an der Resonanz die zunehmende Wichtigkeit von Themen wie Mindfulness/Achtsamkeitsbasierter Stressbewältigung, adaptiver Resilienz und Zukunftsorientierung.

Wie wir das Problem medial für einen Versicherer gelöst haben, können Sie bei Lumen-Design hier nachlesen:

10 Dinge um psychische Gesundheit und Wohlbefinden in Organisationen zu fördern

Heute ist keine Zeit für Studien und Belege, dass Mental Health und Wellbeing dringlich und wichtig für die Zusammenarbeit in Organisationen sind. Wir werden immer wieder gefragt: “Was macht ihr für Euch und Eure Kunden, um Themen wie mentale Gesundheit, Resilienz und Flow für Einzelne und in Teams zu etablieren?”.

Was tun wir konkret – für uns und unsere Kunden?

• Umfangreichere “Auszeiten”: Retreats, Team Time-outs, Wanderungen und mehr.

• Fortlaufende Trainings zu Emotionaler Intelligenz (E.I.), Adaptibilität, Resilienz, Stressbewältigung.

• Etablierung einer gemeinsamen Sprache für E.I. als Element einer gemeinsamen Kultur.

• Niedrigschwellige Impulse und Medien, Podcasts, interaktive und multimediale Impulse.

• Veränderung der Termin- und Sitzungskultur.

• Etablierung einer Kultur der Wertschätzung (siehe auch Time To Think).

• Etablierung von Praktiken: Praktiken machen Kultur (“wie wir die Dinge machen”) greifbar.

• Etablierung von Rhythmen: Rhythmen führen langfristig zu einer gelebten Kultur.

• Offene und beteiligungsorientierte Formate für organisationales Lernen: Insights und Lernerfahrungen aus den Teams und Bereichen sichtbar machen.

• Fortlaufende Revision und langfristige Planung mit HR und den Führungsverantwortlichen.

Weitere praktische Übungen haben wir auch auf www.resilienz-digital.com festgehalten. Wenn ihr Interesse an dem Arbeitsbuch habt, sprecht uns direkt an.

Don’t chase happiness - Become antifragile: Talk von Tal Ben-Shahar

Tal Ben-Shahar sagt, dass es nur zwei Menschen gibt, die keine schmerzhaften Emotionen verspüren.

Psychopathen
& Tote.

Er sagt, es gibt die fälschliche Annahme oder Erwartung, dass ein glückliches Leben bedeutet, die ganze Zeit glücklich zu sein. Ihm zufolge, muss man schmerzliche Emotionen zu akzeptieren und anzunehmen lernen, dies sei ein wichtiger Teil eines glücklichen Lebens.

Das studieren schmerzlicher Emotionen ist tatsächlich ein wichtiger Bestanteil der Glücksforschung.

Es gibt ein wichtiges Konzept von Nassim Taleb, welches sich „Antifragility“ nennt. Ben-Shahar bezeichnet dieses als Resilienz 2.0.

Resilienz 1.0 beschreibt den Umstand, dass ein System nach einer Belastung wieder zurück in seine Ursprungsform springt. Antifragilität (Resilienz 2.0) geht hierbei jedoch einen Schritt weiter. Nach der Belastung wächst das System und wird durch diese Erfahrung größer und stärker.

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Dabei sehen wir antifragile Systeme überall um uns herum - sogar in uns. Ein bestes Beispiel dafür ist das Krafttraining für unsere Muskulatur. Wir belasten sie – sie wächst. Wir sind ein antifragiles System.

Auf der psychologischen Ebene wir dies als PTG – post traumatic growth beschrieben. Das heißt, dass wir durch Belastung, Druck und Stress nur stärker werden und durch diese Umstände wachsen = Antifragilität.

Die Rolle der Glücksforschung ist es, uns zu zeigen, welche Bedingungen wir schaffen können, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass aus einer Notlage ein Wachstum entsteht.

Das Paradox des Glücks

Die Menschen die sagen, dass glücklich sein für sie ein wichtiger Teil ihres Lebens ist, sind tatsächlich diejenigen, die nicht so glücklich sind. Tatsächlich sind diese Menschen eher gefährdet an Depressionen zu erkranken.

Das Paradox ist somit: Auf der einen Seite ist glücklich sein natürlich eine gute Sache. Es auf der anderen Seite als gute Sache zu bewerten, ist problematisch.

Wie lösen wir dieses Paradox?

Wir streben indirekt nach Glück.

Diesen Umstand beschreibt Ben-Shahar an diesem Modell: Er sagt, wenn wir direkt ins Sonnenlicht schauen, wird dieses in unseren Augen schmerzen. Wenn wir dieses Licht jedoch in seine Elemente zerkleinern, können wir die Farben des Regenbogens sehen. Somit schauen wir indirekt in das Sonnenlicht.

Genauso kann das direkte streben nach Glück Schaden anrichten. Brechen wir es jedoch hinunter auf seine einzelnen Elemente, so können wir das indirekte Streben nach Glück genießen und dadurch unser Glücksempfinden insgesamt steigern.

Was sind nun die metaphorischen Farben des Regenbogens? Die Bestandteile von Glück?

The SPIRE Model

Hierzu können wir das SPIRE Modell heranziehen. Dieses kann das antifragile System auslösen.

S = spiritual
P = physical
I = intellectual
R = relational
E = emotional              well-being

Bei Spiritualität geht es darum, Sinn und Bedeutung im Leben zu finden. Wenn wir morgens mit einem Sinn aufwachen, für eine Aufgabe, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass wir Herausforderungen meistern.

Hinsichtlich des körperlichen Wohlbefindens, ist einer der wichtigsten Komponenten Stress. In den USA nehmen beispielsweise mehr als die Hälfte der Arbeitsnehmer nicht ihren gesamten Urlaub pro Jahr. Selbst diejenigen, die ihren Urlaub nehmen, sind dennoch weiterhin gedanklich bei ihren Aufgaben.

Dabei ist das Problem nicht der Stress, es ist das Ausbleiben der Erholung.

Geistiges Wohlbefinden. Hier lässt sich feststellen, dass Menschen die neugierig sind, die Fragen stellen, nicht nur glücklicher sind, sondern auch länger leben. Hierzu gehört auch die intensive Auseinandersetzung mit gewissen Thematiken und Projekten. Dabei kann es sich um einen Text, ein Kunstwerk oder die Natur handeln.

Beziehungswohlbefinden ist Ben-Shahar zufolge sehr wichtig. Der wichtigste Prädikator für Glücklichsein ist ihm zufolge, „Quality time“ mit Menschen die uns wichtig sind und die sich um uns kümmern. Die wichtigste Bedingung, die wir schaffen können, um die Wahrscheinlichkeit von Antifragilität zu erhöhen und um aus Herausforderungen zu wachsen, ist die Qualität unserer Beziehungen.

Emotionales Wohlbefinden. Schmerzhafte Emotionen zuzulassen ist entscheidend. Aber wie kultivieren wir dann Angenehme? Insbesondere Dankbarkeit?

Cicero, ein römischer Philosoph sagte, „Gratitude is the mother of all virtures“.

Wenn wir die guten Dinge in unserem Leben wertschätzen, haben wir/erhalten wir mehr davon.

Glück ist viel mehr als Vergnügen.

„Happiness is wholebeing“

— Tal Ben-Shahar

        = Glück ist Ganzheitlichkeit

Diese 5 Elemente kreieren das Sonnenlicht, das Glück.

Ben-Shahar sagt, er glaubt nicht, dass es einen Wendepunkt gibt, an dem man von unglücklich zu glücklich umschaltet. Er sagt: „Rather, happiness resides on a continuum. It’s a lifelong journey.“

„And knowing that, we can have realistic rather than unrealistic expectations about what is possible. I do not think that things necessarily happen for the best. However, we can learn to make the best of things that happen.“

Wann und warum wir "nein" zu DEI Anfragen sagen

„Vielfalt und Inklusion ist immer sichtbaren und unsichtbaren Widerständen ausgesetzt. Und es ist anstrengend. Wir müssen wissen, wozu wir uns entscheiden und wie wir es umsetzen. Es braucht Wissen, Wollen und Können. Ohne eines dieser Elemente, wird es nicht gehen.“

— Klaus Motoki Tonn, Lumen Partners

Kürzlich haben wir auf einem Vortrag wieder über das Thema Vielfalt, Diversität, Inklusion und Gleichwürdigkeit (wir sprechen nicht von Gleichberechtigung und Gleichbehandlung) sprechen dürfen. Bei der Q&A (Frage und Antwort) Session wurden wir dazu befragt, welche Voraussetzungen ein gelingendes DEI Organisationsentwicklungsprojekt habe. Klaus Motoki Tonn ging auf diese Frage ein und betonte, dass es bei jedem Projekt Widerstände gäbe. Gründe dafür sind:

1. Unternehmenskultur: Die Kultur einer Organisation hat sichtbare Elemente, aber sie besteht zu einem großen Teil aus unsichtbaren Artefakten. Die Unternehmenskultur ist hartnäckig und es braucht einen langen Atem, um sie zu verändern.

2. Blind Spots: Wenn wir uns mit DEI beschäftigen, werden wir an unsere eigenen “blinden Flecken” herangeführt. Es geht um tiefe Glaubenssätze, Mindsets und auch um das Hinterfragen von eigenen Positionen. In jedem Projekt stellt sich hier irgendwann die Frage für die Beteiligten: “Will ich das eigentlich, wirklich?”. Hier braucht es einen klaren Management buy-in, der immer wieder auf den Prüfstand gestellt wird.

3. Werte: Veränderung kann u.a. durch den Austausch über Werte geschehen. So lassen sich ggf. Übereinstimmungen finden, sodass man auf einen Nenner kommt. Dies kann ein trügerisches Bild von "Wir verstehen uns doch eigentlich" zutage bringen. Entscheidend sind aber dann konkrete Fallkonstellationen, an denen wir uns reiben können. Dies erfordert Mut, Ehrlichkeit und einen offenen und zugleich geschützten Austausch.

4. Verständnis: Diversität und Inklusion sind einer öffentlichen Diskussion ausgesetzt, die dem Vorankommen von DEI Initiativen nicht immer dienen. Viele denken bei Diversity-Management an Gender-Gerechtigkeit, dabei verbirgt sich dahinter viel mehr. “Es braucht den Willen für den Blick auf den unsichtbaren Teil des Eisbergs”, so Klaus Motoki Tonn.

5. Prioritäten: “Priorität kennt keinen Plural”. In den Unternehmen, die wir begleiten dürfen, gibt es eine Vielzahl von wichtigen und parallel stattfindenden Initiativen – auf globaler und lokaler Ebene. “Wenn DEI nicht eine Top-Priorität ist, wird es voraussichtlich nicht gelingen. Dann steht DEI Initiativen ein Schattendasein bevor, ähnlich wie der Frage der Nachhaltigkeit. Wir haben viele Nachhaltigkeitsbeauftragte etabliert und Nachhaltigkeitsberichte erstellt. Häufig ist das Problem, dass der Nachhaltigkeitsgedanke nicht in die Geschäftsstrategie und das unternehmerische Handeln integriert wird. Stattdessen wird die Thematik als separater Baustein betrachtet (dies stellt ein Problem dar).

6. Kommunikation: Diversität kann ich – ähnlich wie die Unternehmenskultur – anhand von Sprache und der Organisationsgrammatik “lesen”. In unserer Sprache manifestieren sich nicht nur unsere äußeren Gedanken, sondern auch Mindsets, Überzeugungen und Haltungen. Dabei ist die Sprache in Organisationen selbst vielfältig und kann von Team zu Team, von Standort zu Standort, variieren. Wenn ein gemeinsamer Werterahmen etabliert werden soll, braucht es einen weitreichenden Diskurs auf allen Ebenen der Organisation – nicht nur auf Ebene der Leitenden. Dies ist umfangreich und teuer – und damit ein häufiger Grund für zu kurz gedachte Programme und Kampagnen für mehr Vielfalt im Unternehmen.

7. Integration: DEI Initiativen werden nur erfolgreich sein, wenn sie systematisch integriert werden. Dies bedeutet Veränderung für die Art und Weise wie Führung im Unternehmen gelebt wird, für die Frage von Firing, Hiring aber auch Promotion (und Rüge) im HR-Wesen, DEI Initiativen setzen eine konsequente Arbeit der internen Kommunikation voraus.

Sie sehen, DEI in das Unternehmen zu bringen, ist anstrengend. Doch der Ertrag ist umso reicher. Es verhält sich wie mit der Unternehmenskultur, zu der uns Dag Tjernsmo, CEO der Handelsbanken Norwegen, einmal sagte:

„The good news about a strong
corporate culture is that it can be
extremely profitable. The bad news
is that it takes a long time to create.“

— Dag Tjernsmo, CEO Handelsbanken Norway

Wann und warum wir also Anfragen zu DEI ablehnen? Nun, wenn einer oder mehrere der vorgenannten Gründe nicht gegeben sind. Fragen auf die Sie sich einstellen müssen sind:

• Welche Priorität hat Ihr Vorhaben?

• Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?

• Wie kann dieses Projekt langfristig Werte im Sinne der Diversität, Inklusion und Gleichwürdigkeit hervorbringen?

• Welche Fragen dürfen nicht gestellt werden?

• Sind Sie bereit, auf allen Ebenen über DEI zu sprechen?

Hier finden Sie noch einige Anhaltspunkte aus unserer Arbeit und unserem Vorgehen, die für Sie hilfreich sein können. Bei weiteren Fragen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.

Warum Sie Time to Think brauchen, bevor Sie sich auf DEI stürzen

Diversität (DEI) ist in aller Munde. Vorstände verschiedenster Branchen machen es häufig zum Gesprächsthema — egal ob aus dem Bank Bereich, IT, Blockchain oder sogar Startups. Doch trotz aller Überlegungen, wie Diversität geschaffen werden kann, ist in Vorstandssitzungen nicht viel davon zu bemerken.

So viel steht fest: Ethisch betrachtet können wir mit einer nicht-inklusiven Unternehmenskultur nicht weitermachen. Diversity-Trainings und neue Stellen im Unternehmen für Diversity zu schaffen, scheint nicht zu fruchten — zumindest nicht nachhaltig. Die Arbeit ist nicht damit getan, Diversitätsbeauftragte einzustellen und sie dann sich selbst zu überlassen. Wenn wir Veränderung wollen, müssen wir Wandel von der Wurzel an angehen.

Wie können wir den Status Quo infrage stellen? Wie werden unsere Bemühungen für mehr Diversität, Gleichheit und Inklusion erfolgreicher? Erfahren Sie, was nötig ist, um einen echten Wandel herbeizuführen.

Das Wichtigste zuerst: Die Definition von DEI

DEI steht für Diversity (Vielfalt), Equity (Gerechtigkeit) und Inclusion (Inklusion). Bevor Sie sich Gedanken machen, was das für Sie und Ihr Unternehmen bedeutet, werfen wir einen Blick auf diese drei Begriffe:

• Vielfalt ist das Vorhandensein von Unterschiedlichkeit, sei es bezüglich Herkunft, Geschlecht, Religion, sexuelle Orientierung, sozioökonomischer Status, Sprache, (Nicht-)Behinderung, Alter oder politische Perspektive.

• Gerechtigkeit ist ein Prinzip. Es stellt sicher, dass Prozesse auf dem Grundsatz von Gleichheit und Unparteilichkeit ablaufen und diese fördern.

• Inklusion sorgt dafür, dass Unterschiedlichkeit zwischen Menschen willkommen ist.

Die Vorteile dieses Dreiklangs sind aus ethischer und menschlicher Sicht klar. Auch aus unternehmerischer Perspektive kann Diversität ein Booster für Innovation werden, denn verschiedene Perspektiven und eine vielfältige Unternehmenskultur bringen neuen Lösungen hervor.

Blinde Flecken anerkennen

Echten Wandel können wir meiner Erfahrung nach nur dann herbeiführen, wenn wir unser Denken verändern. Das erreichen wir, indem wir achtsam sind und Thinking Environments© (Denkräume) schaffen. Uns unserer blinden Flecken bewusst werden.

Im ersten Schritt bedeutet das, anzuerkennen, dass da blinde Flecken sind — bei allen von uns. Hierbei kann „unternehmerische Achtsamkeit" helfen. Edgar Schein beschreibt es so:

„Ich verstehe Achtsamkeit nicht als eine Auswahl an Meditationspraktiken — ich sehe Achtsamkeit eher in Verbindung mit Kultur, als ein situatives Bewusstsein dafür, wie Kultur in und um uns herum unser Denken bestimmt.“

— Edgar Schein

Mit dem Bewusstsein über unsere blinden Flecken können wir herausfordernde Fragen angehen:

Wie managen, organisieren und arbeiten wir an

• unserer Organisationskultur?

• unserem Mindset?

• unseren Glaubenssätzen und Überzeugungen?

Denn all diese Punkte haben einen Einfluss darauf, ob DEI nur Gesprächsthema bleibt oder sichtbar und spürbar wird.

Gewagt und frei denken

Wenn wir uns über unsere blinden Flecken bewusst sind, können wir am Status quo arbeiten — ihn infrage stellen. Das heißt, gewagte Fragen zu stellen und frei zu denken:

• Wie können wir unser Recruiting verändern?

• Wie können wir Einfluss darauf nehmen, wie Mitarbeitende in Meetings denken und sprechen?

• Wie können wir positiv beeinflussen, wie wir in unserer Organisation kommunizieren und uns beteiligen?

• Müssen wir irgendwelche Prozesse, Strukturen oder Werte überdenken?

• Wie können wir unsere Überzeugungen und Denkweisen als Unternehmenskultur infrage stellen?

Die Kraft des selbstständigen Denkens

Kritisch zu denken ist schwierig, aber wenn wir Thinking Environments© schaffen, kann es das einfacher machen. Das Konzept des Thinking Environments© wurde von Nancy Kline entwickelt und kann bei jeder Art von Entscheidungsprozessen angewendet werden. Ziel ist es, Menschen zu befähigen, selbständig zu denken. Thinking Environments© basieren auf der Überzeugung, dass der Mensch am besten in Gegenwart einer Frage denken kann — noch besser, wenn jemand aufmerksam zuhört, ohne den Denkenden zu unterbrechen. In einer solchen Umgebung kann eine Gruppe von selbst auf neue Ansätze und Lösungen kommen.

Ob Ihr Unternehmen den Wandel, den Sie sich wünschen, hat oder nicht — was Sie haben, ist die Kraft, selbstständig zu denken. Alles, was Sie für Lösungen zu mehr Diversität brauchen, haben Sie bereits.

Thinking Environments basieren auf zentralen Prinzipien, den zehn Komponenten des Denkens:

01 AUFMERKSAMKEIT

bedeutet Interesse und Respekt daran, wohin die andere Person in ihrem Denken als nächstes gehen wird. Es bedeutet, zuzuhören, ohne zu unterbrechen — mehr noch: der Schlüssel zum Thinking Environment ist Aufmerksamkeit mit dem Versprechen, die andere Person nicht zu unterbrechen.

Aufmerksamkeit ist so kraftvoll — sie erzeugt Denken. Das macht sie zu einem Akt der Schöpfung: Die Qualität unserer Aufmerksamkeit bestimmt die Qualität des Denkens anderer Menschen.

02 GLEICHWÜRDIGKEIT

heißt, einander als gleichdenkende Kolleg:innen zu betrachten, und dementsprechend allen gleich viel Zeit zum Denken zuzugestehen. Als Denker können alle so selbst in einer Hierarchie gleichwürdig sein.

In einem Thinking Environment wird jede:r als denkende Person gleichwürdig angesehen. Jede:r kommt an die Reihe — um laut zu denken, und um anderen Aufmerksamkeit zu schenken. Die Gewissheit darüber, an die Reihe zu kommen, macht die Aufmerksamkeit echter und entspannter. Und es hält Ihren Redepart kurz.

Gleichwürdigkeit verhindert, dass die redseligen Leute die Stillen zum Schweigen bringen. Und sie zwingt die Ruhigen dazu, ihre eigenen Gedanken einzubringen. Das Ergebnis sind Ideen und Entscheidungen von hoher Qualität.

03 GELASSENHEIT

Gelassenheit schafft, Dringlichkeit zerstört.

Gelassenheit heißt, innere Dringlichkeit abzulegen. Ein innerer Zustand frei von Eile und Dringlichkeit, schafft die besten Voraussetzungen für das Denken. Wenn wir wollen, dass die Menschen unter unmöglichen Fristen und unter dem Gebot „schneller, besser, billiger, mehr" gut denken, müssen wir innere Leichtigkeit kultivieren.

04 WERTSCHÄTZUNG

Der menschliche Geist funktioniert am besten in Gegenwart von Wertschätzung.

Im Leben lernen wir, dass Wertschätzung naiv ist, während Kritik realistisch ist. In Diskussionen konzentrieren wir uns daher zuerst und manchmal auch nur auf die Dinge, die nicht funktionieren. Da das Gehirn Wertschätzung braucht, um gut zu funktionieren, ist unser Denken oft fadenscheinig.

Wertschätzung dagegen bedeutet, zu bemerken, was gut ist und es auszusprechen. Das Thinking Environment erkennt das richtige Verhältnis von Wertschätzung und Herausforderung, sodass Einzelne und Gruppen ihr bestes Denken entwickeln können.

05 ANREGUNG

Besser zu sein als - bedeutet nicht unbedingt gut zu sein.

Der Wettbewerb garantiert keine Spitzenleistungen. Er sichert lediglich den vergleichenden Erfolg. Daher kann der Wettbewerb zwischen Denkenden gefährlich sein. Er kann ihre Aufmerksamkeit aufeinander lenken — und zwar als Konkurrent:innen und nicht auf das enorme Potenzial, das in jedem von ihnen steckt, mutig zu denken.

Ein Thinking Environment verhindert den internen Wettbewerb unter den Kollegen und ersetzt ihn durch eine unvoreingenommene, unbedrohte Suche nach guten Ideen. Den Wettbewerb untereinander einzustellen ist eine Ermutigung, an den unerforschten Rand des Denkens zu gehen.

06 GEFÜHLE

Unausgesprochene Gefühle können gutes Denken hemmen.

Wenn wir aufgeregt sind, hört das Denken auf. Aber wenn wir unsere Gefühle zum Ausdruck bringen, wird das Denken wieder in Gang gesetzt. Leider haben wir das in unserer Gesellschaft umgekehrt. Wir denken, dass das Denken aufhört, wenn Gefühle einsetzen. Wenn wir das annehmen, behindern wir genau den Prozess, der einem Menschen hilft, wieder klar zu denken. Wenn wir uns stattdessen bei Anzeichen von Gefühlen entspannen und sie willkommen heißen, wird das Denken wieder in Schwung kommen.

Ein Thinking Environment heißt Emotionen willkommen und lädt dazu ein, sie freizusetzen.

07 INFORMATIONEN

Vollständige und genaue Informationen führen zu intellektueller Integrität.

Wir stützen unsere Entscheidungen ständig auf Informationen. Wenn die Informationen falsch oder unvollständig sind, leidet die Qualität unseres Denkens. Genaue und vollständige Informationen hingegen sind der Weg zu gutem, unabhängigem Denken.

In ähnlicher Weise ist das „Abbauen von Leugnung” oft der erste Schritt zu unabhängigem Denken. Konfrontation mit dem, was wir geleugnet haben oder nicht wahrhaben möchten, führt zu besserem Denken.

Und wenn wir unseren kollektiven sozialen Kontext anerkennen, schafft das psychologische Sicherheit.

Fakten aufzunehmen ist also unerlässlich für ein Thinking Environment: Daten, Dinge, die wir nicht wahrhaben möchten, unser sozialer Kontext.

08 VIELFALT

Je größer die Vielfalt in der Gruppe und je mehr unterschiedliche Standpunkte zugelassen werden, desto größer ist die Chance, dass das Denken präzise und innovativ ist.

Die Realität ist vielfältig. Um gut denken zu können, müssen wir uns daher in einer möglichst realen, vielfältigen Umgebung aufhalten. Wir müssen von Menschen vieler Identitätsgruppen umgeben sein und wissen, dass es keine Repressalien geben wird, wenn wir anders denken als der Rest der Gruppe.

Ein Thinking Environment setzt voraus, für die uns innewohnende Vielfalt in Identität und Denken einzutreten.

09 „EINSCHNEIDENDE” FRAGEN

Eine Quelle guter Ideen liegt direkt unter einer unwahren, einschränkenden Annahme. Eine einschneidende Frage beseitigt sie und macht den Kopf frei für neues Denken.

Die wichtigste Blockade für hochwertiges, unabhängiges Denken ist eine unwahre, einschränkende Annahme und Glaubenssätze, die als wahr empfunden werden. Um sich davon zu befreien, müssen wir wissen, wie man eine „einschneidende” Frage konstruiert. Dieses Wissen ist ein Werkzeug von unglaublicher Präzision und Kraft für unabhängiges Denken.

10 UMGEBUNG

Wenn unsere physische Umgebung uns bestätigt und Wert zuspricht, denken wir klarer und mutiger. Wie wir mit unserem Körper umgehen, spielt dabei eine große Rolle.

Thinking Environments sind Orte, die den Menschen zusprechen: „Du bist wichtig". Denn Menschen denken am besten, wenn sie merken, dass ihre Umgebung widerspiegelt, dass sie wichtig und wertvoll sind.

Und da der erste Ort des Denkens der Körper ist, muss er sich in einem Zustand befinden, der uns als Denkenden sagt: „Du bist wichtig". Wenn wir uns körperlich um uns kümmern und unseren Körper respektieren, können wir so besser denken.

In dieser Hinsicht ist die physische Umgebung eine stille Form der Wertschätzung. Für besseres Denken müssen wir eine physische Umgebung schaffen — ein Raum, ein Gegenüber, der eigene Körper — die ausdrückt „Du bist wichtig”.

Weitere Informationen finden Sie auf der Time To Think Website auf Englisch und in deutscher Sprache auf unserer Website Finde Zukunft:

Wir bieten jedes Quartal offene Time-To-Think Denkräume an. Wenn Sie Interesse haben,

• an einer solchen Sitzung teilzunehmen,

• ein Thinking Environment für eine Gruppe zu schaffen oder

• eine Thinking Session für sich selbst zu schaffen

kontaktieren Sie uns:

Warum Ikigai auch für Unternehmen wichtig ist

Ikigai – Magie und Missverständnisse

Es gibt einige japanische Wörter, die sofort ins Auge fallen. Dazu gehören Kintsugi (hier ein Video von uns), Wabi-Sabi und viele andere. Abgesehen von der Schönheit, die mit diesen Begriffen verbunden wird, haben sie auch einen magischen philosophischen Touch. Ikigai" ist eines der bekanntesten Beispiele. Ikigai ist ein japanisches Gesellschaftskonzept und eine Philosophie darüber, wie man ein sinnvolles Leben führen kann.

Ikigai Doppelgänger

In den letzten Jahren ist Ikigai immer mehr in den Mittelpunkt des Interesses gerückt. Die Menschen staunen über die geistige Frische der alternden Japaner und ihren Willen, ein Leben lang zu arbeiten.

Ein wunderbares Beispiel dafür ist der wohl berühmteste Sushi-Koch Jiro Ono.

"Auch mit 95 Jahren will ich mich noch nicht zur Ruhe setzen." - Jiro Ono

In unserem westlichen Verständnis steht Ikigai für Sinnsuche, für die Suche nach dem Sinn des Lebens, für die Frage, was Erfüllung und ein erfülltes Leben garantiert. Das Konzept ist so weit verbreitet, dass es in vielen Seminaren, Büchern und Coachings zur Sinnfindung aufgegriffen wird.

Die meisten, die das Wort Ikigai schon einmal vernommen haben, halten es für ein Venn Diagramm. Denn durch einen „Internet-Zufall“ ist fälschlicherweise das sogenannte „Purpose-Diagramm“ (Próposito) von Andrés Zuzunaga, einem spanischen Astrologen, mit dem Wort „Ikigai“ überschrieben worden und anschließend millionenfach im Internet geteilt worden. Seitdem halten die meisten Menschen Ikigai für das Purpose Diagramm. Das Diagramm von Andrés Zuzunaga stellt folgende Fragen:

• „Worin bin ich gut?”

• „Worin liegt meine Leidenschaft?”

• „Was braucht die Welt?”

• „Womit kann ich Geld verdienen?”

Dies sind sicherlich sinnvolle Karriere- und Berufsorientierungsfragen, jedoch umschreiben diese nicht das Ikigai im japanischen Sinne. Die Frage des Geldverdienens mit Sinn- und „Purpose“-Fragen gleichzusetzen kann zu schwierigen Ergebnissen führen.

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Das „wahre Ikigai” — im japanischen Sinne

Die japanische Bedeutung von Ikigai verbirgt sich hinter der vermeintlich simplen Frage, was das Leben lebenswert macht.

• Worin können wir Bedeutung finden?

• Wozu lohnt es sich aufzustehen?

• Wozu lohnt es sich, den kleinen und großen Dingen im Leben nachzugehen? 

Das wirkliche Ikigai in seiner ursprünglichen Bedeutung lehrt uns nicht, was wir tun sollen, sondern wie wir die Dinge tun sollen. Das Konzept, das die Psychologin Mieko Kamiya in der Mitte des letzten Jahrhunderts erforschte, ermöglicht eine frische Perspektive für Unternehmen und ihre Organisationskultur. Das wahre Ikigai nach Mieko Kamiya ist offen und in unsere westliche Unternehmenskultur integrierbar.

Dabei fragt das japanische Ikigai nach der Ikigai Quelle und dem damit verbundenen Ikigai Gefühl. 

Die Frage nach der Ikigai Quelle kann uns die Augen für die vermeintlich einfachen Dinge öffnen. Sie kann uns mehr Dankbarkeit für die Dinge im alltäglichen Leben empfinden lassen. Dazu können Kolleg:innen, die tägliche Arbeit/Aufgaben, unsere Gesundheit, unser soziales Leben oder auch unsere Versorgung mit dem Lebensnotwendigen zählen.

Die Frage nach dem Ikigai Gefühl hilft uns, eine emotionale Sprache für die bedeutsamen Dinge zu finden. 

Emotionen sind nicht immer im Unternehmensalltag etabliert. Kurse zur Unterstützung und Stärkung der emotionalen Intelligenz und empathischen Führung verdeutlichen, dass Emotionen im Unternehmensalltag noch keinen großen Raum einnehmen. Obwohl die Entscheidungspraxis zu den zentralen Aufgaben von Führungskräften zählt und wir aufgrund der neurowissenschaftlichen Wende (Damasio, Kahneman) wissen, dass wir keine Entscheidungen ohne den Einbezug unserer Emotionen treffen können, ist dennoch das Gespräch über Sinn, Werte und damit verbundene Emotionen im Unternehmensalltag nicht besonders präsent.

Ikigai schafft hier einen doppelten Zugang

• Was ist für uns von Bedeutung? Welche Werte spielen dabei eine Rolle? Und wie können wir den vermeintlich einfachen Dingen mehr Wert geben?

• Welche Gefühle sind damit verbunden? Wie spüren wir diese Werte im Alltag? Was empfinden wir dabei?

Nachhaltigkeit, Achtsamkeit und eine gesunde Unternehmenskultur: Ikigai in Unternehmen

Die Integration der japanischen Ikigai-Praxis kann für Teams und Organisationen eine große Bereicherung darstellen. Wenn Beschäftigte ihre Arbeit als wertvoll empfinden, positive Emotionen damit verbinden und das Gefühl haben, dass ihre Anstrengungen gewürdigt werden, arbeiten sie effizienter und erzielen bessere Ergebnisse. Dies wirkt sich wiederum positiv auf die Ergebnisse, das Arbeitsklima und die Unternehmenskultur aus.

Darüber hinaus stärkt Ikigai in die Unternehmenskultur in den Bereichen:

• positives und konstruktives Mindset 

• Teamarbeit, Teamkultur und Psychologische Sicherheit

• eine konstruktive Zukunftsorientierung

• eine werteorientierte Kultur

• Achtsamer Umgang mit Ressourcen und Mitmenschen

• eine Reflexionsebene und Stärkung der Beziehungen

• eine bewusste Verbindung und Auseinandersetzung mit persönlichen Zielen und Unternehmenszielen

Dies sind nur einige Punkte, die zeigen, wie die Praxis Unternehmen effektiv unterstützen kann, ihre Ziele zu erreichen. Geeignete Formate um die Philosophie in Organisationen zu integrieren sind u.a.: Workshops und Vorträge für Mitarbeitende sowie Trainings für Führungskräfte und Personalverantwortliche. 

Stöbern Sie im ersten Schritt gerne durch unsere (teilweise kostenfreien) Materialien. Wir bieten verschiedene E-Books, Workshops und Kurse zum Thema IKIGAI an.