Der feine Grat: Gesunde vs. Toxische Resilienz

warum gesunde Resilienz so wichtig ist

Uns liegt das Thema Resilienz sehr am Herzen. Wir haben in den letzten Jahren etliche Trainings dazu entwickelt, von adaptiver Resilienz bis hin zu Anti-Fragilität, und diese in Unternehmen gebracht. Dazu kamen viele Beiträge auf Konferenzen sowie Vorträge auf dem Resilienz-Kongress und an Hochschulen. 

Was stimmt im Resilienz-Markt nicht? 

Eigentlich könnte alles gut sein – doch seit einiger Zeit beobachten wir eine Entwicklung, die uns Sorgen bereitet. Resilienz ist als großer Trend in den Unternehmen angekommen und das ist gut so. Es gibt zahlreiche Trainings sowie Programme, die die Thematik beleuchten. Zugleich bildet sich dadurch jedoch ein neues Narrativ: “Du hast Druck? Dann arbeite an deiner Resilienz.” Es wäre schön, wenn es so einfach wäre – eine simple Formel mit Auslöser- und Reaktionsmechanismus. “Du hast Kopfschmerzen? Nimm eine Aspirin.”
Doch so einfach ist es nicht.

Die Gefahr ist groß, dass Menschen, die einfach nicht mehr können, zusätzlich unter Druck geraten. Sie sehen, wie andere begeistert aus Resilienz-Trainings kommen, äußerlich gut aufgestellt sind und mit Herausforderungen im Unternehmen sowie im Alltag zurechtkommen. 

Krank oder gesund – was liegt dazwischen? 

Einer der Gründe für die Missdeutung von Begrifflichkeiten könnte unser dual geprägtes Verständnis von Krankheit und Gesundheit sein. Unsere gesamte Lebenswelt ist davon geprägt: Wenn es uns an Gesundheit mangelt, gehen wir zum Arzt (Diagnostik) oder ins Krankenhaus. Wir gehen sogar ins Krankenhaus, um Kinder auf die Welt zu bringen, dabei sind Schwangere häufig nicht krank. Wir sind krankenversichert, um uns gegen den Eintritt einer Erkrankung finanziell abzusichern. Wenn wir das nicht brauchen, sind wir gesund. Auch das Gesundheitssystem (oder “Krankensystem”) ist so aufgebaut: Wenn wir aus dem Krankenhaus entlassen werden, sollten wir “gesund” sein. Es gibt maximal noch eine Möglichkeit einer Rehabilitation, doch eine Nachsorge für Erkrankte oder gar Prävention ist nur schwerlich im System zu finden. 

Statt Dualismus: Salutogenese

Diesen Dualismus hat der Soziologe Aaron Antonovsky früh erkannt und daraufhin seine Idee der Salutogenese begründet. Die Salutogenese bezeichnet den individuellen Entwicklungs- und Erhaltungsprozess von Gesundheit und lässt sich auf viele andere Bereiche – etwa die Kommunikation in Systemen – übertragen. Die wesentlichen Dimensionen der Salutogenese sind Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Sinnhaftigkeit. 

Wenn diese wirksam werden, entsteht nach Aaron Antonovsky ein Kohärenzgefühl, das zu einem dauerhaften und nachhaltigen Erleben von Gesundheit führt.

Salutogenese-Modell, Kohärenzgefühl zwischen Stress und Ressourcen, Sinn und Werten.

Übertragen auf die Frage der gesunden Resilienz in Unternehmen resultieren hieraus folgende Fragen:

• Ist ein pauschales Resilienz-Programm für alle sinnhaft? Könnte ich manche Mitarbeitende dadurch sogar überfordern? 

• Verstehen alle Mitarbeitenden den Ansatz von Resilienz als Widerstandsfähigkeit? 

• Ist Resilienz noch mehr als Widerstandsfähigkeit? Stichwort: Seelische Resilienz. Was ist, wenn ich aus eigener Kraft nicht mehr zurück zur “Normalität” finden kann?

• Welche sonstigen Ressourcen stehen mir innerhalb und insbesondere außerhalb der Arbeit zur Verfügung?

• Welche systemischen Konflikte oder Interessenkollisionen entstehen bei Verletzungen innerhalb des Unternehmens? Kann ich überhaupt im gleichen System wieder gesund werden?

Toxische und gesunde Resilienz 

Dr. Aditi Nerurkar, Autorin von “The 5 Resets”, betont den Unterschied und die zwei Arten von Resilienz – gesunde und toxische Resilienz.

1. Sie erklärt, dass gesunde Resilienz darin besteht, persönliche Grenzen zu respektieren, Zeit für Ruhe und Erholung einzuplanen und Selbstmitgefühl zu üben, während menschliche Grenzen anerkannt werden.

2. Im Gegensatz dazu beschreibt sie toxische Resilienz als das Streben nach Produktivität um jeden Preis, geprägt von einer “Geist über Materie”-Mentalität. Sie argumentiert, dass dieses Konzept in der modernen Gesellschaft missverstanden wird, insbesondere in der Unternehmenswelt, wo unter dem Deckmantel der Resilienz oft zu mehr oder sogar exzessiver Arbeit aufgefordert wird.

3. Dr. Nerurkar betont, dass es bei Resilienz nicht darum geht, ständig Unbehagen zu ertragen, sondern vielmehr darum, unsere angeborene Fähigkeit zur Erholung mit der Notwendigkeit von Ruhe und Erholung in Einklang zu bringen.

Toxische Resilienz in Organisationen

Toxische Resilienz in Unternehmen tritt dann auf, wenn Organisationen ihre eigenen Ziele (Gewinnmaximierung, Wachstum, Produktivität und Effizienz) über die Gesundheit der Mitarbeitenden stellen und Resilienz-Programme zu diesem Zweck einführen.

Definition und Vergleich von gesunder und toxischer Resilienz in Organisationen:

Empfehlungen

Wenn Sie toxische Resilienz in ihrer Organisation oder Learning Journey vermeiden möchten, finden Sie hier Empfehlungen, die sich in unserer Praxis bewährt haben:

1. Fördern Sie eine Kultur des Wohlbefindens
   Stellen Sie sicher, dass das Wohlbefinden der Mitarbeitenden im Zentrum steht. Das bedeutet, dass es sowohl in der Unternehmenskultur als auch in allen Handlungsstrategien verankert ist.

2. Bieten Sie unterstützende Programme an
   Implementieren Sie Programme wie “Search Inside Yourself” und “Adaptive Resilienz-Trainings”, die die Selbstwirksamkeit der Menschen adressieren und die sich an einem positiven Menschenbild orientieren.

3. Bieten Sie Check-in mit People-Coaches an
   Bestehen Sie auf regelmäßige Halbjahresgespräche. Stellen Sie fortlaufend sicher, dass die Arbeitsbelastung der Mitarbeitenden realistisch und nachhaltig ist – schauen Sie auf Über- und zugleich auch auf Unterforderung (Burn-out und Bore-out).

4. Machen Sie regelmäßige Health-Checks auf Team-Ebene
   Bieten Sie regelmäßige Interviews für Führungskräfte und Team-Retroperspektiven an, in denen Sie im Besonderen durch empathisches Hinhören Wert auf das Thema Stressbewältigung und mentale sowie seelische Gesundheit legen. Hören Sie genau hin, ob die Mitarbeitenden hinreichende Ressourcen (Beziehungen, Spiritualität, Freizeit, Kunst, Sport, sonstiger Ausgleich) über den Unternehmenskontext hinaus nennen. Verlassen Sie sich nicht allein auf die gesetzlich vorgeschriebene Gefährdungsanalyse zur physischen und mentalen Gesundheit im gesamten Unternehmen. 

5. Fördern Sie offene Kommunikation
   Ermutigen Sie Mitarbeitende, Bedenken hinsichtlich ihrer Arbeitsbelastung oder ihres Wohlbefindens zu äußern. Bieten Sie dazu neutrale Ansprechpartner im Haus oder auf externer Basis an (Vertrauens- oder Ombudspersonen).

Werfen Sie gerne einen Blick auf unser Trainingsangebot und nehmen Sie bei Interesse für ein Gespräch oder Interview Kontakt mit uns auf.

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Autor: Klaus Motoki Tonn
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Digitale Resilienz und der Digitale Zettelkasten

Mein digitaler Zettelkasten lässt mich besser schlafen - ich weiß, dass die Informationen an der richtigen Stelle sind. Das alte Phänomen “Wo war das noch mal”, wenn man an einer neuen Idee arbeitet, gehört damit der Vergangenheit an. Tatsächlich hilft ein persönliches Wissensmanagement-Tool (PKM) bei der Entwicklung von Digitaler Resilienz (Resilienz im digitalen Raum):

Resilienzsäule	Beispiele für die Rolle des digitalen Zettelkastens	Tools
Sinn und Bedeutung	Organisieren von Informationen für einen sinnvollen Kontext. Der digitale Zettelkasten ermöglicht es, Ideen, Konzepte und Informationen in einer strukturierten und bedeutsamen Weise zu speichern und zu organisieren.	Evernote, OneNote, Notion, Roam Research
Optimismus und positive Denkweise	Inspirationsquelle für kreative Lösungen und Innovationen. Durch das Sammeln und Organisieren einer Vielzahl von Informationen, Ideen und visuellen Inhalten kann der digitale Zettelkasten als Quelle der Inspiration dienen und positive Denkmuster fördern.	Pinterest, Trello, Miro
Akzeptanz und Anpassung	Flexibles Arbeiten und Anpassungsfähigkeit durch Informationsverwaltung. Der digitale Zettelkasten ermöglicht es, Informationen schnell abzurufen, zu aktualisieren und zu organisieren, was die Anpassungsfähigkeit an neue Anforderungen und Veränderungen unterstützt.	Evernote, OneNote, Notion, Roam Research
Beziehungen und soziales Netzwerk	Teilen und gemeinsame Nutzung von Informationen und Wissen. Der digitale Zettelkasten ermöglicht es, Informationen und Ideen mit anderen Teammitgliedern oder Kollegen zu teilen, um gemeinsam Wissen aufzubauen und Beziehungen zu stärken.	Google Drive, Microsoft Teams, Slack, Dropbox
Ideensammlung	Sammeln von Ideen in Form von Texten, Bildern, Links oder anderen digitalen Inhalten, um eine umfassende Sammlung von inspirierenden Gedanken, Konzepten oder Visionen zu erstellen.	Evernote, OneNote, Notion, Roam Research
Quellenverwaltung	Speichern von Links zu interessanten Artikeln, Blogbeiträgen, Videos oder Podcasts, um sie später als Inspirationsquelle zu nutzen.	Pocket, Instapaper, Raindrop.io, Diigo
Wissensverknüpfung	Entdecken von Zusammenhängen und Verknüpfungen zwischen verschiedenen Ideen und Konzepten, um neue Erkenntnisse und innovative Lösungsansätze zu generieren.	Roam Research, Obsidian, Notion
Kreative Pinnwände	Visuelle Anordnung von Inhalten auf Pinnwänden oder Boards, um Informationen und Ideen spielerisch und kreativ zu präsentieren und neue Perspektiven und Inspiration zu schaffen.	Miro, Padlet, Milanote, Trello
Notizen und Skizzen	Verwendung des digitalen Zettelkastens als digitales Notizbuch zur Aufzeichnung spontaner Ideen, Skizzen oder Gedanken, um den kreativen Prozess festzuhalten und später darauf zurückgreifen zu können.	Evernote, OneNote, Notion, GoodNotes, Google Keep, Bear

Mehr zu digitaler Resilienz und unser aktualisiertes E-Book finden Sie auf unserer Webseite www.resilienz-digital.com

Digitaler Zettelkasten für Kreativität und Innovation

Warum brauchen wir einen Digitalen Zettelkasten?

Digitale Resilienz entsteht nicht nur durch Achtsamkeit, sondern auch durch einen sinnvollen Umgang mit digitalen Informationen. Wir stehen vor der Herausforderung, die enorme Informationsflut, die täglich auf uns einströmt, nachhaltig zu verarbeiten und dabei kreativ zu bleiben. Um effizient arbeiten zu können, muss die Vielzahl von Dateien, Programmen und Links strukturiert verwaltet werden. Da der digitale Zettelkasten Informationen sortiert ablegt, kann er als "zweites Gehirn" unseren eigentlichen Verstand unterstützen, kreativ an Lösungen und Innovationen zu arbeiten. Unter dem Stichwort "Persönliches Wissensmanagement" (“PKM”) schulen wir bei Lumen Unternehmen, Teams und Einzelpersonen darin, sich ein "zweites Gehirn" - zu Deutsch: einen digitalen Zettelkasten - aufzubauen.

Luhmann’s Zettelkasten reloaded

Niklas Luhmann war ein Phänomen: In seinem Leben schrieb er mehr als 80.000 Zettel, seine Promotion und Habilitation verfasste er in etwa einem halben Jahr. In den folgenden 30 Jahren schrieb er die “Theorie der Gesellschaft”, deren Vorwort allein 700 Seiten umfasst. Mitarbeiter:innen hatte er fast nie. Auf die Frage, wie er das alles geschafft habe, antwortete er: “Ich habe nicht die Arbeit gemacht, der Zettelkasten hat für mich gedacht”.

Luhmanns Zettelkasten war ein komplexes System der Wissensorganisation und des Denkens, das mehrere wichtige Funktionen erfüllte:

• Sammlung und Organisation von Wissen: Der Zettelkasten ermöglichte es Luhmann, sein umfangreiches Wissen aus verschiedenen Quellen zu sammeln und auf Zetteln (teilweise schon ausgearbeitet) zu organisieren. Jeder Zettel enthielt eine einzelne Idee, einen Gedanken oder ein Zitat und wurde mit Schlagworten versehen, um eine spätere Suche und Navigation zu ermöglichen.

• Wissen vernetzen: Durch die spezielle Ablagetechnik und die Verweisstruktur der Zettel, die Luhmann verwendete, wurde Wissen (analog) vernetzt und zueinander in Beziehung gesetzt. Verweise auf andere Zettel wurden durch spezielle Verweiszeichen hergestellt, ähnlich den Hyperlinks in modernen Datenbanksystemen. Auf diese Weise konnte Luhmann ein Netzwerk von Notizen und Ideen schaffen, die in einem kontextuellen Zusammenhang standen.

• Unterstützung des Denkprozesses: Der Zettelkasten diente Luhmann als Denkwerkzeug, um Ideen zu entwickeln und Theorien zu generieren. Er konnte neue Gedanken und Erkenntnisse in den Zettelkasten eintragen und mit bereits vorhandenem Wissen in Beziehung setzen. So konnte er den Prozess der Theoriegenese dokumentieren und nachvollziehbar machen, einschließlich möglicher Irrtümer und Korrekturen.

• Publikationswerkzeug: Der Zettelkasten ermöglichte es Luhmann, seine Notizen und Ideen als Grundlage für Publikationen zu nutzen. Wenn eine kritische Masse an Notizen erreicht war, konnte er mit Hilfe des Schlagwortverzeichnisses gezielt nach relevantem Wissen suchen und dieses in seine Publikationen einfließen lassen. Der Zettelkasten fungierte somit auch als eine Art Publikationsmaschine, die ihm half, sein Wissen in formaleren Schriften zu strukturieren.

• Flexibilität und Offenheit für Weiterentwicklung: Der Zettelkasten war ein offenes System, in dem neue Einträge bestehendes Wissen revidieren, aber auch neue Perspektiven und Einsichten eröffnen konnten. Die ursprünglichen Zettel blieben erhalten, so dass Luhmann die Entwicklung seiner Gedanken im Laufe der Zeit nachvollziehen konnte und auch Veränderungen und Weiterentwicklungen dokumentiert wurden.

Insgesamt erfüllte Luhmanns Zettelkasten also eine komplexe und vielfältige Funktion als Wissensspeicher, Organisations-, Denk- und Publikationswerkzeug, das ihm half, sein umfangreiches Wissen zu verwalten, zu vernetzen und weiterzuentwickeln. Es war ein innovatives System, das trotz seines analogen Charakters viele Merkmale eines modernen computergestützten Datenbanksystems aufwies und Luhmann bei seiner intellektuellen Arbeit unterstützte.

DIGITALE WERKZEUGE

Nicht vorzustellen, was Luhmann mit den heutigen Werkzeugen geleistet hätte: Evernote und OneNote können handschriftliche Einträge erkennen, Obsidian stellt Verbindungen und Zusammenhänge grafisch dar und ermöglicht wie Roam Research vernetztes Arbeiten.

Was ein digitaler Zettelkasten leistet

• Effiziente Speicherung von Informationen: Ein digitaler Zettelkasten ermöglicht es, Informationen schnell und einfach zu speichern und zu organisieren. Wichtige Ideen und Wissen gehen so nicht verloren und können später leicht wiedergefunden und genutzt werden.

• Strukturiertes Wissensmanagement: Durch die Organisation digitaler Informationen in Kategorien, Tags oder anderen Strukturen kann ein digitaler Zettelkasten als zentrale Wissensdatenbank dienen, auf die jederzeit zugegriffen werden kann. Dies erleichtert das Wissensmanagement und ermöglicht ein zielgerichtetes Arbeiten mit dem gesammelten Wissen.

• Kreatives Arbeiten und Innovation: Ein digitaler Zettelkasten kann als Inspirationsquelle dienen und kreatives Arbeiten fördern. Durch das Sammeln unterschiedlicher Informationen und Ideen an einem Ort können kreative Verknüpfungen hergestellt werden, die zu innovativen Lösungen führen können.

• Flexibles Arbeiten: Ein digitaler Zettelkasten ist flexibel und sollte als Notiz-App von überall zugänglich sein. Dadurch können Informationen und Wissen jederzeit und von verschiedenen Geräten aus abgerufen und bearbeitet werden, was flexibles Arbeiten und Zusammenarbeiten unterstützt.

Coachings und Workshops

Gemeinsam mit Kolleginnen von “Building a Second Brain” bieten wir Team-Schulungen und Coachings für Individuen für Personal-Knowledge-Management an. Der digitale Zettelkasten kann Individuen und Teams verhelfen:

• Veröffentlichungen voran zu treiben (Blog, Bücher, Podcasts, Videos),

• vernetzt und kollaborativ zu arbeiten,

• Wissen nachhaltig und strukturiert verfügbar zu machen,

• eine Informationsdiät zu entwickeln,

• kreativ mit den eigenen Ressourcen zu arbeiten – und nicht mit Google Standardeinträgen.

Sprechen Sie uns für Anfragen und weitere Informationen gerne an.

Weiterführende Hinweise:

• Video von Klaus Motoki Tonn zur Idee “Digitaler Zettelkasten” auf YouTube.

• CODE und Zettelkasten von Guía Carmona.

Google Workspace und Unternehmenserfolg: Schlüsselstrategien für Resilienz

Bei Lumen hatten wir die Freude, Elaine Stroh, Partner Sales Manager bei Google Cloud, zu einem Vortrag über die "Google Resilience Formula" zu unserem Meetup zu kollektiver und individueller Resilienz einzuladen. Dieser Tag fand gemeinsam mit unseren Partnern, der Barmer und Seibert Media statt.

In dieser Session mit Elaine Stroh beleuchteten wir Googles Ansatz zur Resilienz, insbesondere in Bezug auf Technologie und Unternehmensführung. Zentraler Bestandteil unserer Diskussion war eine von Google durchgeführte Studie, die die Auswirkungen der Pandemie auf Unternehmen und die Rolle der Technologie in diesem Zusammenhang untersuchte.

Die Studie mit dem Titel "The Resilience Formula" wurde von Google zwischen August 2020 und Februar 2021 durchgeführt. Ziel war es, zu verstehen, wie Unternehmen mit den Herausforderungen der Pandemie umgegangen sind und inwieweit technologische Lösungen dabei eine Rolle gespielt haben. Ein besonderer Schwerpunkt lag auf der Vorbereitung von IT-Managern und CIOs auf die Umstellung auf Telearbeit und die damit verbundenen Herausforderungen.

Einer der wichtigsten diskutierten Aspekte war die Bedeutung der Belastbarkeit der Technologie. Es wurde deutlich, dass neben einem soliden Geschäftsmodell vor allem die zugrundeliegende Technologie entscheidend für die Resilienz von Unternehmen ist. Die Studie zeigte, dass die Digitalisierung weiterhin eine zentrale Rolle in der Geschäftswelt spielt. Die Pandemie hat diesen Trend beschleunigt, aber nicht neu geschaffen.

Ein weiterer wichtiger Punkt war die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen. Die Fähigkeit, schnell auf veränderte Umstände zu reagieren, ist ein Schlüsselelement der unternehmerischen Widerstandsfähigkeit. Dabei spielen sowohl weiche Faktoren, wie die Flexibilität und Zugänglichkeit verschiedener Geräte, als auch harte Faktoren, wie umfassende Sicherheitsstrukturen, eine wichtige Rolle.

Aus dieser Studie leiten wir bei Lumen wichtige Handlungsempfehlungen für Unternehmen ab:

• Investitionen in robuste und flexible Technologielösungen, um sich schnell an veränderte Bedingungen anpassen zu können.

• Enge Verzahnung von IT- und Geschäftsstrategie, um effektiv auf Marktveränderungen reagieren zu können.

• Fokussierung auf die Endnutzer der Technologie, um deren Flexibilität und Effizienz zu gewährleisten.

• Gewährleistung der Aktualität von Sicherheits- und Datenschutzmaßnahmen.

Weitere Hinweise zur Google Resilienz-Studie

Die Studie definiert organisationale Resilienz als die Fähigkeit, sich schnell von Schwierigkeiten zu erholen. Trotz der Herausforderungen der COVID-19-Pandemie blieben die Kernprioritäten der Unternehmen unverändert, wobei Trends wie die "digitale Transformation" beschleunigt wurden. Interessanterweise gestanden 66% der befragten CIOs und IT-Entscheider ein, dass ihre Unternehmen nicht so resilient waren, wie sie ursprünglich annahmen. Die Studie entwickelte folgende Formel, um die Kostenwirksamkeit von Resilienz besser zu definieren:

Resilienz = Kostenoptimierung + Agilität

Die Umfrageergebnisse mit über 300 CIO und Menschen mit Leitungsfunktion im IT-Umfeld zeigten, dass Unternehmen, die Google Workspace als primäres Kollaborationswerkzeug nutzen, eine höhere Resilienz aufwiesen. Jérôme Grateau, EMEA-Direktor von Google Workspace, betonte die Bedeutung von Zeiteinsparung als Schlüsselmetrik. Google Workspace, genutzt von fast 2 Milliarden Anwendern, wird als intuitiv und nahtlos beschrieben, was die Adoption und den sofortigen Nutzen für das Geschäft fördert.

Detaillierte Analyse der Umfrageergebnisse

Die Umfrageergebnisse wurden in fünf Unterkategorien bezüglich Kostenoptimierung und Agilität unterteilt. Insgesamt ergaben sich Resilienz-Scores von maximal 100 Punkten. Firmen, in denen mindestens die Hälfte der Mitarbeiter Google Workspace nutzten, erzielten im Durchschnitt höhere Resilienz-Scores als Organisationen, die andere Lösungen verwendeten.

10 Dinge um psychische Gesundheit und Wohlbefinden in Organisationen zu fördern

Heute ist keine Zeit für Studien und Belege, dass Mental Health und Wellbeing dringlich und wichtig für die Zusammenarbeit in Organisationen sind. Wir werden immer wieder gefragt: “Was macht ihr für Euch und Eure Kunden, um Themen wie mentale Gesundheit, Resilienz und Flow für Einzelne und in Teams zu etablieren?”.

Was tun wir konkret – für uns und unsere Kunden?

• Umfangreichere “Auszeiten”: Retreats, Team Time-outs, Wanderungen und mehr.

• Fortlaufende Trainings zu Emotionaler Intelligenz (E.I.), Adaptibilität, Resilienz, Stressbewältigung.

• Etablierung einer gemeinsamen Sprache für E.I. als Element einer gemeinsamen Kultur.

• Niedrigschwellige Impulse und Medien, Podcasts, interaktive und multimediale Impulse.

• Veränderung der Termin- und Sitzungskultur.

• Etablierung einer Kultur der Wertschätzung (siehe auch Time To Think).

• Etablierung von Praktiken: Praktiken machen Kultur (“wie wir die Dinge machen”) greifbar.

• Etablierung von Rhythmen: Rhythmen führen langfristig zu einer gelebten Kultur.

• Offene und beteiligungsorientierte Formate für organisationales Lernen: Insights und Lernerfahrungen aus den Teams und Bereichen sichtbar machen.

• Fortlaufende Revision und langfristige Planung mit HR und den Führungsverantwortlichen.

Weitere praktische Übungen haben wir auch auf www.resilienz-digital.com festgehalten. Wenn ihr Interesse an dem Arbeitsbuch habt, sprecht uns direkt an.

shift happens

Martina stöhnte auf, als sie die E-Mail-Nachricht ihrer “Corporate Communications” las, in der die Entscheidung angekündigt wurde, ein neues Dokumentenmanagementsystem einzuführen. Sie hatte sich als Abteilungsleiterin mit ihrem Kollegium zuletzt große Mühe gegeben, alle relevanten Dokumente und Prozesse im bestehenden DMS abzubilden. Auch wenn das aktuelle DMS nicht das intuitivste und flexibelste System aus Martinas Sicht war, so war sie stets der Meinung, dass es alle wesentlichen Funktionen bereit stellte, die ihre Firma brauchte. Sie bedauerte, dass viele aus dem Leitungsteam das aktuelle System nicht länger unterstützen. In ihren Augen würden sich mit der Einführung einer neuen Technologie nicht die Probleme lösen, aber all ihre Arbeit in der letzten Zeit war dann “für die Katz”. Sie spürte Wut in sich hervorkommen.

Mit klopfendem Herzen und gerötetem Gesicht stand sie von ihrem Schreibtisch auf, ging an ihrer Assistentin vorbei und sagte: "Ich komme zur Mittagsbesprechung zurück”. Draußen angekommen blieb Martina kurz stehen und atmete tief durch. Und dann noch einmal. Sie lief über den Parkplatz, völlig bewusst darüber, wie ihre Bewegungen sich in diesem Moment anfühlten. Ihre Schritte waren fester und strammer als sonst. In jedem Schritt hörte sie ihre Wut. Nach einigen Metern hielt sie inne, um sich auf ihren Atem zu konzentrieren, ihn zu vertiefen. Etwas beruhigter ging sie weiter Richtung Straße. Ihre Wut war immer noch präsent. 

Ein paar Häuser weiter hielt Martina noch einmal inne, diesmal länger. Ganz langsam konnte sie nun ein weiteres Gefühl erkennen, das sich neben der Wut breit machte. Sie nahm wahr, dass es eine große Herausforderung für sie war, sich an ein neues System zu gewöhnen. Als sie dieses Empfinden benannte, konnte sie sich in Erinnerung rufen, wie sie in Vergangenheit Softwareumstellungen bereits erfolgreich gemeistert hatte. Sie konnte sich eingestehen, dass es hier nicht um ihr Wohlbefinden ging, sondern darum, ihren Mitarbeitenden den Übergang zu erleichtern.

Sie atmete nun ein wenig bewusster und machte sich auf in Richtung Firma. Beruhigt wanderten ihre Gedanken zum Zeitplan für die Implementierung der neuen Software. Als sie zu ihrer Besprechung mit der Abteilungsleitung ging, lächelte Martina und sagte: "Ich bin sicher, Sie haben alle die Nachricht über das neue DMS erhalten. Lassen Sie uns das auf die heutige Tagesordnung setzen"

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SHIFT HAPPENS

Ich bin der Meinung, dass jede Stellenbeschreibung diesen Satz beinhalten sollte, oder besser noch: "Eine Konstante bleibt, dass Veränderungen immer wieder passieren – oft außerhalb Ihrer Kontrolle"

Unabhängig davon, was in der Stellenbeschreibung steht, würde ich potenzielle Mitarbeiter:innen bitten, mir von den Zeiten zu erzählen, in denen sie eine große Veränderung im Unternehmen erfolgreich bewältigt haben.

Egal, welche Rolle Sie in einem Unternehmen haben - die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen, hilft Ihnen, im Arbeitsleben erfolgreich zu sein. Hier findet Veränderung auf verschiedenen Ebenen statt: Neue Technologie ersetzt alte Technologie. Mitarbeitende werden versetzt oder entlassen. Aufgaben ändern sich.

„Anpassungsfähige Führungskräfte begegnen neuen Herausforderungen mit Leichtigkeit und können mit der Ungewissheit umgehen, die Führung mit sich bringen kann.“

Achtsamkeit zu praktizieren kann definitiv dabei helfen - schließlich besteht das Wesen der Achtsamkeit darin, die Art und Weise, wie sich die Dinge ständig verändern, wahrzunehmen. Dabei sind unsere eigenen inneren Gedanken und Stimmungen ein Lernfeld, ein Bereich, in dem wir wachsen können. Aber wenn es darum geht, sich an Veränderungen bei der Arbeit anzupassen, kann noch etwas anderes helfen: emotionale Intelligenz.

Anpassungsfähigkeit ist eine von zwölf Führungskompetenzen der emotionalen und sozialen Intelligenz in meinem Modell der emotionalen Intelligenz. Sie bedeutet, dass Sie sich schnell auf neue Situationen einstellen und mit vielfältigen Anforderungen umgehen können. Anpassungsfähige Führungskräfte begegnen neuen Herausforderungen mit Leichtigkeit und können mit der Ungewissheit, die Führung mit sich bringen kann, gut umgehen.

Forschungen u.a. von Richard Boyatzis, Professor an der Case Western Reserve University, zeigen: Wenn die Kompetenz Anpassungsfähigkeit stark ausgeprägt ist, lässt sich Zufriedenheit mit dem Leben und der Karriere sowie beruflicher Erfolg vorhersagen. Dies basiert auf einer Forschungsstudie, die eine Gruppe von MBA-Studenten 19 Jahre nach ihrem Abschluss untersuchte. Diejenigen, die zu ihrer Studienzeit in dieser Kompetenz hoch eingestuft wurden, waren fast zwei Jahrzehnte später am zufriedensten und erfolgreichsten.

ZWEI SCHLÜSSEL ZUR ANPASSUNGSFÄHIGKEIT

In unserem E-Book “Emotionale Intelligenz” können Sie erfahren, welche Kompetenzen in dem Bereich aufeinander aufbauen und wie sie miteinander verwoben sind. Jede ist auf ihre Weise für Führungskompetenz entscheidend, doch die Basis bilden emotionale Selbstwahrnehmung und emotionale Selbstkontrolle (self-management). Sie sind wesentliche erste Schritte bei der Entwicklung aller anderen Kompetenzen.

Emotionale Selbsterkenntnis bedeutet, dass Sie sich Ihrer Emotionen bewusst sind und wissen, wie Sie auf die Welt um sich herum reagieren - Sie sind achtsam. Mit emotionaler Selbstkontrolle können Sie dieses Bewusstsein anwenden, um Ihre belastenden Gefühle zu bewältigen und auch in stressigen Situationen ruhig zu bleiben. Diese beiden Kompetenzen sind die Eckpfeiler der Anpassungsfähigkeit.

IHRE ANPASSUNGSFÄHIGKEIT STÄRKEN

Martina hat es erfolgreich geschafft, ihre Emotionen angesichts einer unerwünschten Veränderung zu erkennen und damit umzugehen. Mit Achtsamkeit spazieren zu gehen und sich dann an vergangene Erfolge zu erinnern, ermöglichte dem rational denkenden Teil ihres Gehirns (dem präfrontalen Kortex), die Kontrolle über den Teil ihres Gehirns zurückzugewinnen, der auf Bedrohung reagiert (die Amygdala). Der Einsatz von Selbsterkenntnis und Selbstkontrolle schuf den nötigen Raum für Anpassungsfähigkeit. Ihr standen damit Ressourcen zur Verfügung, um in ihrer Rolle zu wachsen. Wäre sie nicht in der Lage gewesen, diese Kompetenzen auszuüben, hätte diese Situation vielleicht ganz anders ausgesehen. Sie hätte ins Büro des CEOs stürmen und ihre Wut herausschreien oder ihren Frust an ihrer Assistentin oder ihrem Kollegium auslassen können.

„Je mehr Sie sich verschiedenen Möglichkeiten aussetzen, in denen Sie neue Dinge lernen und Vertrauen in die Ungewissheit gewinnen, desto anpassungsfähiger werden Sie sein. Selbst wenn das Ausprobieren neuer Dinge scheitert, stärkt dies Ihre Fähigkeit, auf verschiedene Situationen mit weniger Stress zu reagieren.“

Wie können Sie Ihre Anpassungsfähigkeit verbessern? Martina hatte die Erfahrung gemacht, dass Achtsamkeit beim Atmen und beim Gehen ihr nach der unerwarteten Aufregung half. Diese Techniken waren wirksam, weil sie sie regelmäßig geübt und ihren Geist und Körper darauf trainiert hatte, ihre beruhigenden Signale zu erkennen. Sie können auf diese Techniken zurückgreifen, um sich zu beruhigen - und zwar umso effektiver, je öfter Sie sie täglich praktizieren.

Aber es gibt noch eine weitere Möglichkeit, die Kompetenz der Anpassungsfähigkeit weiter zu entwickeln: Suchen Sie bewusst nach neuen Erfahrungen und Gelegenheiten, Ihre Komfortzone zu verlassen. Je mehr Sie sich verschiedenen Möglichkeiten aussetzen, in denen Sie neue Dinge lernen und Vertrauen in die Ungewissheit gewinnen, desto anpassungsfähiger werden Sie sein. Selbst wenn das Ausprobieren neuer Dinge scheitert, stärkt dies Ihre Fähigkeit, auf verschiedene Situationen mit weniger Stress zu reagieren.

Diese und andere “stop. atme. notiere. reflektiere. reagiere”-Techniken
lernen Sie in unseren Workshops – der nächste findet hier statt.

Bei Finde Zukunft finden Sie weitere Materialien,
auch Journale für Leadership und Mitarbeitende.

Burnout Gefahren in der Covid-19-Pandemie vorbeugen

Mit dem Fortschreiten der Covid-19-Pandemie stehen Organisationen in Deutschland und weltweit vor einer weiteren Herausforderung – Mitarbeiter leiden mehr und mehr an Burnout-Symptomen. Mehrere Studien belegen: 

• Die Arbeit von zu Hause führt zu erhöhtem Stress

• Der Verlust an Produktivität wird häufig versucht mit Überstunden zu kompensieren

• Der digitale Arbeitsplatz erzeugt digitalen Stress   

Burnout ist nicht neu - laut einer Gallup-Umfrage von Anfang 2020 sind 76 % der Arbeitnehmer von Burnout betroffen und 2019 bezeichnete die Weltgesundheitsorganisation Burnout als ein "berufsbedingtes Phänomen", das aus chronischem Stress am Arbeitsplatz resultiert, der nicht erfolgreich bewältigt wurde. 

Die Stressoren, die zu der "Abwärtsspirale", die zu Burnout führt, beitragen, haben jedoch im letzten Jahr zugenommen. Laut Herbert Freudenberger ist Burnout eine „individuelle Reaktion auf andauernde, beziehungsweise wiederholte emotionale Belastung“. Dies bedeutet, dass aus anhaltend viel Stress auf kurz oder lang ein Burnout resultieren kann. In der Pandemie kommen neben Stressoren aus der Arbeitswelt und dem Privatleben vermehrt Ängste und soziale Isolation. Laut Umfrage der Mitarbeiterengagement-Plattform Glint fühlt sich jeder Fünfte von über 700 000 Befragten isoliert. Darüber hinaus berichten viele Arbeitnehmer, dass sie privat wie beruflich eine "Pandemie-Müdigkeit" empfinden. Dies beschreibt ein Symptom für den anhaltenden Stress, der mit der Krise und der mentalen Erschöpfung durch die ständige Anpassung an neue soziale Regeln und Regulationen verbunden ist. 

Was können Organisationen und Individuen tun?

1. Self-Awareness entwickeln: Eine gesunde Selbsterkenntnis entwickeln, um frühzeitig Burnout-Warnzeichen zu erkennen.

Ein Burnout tritt nicht sofort auf. Er schleicht sich unter der Oberfläche von Belastung, Arbeitsangst und Stress ein. Manchmal ist es schwer, die Warnzeichen von Burnout zu erkennen, oder wir bemerken sie und entscheiden uns, weiter durchzuhalten, was uns in die Stressspirale führt, die schließlich in Burnout mündet. Eine wichtige Strategie zur Entschärfung dieses Problems ist es, zu wissen, wie Burnout in Ihrem Körper aussieht und sich anfühlt. 

Anzeichen für Burnout sind:

• Gefühle der Erschöpfung oder des Energiemangels

• Negative Gefühle oder Zynismus gegenüber der Arbeit 

• Schlechte Leistung

Achtsamkeitspraktiken wie der Body-Scan erhöhen das emotionale Bewusstsein, helfen Ihnen zu erkennen, wann Sie sich gestresst fühlen und unterstützen Sie dabei, dies im richtigen Moment anzugehen. Unsere Emotionen enthalten wichtige Daten. Sie sagen uns, wann wir unsere Stressgrenze erreicht haben, und warnen uns, bevor wir diese Grenze überschreiten. Ein paar Momente der Achtsamkeit im “Jetzt” können Ihnen später eine längere Burnout-induzierte Pause ersparen. 

2. Gönnen Sie sich Zeit - kultivieren und optimieren Sie Pausen 

Auch wenn dies das offensichtlichste Rezept gegen Burnout zu sein scheint, gibt es einen Weg, wie wir unsere langen und kurzen Ruhezeiten optimieren können, um nachhaltige Energie zu unterstützen. Lesen Sie mehr darüber, wie Sie Ruhe in Ihr tägliches Leben integrieren und längere Pausen optimieren können, unserem Artikel Die Kunst wieder aufzutanken.

3. Stellen Sie Ihre Motivation wieder her

Wenn Sie unter Burnout leiden, kann dies eine wertvolle Gelegenheit sein, Ihre Absichten und Motivationen für die Arbeit (und das Leben!) zu überdenken. Wenn es Ihnen an Inspiration fehlt, ist es wichtig zu verstehen, warum und eine nachhaltige Quelle intrinsischer oder extrinsischer Motivation zu finden, die auf den sinnvollen Gründen basiert, die Sie zur Arbeit inspirieren. Überprüfen Sie Ihr "Warum" oder, wie es in Japan heißt, Ihr Ikigai oder "Grund des Seins". Wir bieten auf unserer Finde-Zukunft Seite dazu einen kostenfreien Test an. Was ist Ihr Grund, morgens aufzuwachen und jeden Tag Zeit und Energie in die Arbeit zu investieren?  

Versuchen Sie diese Achtsamkeits-Dyade oder machen Sie daraus eine Journaling-Übung, die Ihnen hilft, die Motivation zu entdecken, die Ihre Resilienz unterstützt. 

Was kann meine Organisation tun?

In der Corona-Krise steigt auch der berufliche Stress: Acht von zehn Beschäftigten in Deutschland fühlen sich im Job stärker unter Druck. Gut ein Drittel der Arbeitnehmer macht sich Sorgen um den Arbeitsplatz. Auch die Angst vor Ansteckung mit dem Virus begleitet knapp ein Drittel der Befragten an ihren Arbeitsplatz. Gereiztere Stimmung unter den Kollegen und von Seiten der Vorgesetzten erleben rund ein Fünftel. Damit verschärfen die Corona-Pandemie und die Schutzmaßnahmen die Situation der deutschen Arbeitnehmer. Denn auch schon vor der Krise empfanden 44% ihre Arbeit als stressig.

Obwohl viele Organisationen dies wissen und aktiv Maßnahmen ergreifen, um Burnout durch Wohlfühl- und Resilienzprogramme (die sich auf das Individuum konzentrieren) zu reduzieren, übersehen viele ein wesentliches Element: Zu entdecken, wie die Struktur der Organisation und ihrer Teams zu Burnout beitragen. 

Christina Maslach, Autorin von "The Truth about Burnout", ist eine der führenden Forscherinnen zum Thema Burnout. Sie sagt, dass Organisationen das Individuum überbetonen, wenn es um die Ursachen von Burnout geht. In Wirklichkeit gibt es eine Menge, was eine Organisation und Manager tun können, um Burnout bei ihren Mitarbeitern zu vermeiden. 

1. Reflektieren Sie und identifizieren Sie mögliche Verbesserungsbereiche.

In einem HBR-Podcast hat Christina Maslach sechs Bereiche innerhalb der Organisationsstruktur und des Führungsstils definiert, die zu Burnout beitragen können:

• Arbeitsbelastung

• Kontrolle

• Belohnung / Positives Feedback

• Gemeinschaft

• Fairness

• Werte

Wenn Ihre Mitarbeiter unter Burnout leiden, ist es wichtig, dass Sie sich einen Moment Zeit nehmen, um über das Arbeitsumfeld nachzudenken. Unterstützen die aktuellen Bedingungen, Richtlinien und Praktiken die Mitarbeiter dabei, sich zu entfalten? Oder tragen die aktuellen Bedingungen zu ihrem Stress und Burnout bei?

Die pauschale Reaktion auf Burnout besteht häufig darin, die Person zu "reparieren" - ihr eine Auszeit zu geben, Yoga-Kurse anzubieten oder sie zu ermutigen, eine Achtsamkeitspraxis zu beginnen. 

Diese "Lösungen" sind zwar gut gemeint, gehen aber oft nicht an die Ursache des Stresses heran. Ein "Business-as-usual"-Ansatz wird den Kreislauf von "Arbeit-Stress-Burnout-Pause" aufrechterhalten, anstatt nachhaltige Praktiken zu schaffen, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter unterstützen. Eine Methode für den Bereich "Belohnung/positives Feedback" besteht darin, sicherzustellen, dass die Mitarbeiter wissen, wenn sie gute Arbeit leisten. Wertschätzen Sie sie öffentlich oder privat für ihre Bemühungen und Leistungen. Ein emotional intelligenter Ansatz kann Führungskräften dabei helfen, durch Selbsterkenntnis zu reflektieren und Empathie zu entwickeln, um Probleme anzusprechen und ihr Team dabei zu unterstützen, erfolgreich zu sein. 

2. Entwickeln Sie psychologisch sichere Teams und geben Sie Ihren Mitarbeitern die Werkzeuge, um sich zu entfalten.

Psychologische Sicherheit ist der wichtigste Faktor für den Erfolg eines Teams, so eine Studie von Google. In vielen Teams hält die Angst vor Verurteilung oder Vergeltung die Mitarbeiter davon ab, zu sagen, dass sie sich ausgebrannt fühlen, und ehrliche Gespräche über die Verbesserung des Teams und der organisatorischen Dynamik zu führen. Wenn Führungskräfte eine Umgebung kultivieren, die auf Vertrauen und psychologischer Sicherheit basiert, fühlen sich die Teammitglieder sicher, sich auszudrücken, Ideen zu teilen und ehrlich zu sein, ohne Angst vor Repressalien zu haben.  

Wenn Sie daran interessiert sind, mehr darüber zu erfahren, wie wir Teams mit Emotionaler Intelligenz und Achtsamkeit zum Erfolg verhelfen, schauen Sie sich unsere Programme zu Adaptive Resilienz: Ruhe im Alltag finden und innere Stärke entwickeln an. 

Zudem helfen uns diese Empfehlungen, die die Kanadische Regierung für Unternehmen veröffentlicht hat: 

• Du arbeitest nicht “von zu Hause aus”, du bist “bei dir zu Hause, während einer Krise, und versuchst zu arbeiten”.

• Deine persönliche, physische, mentale und emotionale Gesundheit ist im Moment viel wichtiger als alles andere.

• Du solltest nicht versuchen, die verlorene Produktivität durch längere Arbeitszeiten zu kompensieren.

• Du solltest freundlich zu Dir selbst sein und Dich nicht danach beurteilen, wie du zurecht kommst, basierend darauf, wie du siehst, wie andere zurechtkommen.

• Der Erfolg deines Teams wird nicht mehr so gemessen wie zu Zeiten, als noch alles normal war.

Wieso in Zeiten von Artificial Intelligence mehr Emotional Intelligence gebraucht wird

EMOTIONALE INTELLIGENZ IN ZEITEN VON KÜNSTLICHER INTELLIGENZ

Warum ist emotionale Intelligenz heute noch relevant, wenn die Künstliche Intelligenz (KI) schneller als gedacht unseren eigenen IQ zu übertreffen scheint? Die künstliche Intelligenz kann heute schon auf der einfachsten Stufe (Maschinelles Lernen) komplexe Probleme lösen und vielfältige Lösungen liefern. Weitere Stufen der Entwicklung in der KI sind zu erwarten, ob im Bereich Deep Learning, oder wie viele Forschende es derzeit vermuten, darüber hinaus.

„Die heutigen Fortschritte beim Maschinellen Lernen beruhen auf Erkenntnissen der Hirnforschung aus den 60er Jahren des vorigen Jahrhunderts.“

— Moritz Helmstaedter, Managing Director Max-Planck-Institut

Daher ist es die Emotionale Intelligenz, geprägt von Menschlichkeit, Empathie und sozialem Verständnis, die in Zukunft unser Unterscheidungsmerkmal wird. 

Das Konzept der emotionalen Intelligenz wurde 1989 erstmals bei Peter Salovey und John D. Mayer erwähnt. Erst über 30 Jahre später nennt LinkedIn emotionale Intelligenz eine der TOP 5 Kernkompetenzen. 

Das Konzept scheint heute noch in vielen Personalabteilungen nicht vollkommen angekommen zu sein. Aber auch in den Schulen und Universitäten wird vorwiegend am IQ gearbeitet und die emotionale Intelligenz auf den zweiten Rang gestellt. 

Es liegt nun also in der Hand von dem Einzelnen und Unternehmen diese zu entwickeln und weiter zu stärken. Dies ist besonders wichtig in der jetzigen Zeit, welche von Ungewissheit und digitaler Transformation gezeichnet ist.

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ABER WAS IST EIGENTLICH EMOTIONALE INTELLIGENZ?

„We define emotional intelligence ability to monitor one’s own and others’ feelings and emotions, to discriminate among them and to use this information to guide one’s thinking and actions.“

— John D. Mayer & Peter Salovey, 1989

Die emotionale Intelligenz wurde erstmals in dem Jahr 1990 als Konzept definiert. 

Emotionale Intelligenz ist die Fähigkeit, die eigenen Gefühle und Emotionen zu beobachten, zwischen diesen zu unterscheiden und diese Information als Leitfaden für unsere Gedanken und Aktionen zu nutzen.

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DAS URSPRUNGS-KONZEPT DER EMOTIONALEN INTELLIGENZ

Der mentale Prozess, welcher zur emotionalen Intelligenz führt, wurde konzeptualisiert und in drei Etappen unterteilt: Ausdruck, Regulierung und Anwendung von Emotionen. 

Der mentale Prozess der emotionalen Intelligenz

ETAPPE 1. – ERKENNEN UND AUSDRUCK DER EMOTIONEN

Der Prozess, welcher der emotionalen Intelligenz zugrunde liegt, beginnt, wenn die Informationen in das Wahrnehmungssystem eingeleitet werden. Die emotionale Intelligenz erlaubt es, die eigenen Emotionen richtig einzuschätzen und vor den Mitmenschen auszudrücken. Diese grundlegende Fähigkeit ist wichtig, da diese es erfordert, die eigenen Emotionen im eigenen Organismus korrekt zu verarbeiten. 

Es ist nicht nur wichtig, dass die eigenen Emotionen erkannt werden, sondern auch die unserer Mitmenschen. Dies steigert die Empathie und soziale Anpassungsfähigkeit. Ein Erkennungsmerkmal für hohe emotionale Intelligenz ist ein warmherziger und aufrichtiger Charakter.

ETAPPE 2. – REGULATION VON EMOTIONEN

Diese Etappe fokussiert sich auf die Regulation von Gefühlen und Gemütslagen, anstelle von Emotionen, welche lang anhaltender und weniger intensiv sind. Somit geben Gemütslagen mehr Zeit und Raum zur Steuerung. 

Die meisten Menschen regulieren nicht nur die eigenen Emotionen, sondern auch aktiv oder passiv, die ihrer Mitmenschen. Besteht eine hohe emotionale Intelligenz, so können die eigenen Emotionen besser reguliert werden, um bestimmte Ziele zu erreichen. 

Die Regulierung der Emotionen erlaubt es also nicht nur die eigene, sondern auch die Gemütslage von anderen zu verbessern und Mitmenschen zu motivieren, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. 

Jedoch kann diese Fähigkeit auch gesellschaftsfeindlich geprägt sein, um manipulative Verhaltensmuster zu schaffen. Daher ist die Kombination von Emotionssteuerung und den eigenen Werten wichtig.

ETAPPE 3. – ANWENDUNG VON EMOTIONEN 

Jeder variiert in der eigenen Fähigkeit, Emotionen anzuwenden, um Probleme zu lösen. 

Beispielsweise können Gefühlsschwankungen dazu führen, das mehrere Zukunftspläne geschmiedet werden. Hierbei helfen positive Emotionen, die Organisation der Erinnerungen zu ändern, sodass das kognitive Material besser integriert ist und verschiedene Ideen als zusammengehörig gesehen werden können. So helfen Emotionen, das komplexe System aufzurütteln, um sich auf die akuten Bedürfnisse zu fokussieren. Daher können Emotionen genutzt werden, um sich zu motivieren und komplexe intellektuelle Aufgaben zu lösen. 

Emotionen können für die folgenden vier Aufgaben genutzt werden.

In Zeiten von Automatisierung, Maschinellem Lernen und Künstlicher Intelligenz braucht der Mensch umso mehr Emotionale Intelligenz

Klaus Motoki Tonn, Gründer Lumen Partners

+ FLEXIBLES PLANEN

Im Kern jedes Charakters gibt es Gemütsschwankungen, die in ihrer Frequenz und Amplitude variieren. Einschätzungen von Ereignissen in der Zukunft variieren stark für Menschen mit großen Gemütsschwankungen.

Menschen mit einem positiven Mindset erkennen positive Ereignisse wahrscheinlicher an als negative Ereignisse und vis versa. Diese Gemütsschwankungen assistieren uns, ein Breitband von möglichen Ergebnissen zu sehen. Daher planen Menschen mit hoher emotionaler Intelligenz die Zukunft agiler, um aus den verschiedenen Möglichkeiten in der Zukunft Vorteile zu erlangen.

+ CREATIVE THINKING

Wenn wir bei den LinkedIn-Statistiken vom Beginn bleiben, dann ist creative thinking nun schon das zweite Jahr in Folge auf Platz eins der Soft Skills. Es ist ein Kernelement in der Anwendung von Emotionen und somit der emotionalen Intelligenz.

Die eigene Gemütslage assistiert der Problembewältigung in Organisationen und macht es einfacher, verschiedene Eigenschaften zu kategorisieren. Im Speziellen haben Menschen mit positiven Emotionen ungewöhnliche oder kreative Vorschläge zu neutralen Stichwörtern.

+ MOOD REDIRECTING ATTENTION

Dies ist die Fähigkeit, die Gemütslagen zu nutzen, um die Aufmerksamkeit wieder auf die wichtigen Reize in der Umgebung zu lenken. Anstatt lediglich die laufenden kognitiven Aktivitäten zu stören, können Emotionen dem Einzelnen helfen, die internen und externen Anforderungen neu zu priorisieren und Aufmerksamkeitsressourcen entsprechen zuzuweisen.

+ MOTIVATING EMOTIONS

Die Gemütslagen können auch verwendet werden, um die Resilienz in herausfordernden Situationen zu fördern. Manche stellen sich negative Ereignisse zur Leistungsmotivation vor. Jedoch können wir auch positive Emotionen und Gemütslagen einsetzen, um das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten zu stärken und somit Hindernisse und aversive Erfahrungen zu überkommen. Wir kreieren zwischenmenschliche Erfahrungen mit einer positiven Einstellung zum Leben, die zu besseren Ergebnissen und größerer Resilienz führen.

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WIE KANN MAN EMOTIONALE INTELLIGENZ STÄRKEN

Glücklicherweise kann die emotionale Intelligenz trainiert und gestärkt werden und ist nicht einfach in die Wiege gelegt. Jedoch ist eine Umgebung, welche das Training favorisiert und Raum dafür schafft, wichtig.

Jeder Einzelne kann an der individuellen emotionalen Intelligenz arbeiten, um diese nachhaltig zu stärken. Hier hat beispielsweise Google das Search Inside Yourself Programm in 2007 entwickelt. Ein Seminar, das Mindfulness, Resilienz und emotionale Intelligenz durch tägliche Praktiken stärkt. 

Dieses Seminar kann nicht nur für die individuelle Entwicklung genutzt werden, sondern ist bei SAP und Daimler eines der stärksten personal Development Tools im Unternehmen. Das Programm transformiert somit nicht nur die eigene emotionale Intelligenz, sondern auch die Kultur ganzer Unternehmen. 

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