Das Enneagramm: Ein Modell für effektive Führung

warum Führungskräfte tiefer eintauchen sollten

Das Enneagramm ist ein altes Werkzeug für das persönliche und berufliche Wachstum. Die genaue Herkunft des Enneagramms ist ungeklärt – daher wirkt es auf viele mystisch.

Das Enneagramm wird oft als ein "spirituelles" oder "psychologisches" System beschrieben, aber es ist wichtig zu beachten, dass es nicht von einer einzigen Religion oder psychologischen Schule stammt.

Nach Claudio Naranjo und Oscar Ichazo hat Richard Rohr die Popularität des Enneagramms in den 1980er und 1990er Jahren stark gefördert. Rohr, der das Enneagramm als Werkzeug für spirituelles Wachstum betrachtet, hat mehrere Bücher über das Enneagramm geschrieben, darunter "Das Enneagramm: Die 9 Gesichter der Seele" und "Das Enneagramm in Liebe und Arbeit".

Das Enneagram können wir in der Führung als System verstehen, das neun grundlegende Persönlichkeitstypen identifiziert, jeder mit seinen einzigartigen Stärken, Schwächen, Motivationen und Herausforderungen. Für Führungskräfte bietet das Enneagramm wertvolle Einblicke, wie sie effektiver kommunizieren, Konflikte lösen und das Beste aus ihren Teams herausholen können.

Überblick über die Persönlichkeitstypen

Das Enneagramm besteht aus neun Typen (wir verzichten bei den Typen auf sprachliches gendern):

1. Perfektionist (wir nennen den Typ auch “Reformer”)

2. Helfer

3. Erfolgreiche

4. Individualist

5. Untersucher

6. Loyalist

7. Enthusiast

8. Herausforderer

9. Friedliebende

Herausforderungen und Wachstumswege

Jeder Typ hat spezifische Herausforderungen und Wachstumsmöglichkeiten. Zum Beispiel hat der Herausforderer (Typ 8) oft Schwierigkeiten, Verletzlichkeit zu zeigen, kann aber enorm wachsen, indem er lernt, Mitgefühl und Geduld zu üben.

Beziehungen zu anderen Typen

Jeder Typ interagiert auf unterschiedliche Weise mit den anderen Typen:

Typ	Name	Stärken	Schwächen	Beste Partnerschaften	Schwierigste Partnerschaften
1	Perfektionist	Prinzipientreu, verantwortungsbewusst	Kritisch, unzufrieden	2, 9	4, 7
2	Helfer	Großzügig, einfühlsam	Bedürftig, manipulativ	1, 3	5, 8
3	Erfolgreiche	Ambitioniert, anpassungsfähig	Oberflächlich, konkurrenzorientiert	2, 6	4, 9
4	Individualist	Sensibel, kreativ	Neidisch, unpraktisch	5, 9	1, 3
5	Forscher	Beobachtend, innovativ	Isoliert, geizig	4, 6	2, 7
6	Loyalist	Loyal, engagiert	Ängstlich, zweifelnd	3, 5	1, 8
7	Enthusiast	Optimistisch, vielseitig	Unfokussiert, unzufrieden	1, 4	2, 6
8	Herausforderer	Selbstbewusst, entschlossen	Kontrollierend, einschüchternd	2, 6	3, 5
9	Friedensstifter	Geduldig, akzeptierend	Passiv, stur	1, 4	6, 8

Anwendung in der Führungsarbeit

Führungskräfte können das Enneagramm nutzen, um die Dynamik in ihrem Team besser zu verstehen und effektiver mit jedem Einzelnen umzugehen. Beispielsweise kann eine Führungskraft, die weiß, dass sie einen Typ-5-Mitarbeiter (Untersucher) hat, ihn am besten motivieren, indem sie ihm genügend Zeit und Raum für unabhängige Forschung und Analyse bietet.

Typ	Name	Motivation
1	Der Perfektionist	Erkennt den Wert und die Auswirkungen ihrer Arbeit; Verbesserung und Perfektion.
2	Der Helfer	Anerkennung und Wertschätzung für ihre Hilfsbereitschaft und Unterstützung.
3	Der Erfolgreiche	Gelegenheiten für Erfolg und Anerkennung; Wettbewerbsfähige Herausforderungen.
4	Der Individualist	Möglichkeiten zur kreativen Selbstdarstellung; Wertschätzung ihrer Einzigartigkeit.
5	Der Forscher	Zugang zu Wissen und Informationen; Autonomie und Zeit allein zum Denken.
6	Der Loyalist	Sicherheit, Verständnis und klare Erwartungen; Beständigkeit und Loyalität.
7	Der Enthusiast	Neue Erfahrungen, Abwechslung und Optimismus; Freiheit vor Langeweile.
8	Der Herausforderer	Autonomie und Herausforderungen; Chancen, Stärke und Kompetenz zu zeigen.
9	Der Friedensstifter	Frieden, Stabilität und Akzeptanz; Vermeidung von Konflikten.

CASE: Tobi Lütke und Shopify

Tobi Lütke, CEO von Shopify, ist ein starker Befürworter des Enneagramms. Er identifiziert sich selbst als "Herausforderer" und findet, dass das Enneagramm ihm hilft, sich daran zu erinnern, dass er mit verschiedenen Menschen unterschiedlich kommunizieren muss. Tobi betont, dass "das Enneagramm erlaubt es Ihnen, einige Zeit zu überspringen, die sonst am Anfang einer Beziehung Berührung und Bewegung wäre, und hilft, besser Vertrauen aufzubauen."

„Eine wichtige Sache, die ich vom Enneagramm gelernt habe, ist, dass Menschen unterschiedlich sind. Diese Erkenntnis ist ein wichtiger Wachstumsmoment.“

— Tobi Lütke

Workshops zum Enneagramm für Führungskräfte

Wenn Sie weitere Fragen haben, Workshops zum Enneagramm wünschen, sprechen Sie uns gerne an. Wir bieten Enneagramm-Workshop für Führungskräfte und Teams an.

RESSOURCEN

1. "Die Weisheit des Enneagramms" von Don Richard Riso und Russ Hudson

2. "Das Enneagramm: Die 9 Gesichter der Seele" von Eli Jaxon-Bear

Name der Studie	Zentraler Inhalt
The Enneagram: A Review of the Empirical and Transformational Literature	Überprüfung der empirischen Forschung und der transformativen Literatur zum Enneagramm.
The Enneagram and the MBTI: A Validation of the Correspondence between the Nine Types and the Eight Preference Scales	Bestätigung der Übereinstimmung zwischen den neun Enneagramm-Typen und den acht MBTI-Präferenzskalen.
The Reliability and Validity of the Riso-Hudson Enneagram Type Indicator (Version 2.5)	Untersuchung der Zuverlässigkeit und Validität des Riso-Hudson Enneagramm-Typ-Indikators (Version 2.5).

Kein Seminar, keine Keynote ohne Live Musik

Michael Nickel und Motoki Tonn haben in Pandemie intensiv darüber nachgedacht, wie virtuelle und hybride Seminare, Konferenzen und Events mit Kunst und Musik atmosphärisch dicht und interessant gestaltet werden können. Dabei stand immer im Vordergrund, dass sich Musik und Inhalt gegenseitig unterstützen.

Seitdem haben wir mit Lumen und Finde Zukunft hunderte Stunden Seminare, Keynotes, Events mit Musik und künstlerischen Elementen durchgeführt. Ohne die Musik von Michael Nickel wäre das für uns nicht mehr denkbar. Die Themen reichen von Social Business Konferenz, Leadership Seminaren, bis zu Seminaren über Sinnfindung und Mentale Gesundheit.

Studien zeigen die Wirkung von Musk

Studien belegen die Wirkung von Musik auf unsere Stimmung, unsere Gesundheit und unser Zusammenleben:

• Das Hören von klassischer Musik reduziert Stress, Schmerzen, Depressionen.

• Insbesondere klassische Musik zeigt Wirksamkeit bei der Bewältigung von Stress.

• Musik beeinflusst das Essverhalten, wobei langsamere klassische Musik zu einer geringeren Nahrungsaufnahme führt.

• Das Hören von Musik hat einen positiven Einfluss auf die Stressreaktion, indem es den Cortisolspiegel und die subjektive Stressbewertung senkt.

• Klassische Musik reduziert die Wahrnehmung chronischer Schmerzen.

Musik unterstützt Lernprozesse

Musik unterstützt im Besonderen Lernprozesse:

• "Der Mozart-Effekt" von Rauscher, Shaw und Ky (1993): Diese Studie legt nahe, dass das Hören klassischer Musik, insbesondere von Mozarts Kompositionen, vorübergehend die Fähigkeit zum räumlich-zeitlichen Denken verbessert, die für Aufgaben wie Problemlösen und Mathematik wichtig ist. Trotz Kritik konnte immer wieder gezeigt werden, dass sich das kortikale Aktivationsmuster beim Klavierüben bereits nach 20 Minuten verändert (Bangert & Altenmüller, 2003), ein Beispiel für die Plastizität der Musikrepräsentation.

• "The Effects of Background Music on Primary School Pupils' Task Performance" von Hallam, Price und Katsarou (2002): In dieser Studie wurde festgestellt, dass klassische Musik im Hintergrund die Leistungen von Grundschülern bei einer Leseverständnisaufgabe im Vergleich zu anderen Bedingungen (keine Musik oder Popmusik) signifikant verbesserte.

• "Classical Music and Cognitive Abilities" von Hussain und Sultan (2010): Diese Studie untersuchte die Auswirkungen des Hörens klassischer Musik auf kognitive Fähigkeiten, einschließlich Gedächtnis und Aufmerksamkeit. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass klassische Musik die kognitive Leistungsfähigkeit verbessern kann, insbesondere bei Gedächtnisaufgaben.

• "The Influence of Background Music on Learning in the Light of Different Theoretical Perspectives and the Role of Working Memory Capacity" von Husain und Thompson (2013): In dieser Studie wurde der Einfluss von klassischer Hintergrundmusik auf das Lernen und die Arbeitsgedächtniskapazität untersucht. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass klassische Musik die Lernergebnisse verbessern und die Konzentration steigern kann, insbesondere bei Personen mit hoher Arbeitsgedächtniskapazität.

Eine Übersicht weiterer Studien

Studie	Studienname	Kernergebnisse	Vorgehensweise
Gooding & Swezey (2002)	Effekt von Musik auf Kraft, Schmerz, Depression und Beeinträchtigung	Das Zuhören von Musik reduzierte Stress, Schmerz, Depression und Beeinträchtigung bei den Teilnehmenden.	Quantitative Studie mit Messungen vor und nach dem Eingriff.
Labbé et al. (2007)	Bewältigung von Stress: Die Wirksamkeit verschiedener Musikrichtungen	Unterschiedliche Arten von Musik waren wirksam bei der Bewältigung von Stress, wobei klassische Musik besonders effektiv war.	Experimentelle Studie zur Vergleich der Auswirkungen verschiedener Musikrichtungen auf die Stressreaktion.
Zellner et al. (2010)	Der Effekt von Musik auf Essverhalten	Musik hatte einen Einfluss auf das Essverhalten, wobei langsamere klassische Musik zu einer geringeren Nahrungsaufnahme führte.	Experimentelle Studie zur Untersuchung des Einflusses des Musiktempos auf das Essverhalten.
Thoma et al. (2013)	Der Effekt von Musik auf die menschliche Stressreaktion	Das Zuhören von Musik hatte einen positiven Einfluss auf die Stressreaktion, wodurch die Cortisolspiegel und die subjektiven Stressbewertungen reduziert wurden.	Experimentelle Studie zur Messung der physiologischen und subjektiven Stressreaktion auf Musik.
Husain et al. (2002)	Effekte von Musiktempo und Tonart auf Erregung, Stimmung und räumliche Fähigkeiten	Das Tempo und die Tonart von Musik beeinflussten die Erregung, Stimmung und räumlichen Fähigkeiten, wobei schnellere Musik mit Dur-Tonart zu erhöhter Erregung und besserer Stimmung führte.	Experimentelle Studie zur Untersuchung der Auswirkungen verschiedener musikalischer Merkmale auf die Stimmung und kognitive Leistung.
Lai et al. (2005)	Musik verbessert die Schlafqualität bei älteren Erwachsenen	Das Zuhören von klassischer Musik verbesserte die Schlafqualität bei älteren Erwachsenen, indem Schlafstörungen reduziert wurden.	Quantitative Studie mit Messungen vor und nach dem Eingriff zur Bewertung der Schlafqualität.
Chan et al. (1998)	Musiktraining verbessert verbales Gedächtnis	Musiktraining, einschließlich dem Hören von klassischer Musik, verbesserte die Leistung im verbalen Gedächtnis.	Experimentelle Studie zur Vergleich der verbalen Gedächtnisleistung von Personen mit und ohne Musiktraining.
Dettenborn et al. (2018)	Klassische Musik als Intervention in der Demenzpflege: Eine systematische Übersicht	Klassische Musikinterventionen zeigten positive Auswirkungen auf Personen mit Demenz, einschließlich der Reduzierung von Angst- und Depressionssymptomen, der Verbesserung kognitiver Funktionen und der Steigerung der Lebensqualität.	Systematische Übersicht über verschiedene Studien zur Beurteilung der Auswirkungen von klassischer Musik als Intervention in der Demenzpflege.
Jespersen, K. V., Otto, L., Kringelbach, M. L., & Van Someren, E. J. (2015)	Auswirkungen des Musikhörens auf Cortisolspiegel und Propofolverbrauch während einer Wirbelsäulenoperation: Eine randomisierte kontrollierte Studie	Das Hören von klassischer Musik während einer Wirbelsäulenoperation reduzierte die Cortisolspiegel und den Propofolverbrauch, was auf eine mögliche stressreduzierende Wirkung hinweist.	Randomisierte kontrollierte Studie zur Messung der Cortisolspiegel und des Propofolverbrauchs bei Patienten, die sich einer Wirbelsäulenoperation unterziehen.
Chuang, Y. F., Han, W. R., Li, P. C., & Song, T. F. (2014)	Auswirkungen des Musikhörens auf Stress, Erregung und Entspannung bei chinesischen Kindern während einer Venenpunktion	Das Zuhören von klassischer Musik reduzierte Stress- und Erregungslevel und erhöhte die Entspannung bei Kindern während einer Venenpunktion.	Experimentelle Studie zur Beurteilung von Stress, Erregung und Entspannung bei Kindern während einer Venenpunktion mit und ohne klassischer Musik.
Albornoz, Y., Vendramin, P., Esquivel, V., Herrera, N., & Cáceres, F. (2019)	Der Effekt von klassischer Musik auf die Wahrnehmung von chronischen Schmerzen	Klassische Musik verringerte die Wahrnehmung von chronischen Schmerzen bei Personen mit Fibromyalgie und rheumatoider Arthritis.	Quasi-experimentelle Studie zum Vergleich der Schmerzwahrnehmung vor und nach dem Hören von klassischer Musik bei Personen mit chronischen Schmerzen.

Digitale Resilienz und der Digitale Zettelkasten

Mein digitaler Zettelkasten lässt mich besser schlafen - ich weiß, dass die Informationen an der richtigen Stelle sind. Das alte Phänomen “Wo war das noch mal”, wenn man an einer neuen Idee arbeitet, gehört damit der Vergangenheit an. Tatsächlich hilft ein persönliches Wissensmanagement-Tool (PKM) bei der Entwicklung von Digitaler Resilienz (Resilienz im digitalen Raum):

Resilienzsäule	Beispiele für die Rolle des digitalen Zettelkastens	Tools
Sinn und Bedeutung	Organisieren von Informationen für einen sinnvollen Kontext. Der digitale Zettelkasten ermöglicht es, Ideen, Konzepte und Informationen in einer strukturierten und bedeutsamen Weise zu speichern und zu organisieren.	Evernote, OneNote, Notion, Roam Research
Optimismus und positive Denkweise	Inspirationsquelle für kreative Lösungen und Innovationen. Durch das Sammeln und Organisieren einer Vielzahl von Informationen, Ideen und visuellen Inhalten kann der digitale Zettelkasten als Quelle der Inspiration dienen und positive Denkmuster fördern.	Pinterest, Trello, Miro
Akzeptanz und Anpassung	Flexibles Arbeiten und Anpassungsfähigkeit durch Informationsverwaltung. Der digitale Zettelkasten ermöglicht es, Informationen schnell abzurufen, zu aktualisieren und zu organisieren, was die Anpassungsfähigkeit an neue Anforderungen und Veränderungen unterstützt.	Evernote, OneNote, Notion, Roam Research
Beziehungen und soziales Netzwerk	Teilen und gemeinsame Nutzung von Informationen und Wissen. Der digitale Zettelkasten ermöglicht es, Informationen und Ideen mit anderen Teammitgliedern oder Kollegen zu teilen, um gemeinsam Wissen aufzubauen und Beziehungen zu stärken.	Google Drive, Microsoft Teams, Slack, Dropbox
Ideensammlung	Sammeln von Ideen in Form von Texten, Bildern, Links oder anderen digitalen Inhalten, um eine umfassende Sammlung von inspirierenden Gedanken, Konzepten oder Visionen zu erstellen.	Evernote, OneNote, Notion, Roam Research
Quellenverwaltung	Speichern von Links zu interessanten Artikeln, Blogbeiträgen, Videos oder Podcasts, um sie später als Inspirationsquelle zu nutzen.	Pocket, Instapaper, Raindrop.io, Diigo
Wissensverknüpfung	Entdecken von Zusammenhängen und Verknüpfungen zwischen verschiedenen Ideen und Konzepten, um neue Erkenntnisse und innovative Lösungsansätze zu generieren.	Roam Research, Obsidian, Notion
Kreative Pinnwände	Visuelle Anordnung von Inhalten auf Pinnwänden oder Boards, um Informationen und Ideen spielerisch und kreativ zu präsentieren und neue Perspektiven und Inspiration zu schaffen.	Miro, Padlet, Milanote, Trello
Notizen und Skizzen	Verwendung des digitalen Zettelkastens als digitales Notizbuch zur Aufzeichnung spontaner Ideen, Skizzen oder Gedanken, um den kreativen Prozess festzuhalten und später darauf zurückgreifen zu können.	Evernote, OneNote, Notion, GoodNotes, Google Keep, Bear

Mehr zu digitaler Resilienz und unser aktualisiertes E-Book finden Sie auf unserer Webseite www.resilienz-digital.com

Building a Second Brain und Digitales Knowledge-Management für Teams

Lumen begleitet Teams und Unternehmen in Fragen des individuellen und kollektiven Wissensmanagements. Unter den Stichworten “Personal Knowledge Management” (PKM), digitaler Zettelkasten und auch Building a Second Brain finden sich immer wieder die gleichen Anliegen:

• Wie können wir in einer Zeit von Informationsüberflut produktiv und kreativ arbeiten?

• Wie können wir im Team gemeinsam Wissen verfügbar machen und kreativ bleiben?

• Und praktisch:

  • Welche Informationen sollen wir sammeln?

  • Wie legen wir sie ab?

  • Wie können wir bestehende Infrastrukturen (häufig Microsoft) nutzen?

Luhmann’s Zettelkasten

Niklas Luhmann ist eines der Vorbilder für unsere Aus- und Weiterbildung. Er wirkte in Bielefeld – an der Universität, an der Lumen Gründer Klaus Motoki Tonn seiner Promotion nachgeht.

Niklas Luhmann schrieb in seinem Leben etwa 90.000 Notizen. Diese hat er miteinander (analog) verlinkt und in seinem Zettelkasten-System geordnet.

Auf die Frage, wie er alle seine Werke erschaffen hat (sein Vorwort für die Theorie der Gesellschaft umfasst immerhin 700 Seiten, seine Promotion und Habilitation verfasste er in knapp einem halben Jahr), antwortete er:

„Ich denke ja nicht alles allein, sondern das geschieht weitgehend im Zettelkasten.“

— Niklas Luhmann

Der Zettelkasten von Niklas Luhmann ist ein bemerkenswertes System, das er entwickelt hat, um seine Gedanken und Ideen zu organisieren. Luhmann war ein renommierter Soziologe, der für seine Arbeiten zur Systemtheorie bekannt ist. Sein Zettelkasten war eine Art analoges Informationssystem, das es ihm ermöglichte, seine Gedanken zu erfassen, zu verknüpfen und weiterzuentwickeln.

Der Zettelkasten bestand aus über 90.000 einzelnen Notizzetteln. Jeder Zettel war mit einem individuellen “Code” versehen, der aus Zahlen und Buchstaben bestand. Diese Codes dienten dazu, die Zettel thematisch zu kategorisieren und Verbindungen zwischen ihnen herzustellen. Auf jedem Zettel befanden sich außerdem Verweise auf andere Zettel, die mit dem jeweiligen Thema in Beziehung standen. Auf diese Weise konnte Luhmann komplexe Zusammenhänge zwischen verschiedenen Ideen und Konzepten darstellen und weiterentwickeln.

Der Zettelkasten ermöglichte es Luhmann, seine Gedanken flexibel zu organisieren und Ideen aus verschiedenen Bereichen zu verknüpfen. Er konnte neue Verbindungen zwischen unterschiedlichen Themen entdecken und sein Denken vorantreiben. Der Zettelkasten war für Luhmann ein zentrales Werkzeug bei seiner Forschungsarbeit und hat maßgeblich zu seinen bedeutenden Beiträgen zur Soziologie beigetragen.

Den Zettelkasten können wir dank der Arbeit der Universität Bielefeld mittlerweile online einsehen.

Code vs. Zettelkasten

Wie unterscheiden sich moderne Ansätze von “Building a Second Brain” vom Zettelkasten Luhmanns?

Eine der wesentlichen Entwicklungen der letzten Jahren ist die Entwicklung von digitalen Werkzeugen für einen Zettelkasten. Angefangen von simplen Werkzeugen für das Erfassen von Notizen, bis hin zu Programmen, die Notizen untereinander verbinden können. So etwa bei der Software Obsidian, bei der die Verlinkungen visuell gezeigt und bedient werden können:

Digitale Tools für Zettelkasten und Personal Knowledge-Management

Hier eine beispielhafte Übersicht von uns für eine Auswahl an Software-Tools als PDF Dokument zum Download.

Name	Anbieter	Zweck	Medium	Betriebssysteme	Online vs. Offline	Preis
Apple Notizen	Apple	Erfassen Sie schnell Gedanken, erstellen Sie Checklisten, skizzieren Sie Ideen und mehr. Mit iCloud können Ihre Notizen auf allen Geräten synchronisiert werden.	Text, Bilder, Scans	iOS	Online und offline	Kostenlos
Google Keep	Google	Erfassen Sie Notizen, teilen Sie sie mit anderen und greifen Sie von Ihrem Computer, Telefon oder Tablet darauf zu. Kostenlos mit einem Google-Konto.	Text, Bilder	iOS, Windows, Android	Online	Kostenlos
Microsoft OneNote	Microsoft	Vielseitiges Notiz- und Organisationsprogramm, das in Abschnitte und Seiten unterteilt werden kann. Sie können Ihre Notizen mit Text, Hervorhebungen oder Tintenannotationen bearbeiten. Verfügbar auf allen Geräten.	Text, Bilder, Audio, Tinte	iOS, Windows, Android, Web-App, Browser-Erweiterung	Online und offline	Kostenlos
Evernote	Evernote Corp.	All-in-One-Programm für Notizen, Aufgabenverwaltung und Terminplanung.	Text, Bilder, Audio, Scans	iOS, Windows, Android, Web-App, Browser-Erweiterung	Kostenlos, kostenpflichtige Funktionen
Notion	Notion Labs Inc.	Ein flexibler Arbeitsbereich, der sich an Ihre Bedürfnisse anpasst und den Sie mit Ihrem Team teilen können. Ideal für Dokumente, Wikis und Projekte.	Text, Bilder, Dateien, Medien	iOS, Windows, Android, Web-App, Browser-Erweiterung	Kostenlos, kostenpflichtige Funktionen
Roam	Roam Research Inc.	Ein Notiz-Tool für vernetztes Denken. So einfach zu bedienen wie ein Dokument.	Text	iOS, Android, Web-App	Kostenlose Testversion, kostenpflichtig
Obsidian	Obsidian	Eine leistungsstarke Wissensdatenbank, die auf einem lokalen Ordner mit einfachen Markdown-Textdateien basiert. Erstellen und verfolgen Sie nahtlos Verbindungen zwischen Ideen.	Text, Bilder	iOS, Windows, Android	Kostenlos, kostenpflichtige Funktionen
Logseq	Logseq	Eine datenschutzorientierte, Open-Source-Wissensdatenbank, die auf lokalen Markdown- und Org-Dateien basiert. Verwenden Sie sie zum Schreiben, Organisieren und Teilen von Gedanken, zur Verwaltung Ihrer Aufgabenliste und zum Erstellen Ihres eigenen digitalen Gartens.	Text, Bilder, Code, LaTeX	iOS, Web-App	Kostenlos
Devonthink	Devon Technologies	Sammeln, organisieren, bearbeiten und kommentieren Sie Dokumente aller Art. Lassen Sie sie automatisch analysieren, verknüpfen und ablegen. Synchronisieren Sie sie zwischen Ihrem Mac, iPhone und iPad.	Text, Bilder, Dateien, Medien	iOS	Kostenpflichtig
Bear	Shiny Frog	Eine flexible Schreib-App zum Erstellen von Notizen und Texten. Verknüpfen Sie Notizen miteinander, um ein umfangreiches Werk zu erstellen.	Text, Bilder	iOS	Kostenlos, kostenpflichtige Funktionen
Craft	Craft Technologies	Erstellen Sie strukturierte und verknüpfte Inhalte einfach. Reibungsloses Teilen und Zusammenarbeiten. Nativ für iOS und macOS entwickelt.	Text, Bilder	iOS, Web-App, Windows	Kostenlos, kostenpflichtige Funktionen
Apple Bücher	Apple	Bücher kaufen, herunterladen und Ihr Leseerlebnis personalisieren. Sie können auch PDFs speichern und bearbeiten.	Text, Bilder, PDFs	iOS	Kostenlos
Kindle	Amazon	Verwandeln Sie Ihr Telefon oder Tablet in ein Buch, damit Sie jederzeit und überall lesen können.	Text, Bilder	iOS, Windows, Android	Kostenlos
Instapaper	Instant Paper Inc.	Synchronisieren Sie die Artikel und Videos, die Sie speichern, damit sie auf allen Ihren Geräten auf Sie warten.	Text, Bilder	iOS, Android, Browser-Erweiterung	Kostenlos, kostenpflichtige Funktionen
Pocket	Read It Later Inc.	Speichern Sie interessante Geschichten und lesen Sie sie jederzeit. Enthält kuratierte Empfehlungen für Sie.	Text, Bilder	iOS, Windows, Android	Kostenlos, kostenpflichtige Funktionen
Matter	Matter Labs Inc.	Sammeln Sie alles, was Sie lesen möchten, an einem Ort. Mit leistungsstarken Tools, sozialer Kuratierung und nahtlosem Audio. Ein Reader für das heutige Internet.	Text, Bilder	iOS	Kostenlos
Readwise	Readwise	Erfassen und organisieren Sie Highlights aus Ihren Lektüren. Integration mit Kindle, Instapaper, Pocket und mehr.	Text, Bilder	iOS, Browser-Erweiterung	Kostenpflichtig

moderne und klassische Zettelkasten Methoden

Wie unterscheiden sich moderne von Luhmann’s klassischer Zettelkasten Methode?
Tiago Forte ist der Begründer von der Online Lern-Community “Building a Second Brain” und hat ein CODE Prozess als führendes Prinzip für einen digitalen Zettelkasten entwickelt: Capture, Organize, Distill und Express.

Aspekt	CODE-Prozess von Tiago Forte	Niklas Luhmanns Zettelkasten
Erfassung	Digitale Tools wie Notiz-Apps, E-Mails, Aufgabenverwaltung	Physische Notizzettel und papierbasiertes System
Organisation	Digitale Tools für Ordner, Tags, Datenbanken	Querverweise, thematische Kategorisierung
Verdichtung	Zusammenfassen, Verdichten von Informationen	Eingebettet in Querverweise und Verknüpfungen von Ideen
Ausdruck	Fokus auf effektive Kommunikation und Ausdruck von Ideen	Hauptsächlich ein persönliches Denkwerkzeug für Luhmann
Medium	Hauptsächlich digital, Nutzung moderner Produktivitätstools	Hauptsächlich physisch, papierbasiertes System
Zweck	Steigerung der Produktivität und Wissensmanagement im digitalen Zeitalter	Unterstützung von Luhmanns Forschung, Denken und intellektueller Entwicklung

Ein Gastbeitrag hierzu von Guía Carmona:

Eine der Fragen, die mir am häufigsten zum Thema Wissensmanagement gestellt wird: Was sind die Unterschiede zwischen BASB (Building a Second Brain) und einem Zettelkasten von Luhmann?

In diesem Beitrag möchte ich den Vergleich zwischen diesen beiden persönlichen Wissensmanagementsystemen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten: CODE und Zettelkasten.

Über beide habe ich in meinem Blog schon ausführlich geschrieben, bisher immer getrennt voneinander. Eine kurze Einführung in beide:

CODE als Prinzip hilft uns, den Prozess zu visualisieren, in dem Informationen gesammelt werden, bis zu dem Moment, in dem wir mit ihnen arbeiten. Dies ist eine flexible und meiner Meinung nach nützliche Vereinfachung des kreativen Prozesses.

Der Zettelkasten von Niklas Luhmann entstand als analoge Version mit tausenden von Zetteln, die er in einer Holzkommode sammelte, organisierte, verlinkte und verarbeitete. Jeder Zettel enthielt eine Idee.

Mit Hilfe seines Zettelkastens schrieb er 70 Bücher und mehr als 400 Artikel. Hier kannst du das Digitalisierungsprojekt zu seinem Werk sehen. Heute haben wir digitale Werkzeuge (Notiz-Apps), um Notizen anstelle des analogen Systems zu erstellen.

In diesem Eintrag werde ich CODE als Grundlage für den Vergleich der beiden Systeme verwenden. Klar ist, dass der Zweck der beiden Systeme derselbe ist:

Das Verwalten von Ideen für die Verwendung in Projekten.

Funktion als Werkzeug zur Externalisierung von Gedanken

Die Organisation ist bei beiden Systemen nicht das Wesentliche: Interaktion und Kreation sind der Hauptfokus

Wir beginnen mit CODE:

Die Hauptphilosophie von CODE basiert auf der projektbasierten Arbeit mit Informationen. Betrachten wir sie anhand eines Beispiels, aber nicht ohne zu betonen, dass es sich um einen flexiblen Prozess handelt, der nicht Schritt für Schritt befolgt werden muss.

CAPTURE

In einem Newsletter, den wir lieben, wird auf einen Artikel verlinkt, in dem es um das Schreiben von Geschichten als Mittel zur Erforschung der eigenen Kindheit geht. Wir haben im Moment keine Zeit, ihn zu lesen, aber er klingt super interessant. Wir speichern ihn in unserer App "Später lesen" oder in unserem Posteingang.

Wenn wir einen Moment Zeit oder Lust haben, lesen wir es. Wir achten darauf, dass wir der ersten Stufe der progressiven Zusammenfassung folgen und versuchen, nicht das hervorzuheben, was wir schon wissen, sondern eher das, was uns überrascht oder womit wir nicht einverstanden sind. Wenn das der Fall ist, schreiben wir ein paar Notizen dazu, was etwas, das in dem Artikel erwähnt wird, für uns bedeutet.

ORGANIzE

Nachdem wir den Artikel gelesen und unterstrichen haben, stimmen wir bereits mit der Projektmentalität überein. Jetzt ist es an der Zeit, diese Notiz zu organisieren. Dazu gehören die Unterstreichungen und deine eigenen Notizen (nicht der gesamte Text, obwohl es einen Link gibt). Wir müssen entscheiden, wo wir sie ablegen, und zwar auf der Grundlage der Nutzbarkeit der Informationen und innerhalb des FOR-Rahmens (Projekte, Bereiche, Ressourcen, Datei). Haben wir Projekte, bei denen das Schreiben von Geschichten oder der von dir vorgeschlagene Blickwinkel auf die Kindheit relevant ist? Im Idealfall möchten wir diesen Hinweis so schnell wie möglich für ein Projekt "aktivieren". Wenn das nicht der Fall ist, stellen wir uns dieselbe Frage und ändern die Projekte nach Bereichen und Ressourcen. Es ist sehr wahrscheinlich, dass wir etwas finden, das passt. Ich würde es zum Beispiel in den Bereich Schreiben stecken.

Die Idee ist, dass wir mit diesen Notizen nicht mehr viel zu tun haben, bis wir eine Verwendung für sie finden, ein Projekt, in das sie passen. Zwei Beispiele, wie ich von hier aus mit Distill und Express (meine eigenen Beispiele) vorgehen würde:

Ich möchte für diesen Blog einen Artikel über das Schreiben als Werkzeug zur (Selbst-)Erforschung schreiben. Ich werde diese Notiz ganz klar finden, entweder durch die Suche oder weil sie in meinem Abschnitt "Schreiben" steht. Ich verschiebe die Notizen, die ich verwenden möchte, in das Blogpost-Projekt.

Nehmen wir an, meine Mutter hat in ein paar Monaten Geburtstag und ich denke über Geschenke nach. Ich erstelle in meiner Notizen-App ein Projekt mit dem Namen "Geschenk für Mama". Ich fange an, meine Notizen durch Keyword-Recherche und meine Ressourcen und Bereiche durchzugehen. Meine Mutter liebt Handwerk, Pflanzen, Kochen und ist ein Familienmensch. Ich finde mehrere Notizen zu diesen Themen und verschiebe sie in das Projekt.

DISTILL

Von hier aus beginnen wir mit dem Destillieren der folgenden Phasen der progressiven Zusammenfassung. Wir markieren also fett/gelb, was uns in den Notizen für dieses spezielle Projekt interessiert, denn bisher haben wir sicher noch nichts in der Notiz markiert.

Wenn wir sie bereits für andere Projekte verwendet und Passagen unterstrichen haben, schauen wir, ob wir sie so verwenden können, wie sie sind, oder ob wir mit unseren eigenen Worten Ideen entwickeln wollen, um sie an das aktuelle Projekt anzupassen oder die Unterstreichungen zu ändern. Vor allem aber sind wir flexibel in unserem Prozess.

Wir lesen und filtern, welche Notizen, die wir in dieses Projekt gezogen haben, relevant sind und welche als Quellen für unser Projekt dienen.

EXPRESS

Es ist an der Zeit, die Teile, die wir haben, zusammenzufügen, unseren Stempel aufzudrücken und dem, was wir erfasst, organisiert und destilliert haben, unsere Perspektive hinzuzufügen. Im Fall des Blogeintrags ist es ganz klar, dass es darum geht, auf der Grundlage der Quellen und Notizen, die wir haben, zu schreiben oder sie als Beispiele zu verwenden. Im Fall des Geschenks für meine Mutter fällt mir ein, dass die Notiz, die ich am Anfang als Beispiel angegeben habe, mir geholfen haben könnte, mit meinem Bruder eine Geschichte über unsere Kindheit zu erfinden und sie ihr zu geben, damit sie sie hat und sie eines Tages ihren Enkeln vorlesen kann.

Wenn wir den Prinzipien von CODE folgen, behandeln wir die Notizen just-in-time, das heißt, wir fangen erst dann an, mit ihnen "weiterzumachen", wenn wir sie brauchen. Wir lesen und unterstreichen nicht zum Spaß, was wir uns notiert und organisiert haben, nur für den Fall, dass wir es in einem bestimmten Projekt verwenden wollen. Wir gehen opportunistisch mit Informationen um und machen uns nur dann die Mühe, wenn wir wissen, dass wir sie für einen bestimmten Zweck verwenden werden. Wir erfassen jetzt, ja, aber wir organisieren, destillieren und formulieren später und mit bestimmten Projekten im Hinterkopf.

Die Zettelkastenmethode unter der CODE-Lupe

Wenn wir jedoch dem Zettelkastensystem folgen, ändern sich die Prinzipien. Wir lassen die Just-in-Time-Philosophie hinter uns und der Eventualitätsansatz rückt in den Mittelpunkt. Meiner Meinung nach besteht der wichtigste Unterschied zwischen diesen beiden Systemen darin, dass die Reihenfolge der Schritte im Informationsfluss geändert wird: CODE wird zu CDOE, Capture, Distill, Organize und Express.

Ich verwende das gleiche Beispiel von vorhin:

CAPTURE in der Notizbox

In einem Newsletter, den wir lieben, wird auf einen Artikel verlinkt, in dem es um das Schreiben von Geschichten als Mittel zur Erforschung der eigenen Kindheit geht. Wir haben im Moment keine Zeit, ihn zu lesen, aber er klingt super interessant. Wir speichern ihn in unserer App "Später lesen" oder in unserem Posteingang.

Wenn wir einen Moment Zeit oder Lust haben, lesen wir es. Wir unterstreichen und versuchen, nicht das zu betonen, was wir schon wissen, sondern das, was uns überrascht oder womit wir nicht einverstanden sind. Es ist wichtig, dass wir kurz und bündig in unsere Worte schreiben, was uns an den Ideen im Artikel interessiert und die Verweise auf die Seite(n), wenn die Quelle sie enthält. Das ist einer der Hauptunterschiede zu CODE. Wir schreiben bereits eine kurze Notiz darüber, was wir gelesen haben, warum es relevant ist oder was der Autor sagt, aber in unseren Worten. Das sind die bibliografischen Informationen des Notizbuchs.

Bevor wir fortfahren, ist es wichtig zu erwähnen, dass es manchmal sinnvoll ist, nicht gleich zu Beginn der Lektüre zu unterstreichen oder Notizen zu machen. Wenn wir mit dem Thema, das wir lesen, nicht sehr vertraut sind, macht es wenig Sinn, mit dem Unterstreichen anzufangen, denn es ist möglich, dass viele Ideen unsere Aufmerksamkeit erregen und neu und interessant erscheinen. Es lohnt sich, vor dem Unterstreichen weiterzulesen, um beim zweiten Lesen zu filtern.

DESTILLIEREN oder VERARBEITEN im ZETTELKASTEN

Sobald wir diese bibliografischen Notizen mit den Ideen aus dem Text haben, auf die wir zurückkommen wollen, ist es an der Zeit, sie zu destillieren, zu synthetisieren oder, wie ich es nennen würde, wenn der Zettelkasten seine eigenen Initialen hätte: auszuarbeiten. In diesem Schritt, der dem Schritt des Ordnens vorausgeht, konzentrieren wir uns darauf, dauerhafte Notizen zu machen. Diese Notizen zeichnen sich dadurch aus, dass sie nur einen Gedanken enthalten, der aus sich heraus verständlich ist. Sie sind in unseren eigenen Worten geschrieben und führen die Idee, die wir in der bibliografischen Notiz niedergeschrieben haben, ein wenig weiter. In der zusammenfassenden Notiz fassen wir die Informationen, die wir gelesen haben, nicht zusammen, sondern setzen sie in unseren Kontext und geben sozusagen eine Antwort auf das, was wir gerade gelesen haben.

Deshalb sagte Luhmann, das Notizbuch sei sein Gesprächspartner. Die Notizen, die er schrieb, waren bereits Bausteine, die er in seinen Texten verwenden konnte, denn er schrieb sie mit seinen eigenen Schlussfolgerungen und Gedanken.

Wenn wir also eine dauerhafte Notiz zu einer Idee aus dem gelesenen Artikel erstellen, müssen wir bereits in diesem zweiten Schritt darüber nachdenken, warum sie für unsere Arbeit, unsere Interessen und unseren Kontext relevant ist.

ORGANISIEREN im Zettelkasten

Im Zettelkasten gibt es keine Ordner oder Kategorien, in denen wir unsere Notizen ablegen. Wir arbeiten mit Verzeichnissen und Inhaltskarten, in denen die Gedankengänge miteinander verknüpft sind. Nachdem wir eine dauerhafte Notiz erstellt haben (deren Format standardisiert ist, wie wir im vorherigen Schritt gesehen haben), müssen wir versuchen, einen Gedankengang zu finden, zu dem die Notiz passt, und ihn entweder mit dem Index oder einer Inhaltskarte verknüpfen.

Das Konzept des Index oder der Content Map ähnelt den PARA-Bereichen, also den Themen, die wir im Laufe der Zeit pflegen und z. B. wie in unserem Beispiel dem Schreiben als Hilfsmittel für was auch immer hinzufügen. Sie können aber auch einem bestimmten Projekt entsprechen, an dem wir gerade schreiben, wie der Beitrag, über den ich in unserem Beispiel gesprochen habe.

EXPRESS im Zettelkasten

Der Zweck beider Systeme ist es, uns zu ermöglichen, unsere Ideen auszudrücken und aus all den Informationen, die wir konsumiert haben, etwas zu schaffen. Die Ideenfindung ist der Eckpfeiler der Zettelkastenmethode: die Idee, dass sich die Themen emergent entwickeln und wir sie nicht von Anfang an festlegen.

Auch wenn es sich ideal anhört, werden wir nicht immer so arbeiten können (Themen von unten nach oben zu entwickeln bedeutet, abzuwarten, welche Ideen und Verbindungen auftauchen, und die Schlussfolgerungen nicht durch bestimmte Fragen zu bedingen), denn manchmal haben wir Lieferfristen und eine dringendere Situation oder einen Just-in-time-Arbeitsstil, mit vorausgewählten Themen und Überlegungen, und es kann sein, dass du es auch nicht alleine schaffst. Das ist auch gut so.

Abschliessende gedanken

Der Sauerstoff des CODE-Systems sind die Projekte: Sie ermöglichen es uns, Feedback darüber zu bekommen, ob etwas funktioniert oder nicht. Es ist der Moment, in dem wir in unseren eigenen Worten wiedergeben, was wir zuvor gelesen/konsumiert haben. Der Sauerstoff der Zettelkasten-Methode sind jedoch die permanenten Notizen. Sie kommen viel früher an als bei CODE, aber sie sind auch viel mühsamer und zeitaufwändiger zu erstellen; man könnte sie als Miniprojekte bezeichnen.

Wann macht der CODE-Workflow Sinn und wann die Zettelkasten? Es scheint mir sehr interessant zu sein, uns den Raum zu lassen, mit den Informationen auf die eine oder andere Weise zu interagieren. Es gibt Zeiten, in denen es sich lohnt, Ideen von oben nach unten zu entwickeln, mit bestimmten Projekten und Fristen und ohne zu viele Ideen aufkommen zu lassen. Das ist so, als würde man Experimente ins All starten, um zu sehen, ob die Ideen überleben oder nicht.

Gib dir Zeit, die beiden Systeme auszuprobieren, um herauszufinden, welches am besten zu dir passt, und lass mich in einer E-Mail oder auf Twitter wissen, was deine Gedanken dazu sind.

• Mehr zu Guía Carmona auf ihrer Webseite und auf Twitter

• Mehr zu Tiago Forte und Building a Second Brain

• Mehr zum Niklas Luhmann Online-Archiv

Das Search Inside Yourself Training: Eine tiefgreifende Erfahrung

Das Search Inside Yourself Training wurde bei Google entwickelt und ist heute in einem eigenständigen Institut beheimatet. Lumen ist zertifiziert, Search Inside Yourself Trainings als offene Seminare und für Firmen und Non-Profit-Organisationen anzubieten. Lumen Gründer Klaus Motoki Tonn agiert dabei auch als Mentor für die Search Inside Yourself Ausbildung bei SIY Global.

Das Programm ist bekannt für seinen umfassenden Ansatz zu Achtsamkeit, Kommunikation und der Förderung von professioneller und empathischer Zusammenarbeit. In diesem Artikel werden wir einen genaueren Blick auf das Programm werfen und herausfinden, was es wirklich auszeichnet.

Search Inside Yourself: Emotionen und Informationsdichte

Search Inside Yourself ist ein zweitägiges Programm, das den Teilnehmenden ein solides Fundament auf neurologischer Grundlage bietet. Es ermöglicht intensive Interaktionen durch zahlreiche Mikroübungen, Achtsamkeitsübungen und über 25 dialogische Reflexionen in kleinen Gruppen (Dyaden und Kleingruppen) . Dabei wird insbesondere das aktive und achtsame Zuhören geübt. Diese Struktur macht das Training besonders effektiv für Führungskräfte und Manager.

Eine datenbasierte Erfolgsgeschichte

Search Inside Yourself hat sich bereits hundertfach bewährt und verfügt über eine umfassende und globale Datenbasis zu seinem Einfluss auf die Teilnehmenden. Die Rückmeldungen sind für uns durchweg positiv (NPS Promoter Score von 9.8). Viele Teilnehmende berichten von einer spürbaren Veränderung in ihrem beruflichen und persönlichen Leben. Über den Impact haben wir hier einen eigenen Beitrag geschrieben.

Eine nachhaltige Lernerfahrung

Als Facilitatoren hören wir häufig, dass es schwer ist, in nur zwei Tagen alles zu erfassen, was Search Inside Yourself bietet. Deshalb bietet das Programm im Anschluss eine 28-tägige Lernreise an, die mit einem Abschlusswebinar abgeschlossen wird. Diese anhaltende Unterstützung ermöglicht es den Teilnehmenden, das Gelernte zu vertiefen und langfristige Veränderungen zu bewirken.

Emotionale Intelligenz im Zeitalter von Künstlicher Intelligenz

In einer Zeit, in der künstliche Intelligenz an Bedeutung gewinnt, stellen sich für viele Wissensarbeiter und Führungskräfte die Frage: Was macht uns eigentlich aus? Wie gestalten wir die Zusammenarbeit in Zukunft? Wie wird sich dies auf meine Leitungsrolle auswirken? Für uns steht fest: Während GenAI Werkzeuge immer mehr einfache Struktur- und Sachaufgaben übernehmen, bleibt die Fähigkeit zur empathischen Kommunikation und zwischenmenschlichen Interaktion entscheidend für den Führungsalltag.

Hohe Relevanz für Technologieorientierte Unternehmen

Unsere Erfahrungen zeigen, dass gerade Tech-Unternehmen, die intensiv in digitale Werkzeuge, Daten und künstliche Intelligenz investieren (REWE digital, LG Electronics, diverse Start-ups und Teams), die Bedeutung von emotionaler Intelligenz als Thema sehr schätzen. In technisch geprägten Umgebungen erkennen sie die große Wirkung, die von emotionaler Intelligenz ausgeht. Es wird zunehmend klar, dass die menschliche Komponente, insbesondere die Fähigkeit zur empathischen Kommunikation und zwischenmenschlichen Verbindung, einen entscheidenden Vorteil in einer zunehmend technologieorientierten Welt bietet.

Logotherapeutische Grundlagen für den Führungsalltag

Das Besondere an Search Inside Yourself ist, dass es auf dem logotherapeutischen Ansätzen unddem Menschenbild von Viktor E. Frankl basiert. Kerngedanke ist, dass wir zu jeder Zeit, unabhängig von beruflichem Druck oder äußeren Belastungen, über einen geistigen Raum verfügen, den wir durch Training und Achtsamkeit erweitern können. In diesem Raum haben wir die Freiheit und die Verantwortung, unsere Entscheidungen zu treffen.

Ruhe finden in stürmischen Zeiten

Dieses Prinzip hilft den Mitarbeitenden, auch mit hohem Stress besser umzugehen, sei es durch externe Faktoren wie Politik, Krieg oder globale Ereignisse, die sich für viele Unternehmen direkt auf ihre Lieferketten, die Supply Chain, aber auch auf die mentale Verfassung der Mitarbeitenden auswirken.

Alles über SIY in einem PDF

Neues Formular 2

Search Inside Yourself vertiefen

Wir bieten rund um Search Inside Yourself Vertiefungsseminare an, um die Arbeit mit den eigenen Werten zu verstetigen, Stressfaktoren zu identifizieren und Übungen durchzuführen, die den Teilnehmenden Klarheit verschaffen. Dies ist wichtig, damit Führungskräfte und Mitarbeitende sich ihrer Werte und Grundhaltungen bewusster werden und so klarere und nachhaltigere Entscheidungen treffen können.

Search Inside Yourself fördert Engagement und Mitarbeiterbindung

Wir stellen bei allen Trainings fest, dass das Engagement und das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter untereinander und in das Unternehmen wachsen. Das Training hilft, Klarheit über die nächsten Karriereschritte zu gewinnen und eine klare persönliche Entwicklungsstrategie zu entwickeln. Wir beobachten auch, dass die Mitarbeitenden durch die Übungen zu schwierigen Gesprächen, die auf dem Harvard-Negotiation-Prinzip basieren, besser in der Lage sind, mit aktuellen oder vergangenen Konflikten umzugehen.

Besonders hervorzuheben sind die Übungen zur Empathie und zum inneren Kompass, die von den Teilnehmenden oft als Höhepunkt des Seminars empfunden werden. Diese Übungen sind für viele Teilnehmende ein Augenöffner und verändern das Miteinander und damit die Unternehmenskultur nachhaltig..

Dankbarkeit und Wertschätzung

Die Teilnehmenden drücken oft ihre tiefe Dankbarkeit dafür aus, dass ihr Unternehmen ihnen diese Erfahrung ermöglicht hat. Für viele ist das Programm vergleichbar zu einem Inhouse-Retreat. Das Search Inside Yourself Zweitagesprogramm ist besonders geeignet, um Führungskräfte und Mitarbeitende aus ihrem Arbeitsalltag herauszuholen. Wir empfehlen oft, einen anderen Ort zu wählen. Die Teilnehmenden sind während dieser zwei Tage in der Regel nicht am Computer - abgesehen von gelegentlichen E-Mail-Abrufen. Der größte Effekt tritt ein, wenn sie für zwei Tage aus ihrer gewohnten Umgebung ausbrechen können. Dies wird von vielen als wertvolle Zeit mit wertvollen Inhalten empfunden.

Auch uns geht es nach Search Inside Yourself Seminaren so – wir gehen selbst ganz dankbar und um viele Erfahrungen reicher aus den Seminaren.

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Hier bekommst du einen Einblick in das Search Inside Yourself Training:

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Der Herbst für inneres Wachstum – Search Inside Yourself

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Klaus Motoki Tonn, Buchautor, Trainer und Mentor für Search Inside Yourself und Time To Think.

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Die Etablierung von Search Inside Yourself in einem Großkonzern

Klaus Motoki Tonn von Lumen und Tatjana Wittig von der Deutschen Telekom im Gespräch

über die Etablierung von Achtsamkeits- und Emotionale Intelligenz-Initiativen in der Deutschen Telekom.

Eine Achtsamkeitsinitiative, das Thema Emotionale Intelligenz und Compassionate Leadership im größten Europäischen Telekommunikationsunternehmen – wie passt das zusammen? 

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Tatjana Wittig ist Human centered agile innovation leader bei der Telekom und begann ihre Reise in die Welt von “Search Inside Yourself” (SIY) vor vier Jahren im Rahmen eines Trainings, an dem sie in erster Linie persönlich für sich teilnahm. Nach ihrer Ausbildung zum SIY Facilitator etablierte sie mit Kolleg:innen das Programm anschließend konzernweit bei der Deutschen Telekom.

Fast forward: drei Jahre später haben über 1000 Mitarbeiter:innen der Deutschen Telekom das SIY-Programm durchlaufen. Das Ergebnis: 99 Prozent würden es weiterempfehlen. 

Was ist der größere Impact für die Deutsche Telekom?

1. Seit vergangenem Jahr ist SIY nun allen Mitarbeitenden der Deutschen Telekom zugänglich.

2. Es gibt eine interne Bewegung: “Mindfulness Pioneers” @ DT, mit über 50 aktiven Trainern und über 1000 Fans.

3. „Employee Wellbeing” ist eine der obersten Prioritäten der Personalabteilung.

4. Letztes Jahr wurden sieben neue interne SIY-Lehrer vollständig zertifiziert  – dieses Jahr werden acht weitere folgen.

5. Es werden täglich Meditationen und mehr als 100 Workshops jährlich angeboten.

6. Die langfristige Vision: Ein achtsamer Umgang mit sich selbst, den Kolleg:innen und den Kund:innen als Teil der DNA der Telekom.

Anlässlich des bevorstehenden SIY Seminars im Juni in Wiesbaden, hat Motoki Tonn Tatjana Wittig getroffen und ihr Fragen rund um die Etablierung von SIY bei der Telekom gestellt.

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Wie war dein erster Eindruck von SIY?

Bereits privat habe ich mich seit 2005 mit Themen im Bereich Mindfulness auseinandergesetzt, durch eine Freundin bin ich dann auf SIY gestoßen. Nachdem eine der Führungskräfte von dem Seminar schwärmte, habe ich mir das Buch zu SIY gekauft. Ich dachte mir, vielleicht gelingt es mir damit, die Tür für andere zu eröffnen, die ich schon auf Umwegen für mich gefunden habe.

Wie hast du das Thema in die Organisation gebracht?

Im Rahmen eines Fortbildungsangebots durch die Telekom habe ich die Ausbildung zur SIY-Trainerin gemacht. Ich hatte nicht die Absicht als Trainerin bei der Telekom zu fungieren, doch nach der Ausbildung sagte ich mir, dass ich nicht auf diesem Wissen sitzen bleiben kann, wenn ich anderen damit Türen öffnen kann. So habe ich meinen KI Tribe Lead Job eingetauscht und Job Visiting gemacht.

„Ich hätte mir gewünscht, jemand hätte mir die Tür früher gezeigt, wo ich sie jahrelang in der Wand gesucht habe.“

— Tatjana Wittig über SIY

Es ergab sich eine Win-Win-Win Gelegenheit: Andere, die die SIY-Trainer-Ausbildung absolviert hatten, waren zur gleichen Zeit fertig und wollten auch Praktika machen. Ich habe ihnen angeboten, dass sie sich nicht um die Teilnehmer-Rekrutierung kümmern müssen, sondern dass ich das intern in der Telekom mache und sie unterrichten können. Auf diese Weise konnten wir das Thema mit einem “BANG” groß machen und über 300 Kolleg:innen innerhalb von 4 Monaten teilnehmen lassen.

Die SIY Workshops kamen sehr gut an und es entstand eine sehr engagierte SIY Alumni Community. Die Suche nach einem internen Sponsor und auch Auseinandersetzungen mit dem Betriebsrat begannen. 

Wie hat die Telekom auf das Thema emotionale Intelligenz und Mindfulness reagiert?

Das Programm gab es bereits seit 2018 für Top Führungskräfte, so dass es sich hierbei nicht um ein neues Thema für das Unternehmen handelte.

Wie haben deine Kolleg:innen reagiert?

Die meisten Kolleg:innen waren begeistert, dass sie nun auch zu dem Training gehen können, welches zuvor nur für Führungskräfte zugänglich war. Kolleg:innen in meinem direkten Bereich waren dagegen eher verwundert und fragten: „Was machst du da?“ Zum Teil waren sie irritiert, weil das Thema weit außerhalb meines Arbeitsbereiches liegt. Sie waren aber auch sehr interessiert und zeigten Respekt vor meiner Arbeit. Es gab jedoch auch einige, die mein Vorhaben nicht verstanden und mir sagten, dass ich auf das falsche Pferd setze.

Welche Rolle spielt HR dabei?

Zunächst hat HR sehr mit mir gefremdelt, denn ich arbeite ja eigentlich im Innovationsbereich als Product Lead und entwickle digitale Produkte für unsere Kunden. Sie fragten mich „Was machst du da? Und warum machst du das? Was ist dein Auftrag? Und wer hat Dir den Auftrag gegeben?“ Sie fanden es sehr befremdlich, dass ich mir den Auftrag, das Programm in die Organisation auszurollen, selbst gegeben hatte. Irgendwann ist es mir aber gelungen, Unterstützung zu bekommen.

Welche Faktoren haben dies zu einer Bewegung gemacht?

Definitiv der richtige Zeitpunkt. Covid hat uns geholfen, die Relevanz des Themas zu sehen. Dann die vielen Gleichgesinnten im Konzern, die Warteliste für das Programm, die sehr aktive Alumni-Community und vielleicht auch meine Glaubwürdigkeit, da ich das Programm aus Leidenschaft und Überzeugung für alle Kolleg:innen verfügbar machen wollte und es nicht als meinen “offiziellen Job von oben” angesehen habe. Auch hat die Aktion als Inspiration für andere gedient, neben dem Vollzeitjob achtsamkeitsbasierte Angebote im Konzern anzubieten. So ist die Bewegung Mindfulness Pioneers entstanden. Viele der Kolleg:innen hatten sich zum ersten Mal als Achtsamkeitstrainer im Telekom Kontext ausprobiert und daraufhin so viel Selbstvertrauen gewonnen, dass sie jetzt zum Teil auch Kurse außerhalb der Telekom anbieten.

Welches Mindset hilft bei der Etablierung?

Ein Kollege sagte zu mir: „Das, was du tust, und die Fähigkeiten, die du dabei lernst, kann dir niemand nehmen”. So habe ich die ganze Initiative mehr und mehr als „Learning Journey“ gesehen. Wenn ich frustriert war, sagte ich mir “Ich kann lernen, wie ich ein Thema in diesem Unternehmen groß machen kann. Ich sehe es als eine Lernreise und die Telekom und die ganzen Umstände als eine Plattform zum Lernen”. Diese Einstellung hat mir viel Frustration erspart. Ich habe mir gesagt: „Ich lerne“, und wenn etwas nicht geklappt hat: „Interessant, was hat diesmal nicht geklappt?“ Hinzu kam das Feedback von Menschen, die von sehr positiven Auswirkungen des Programms berichteten. Aber die stärkste Motivation war das Wissen, dass es eine Lernreise ist und dass das, was ich tue, relevant ist.

Was hättest du anders gemacht?

Ich hätte vielleicht früher Kollegen wie Peter Bostelmann gefragt, die SIY beispielsweise bei SAP etabliert haben. Zugleich habe ich gespürt: „Die Zeit ist reif”. 

Woran hast du gespürt, dass die Zeit gekommen ist? 

Ich habe gesehen, wie schnell die Kurse und Sessions voll wurden – ohne große interne Promotion – das gab mir das Gefühl „Krass, auf wie viel Resonanz das Thema stößt”. Und natürlich die Rückmeldungen – das war sehr emotional für mich – und sehr bestätigend.

Was auch eine Rolle spielte: Die Corona-Zeit. Es gab sehr viel Belastung, Isolation,  – und Zukunftsfragen, die identitär waren: „Welchen Sinn hat das Ganze hier eigentlich?” 

Es geht hier nicht um KI oder Technik, sondern um uns – und unsere „interne Software”. Es geht um menschliche Verbindung – sogar in Webex Meetings. Es gab diese Verwunderung über die Tiefe und Qualität des Austausches in Breakout-Räumen. Ich denke, wir haben eine Antwort als Erfahrungsraum geschaffen: „Wie können wir virtuell menschlich connecten?”.  Zudem haben wir den Kolleg:innen eine Sprache gegeben, um das auszudrücken, was sie emotional empfanden. Hier empfinde ich die Stärke von SIY: uns eine emotionale Sprachfähigkeit zu geben (Emotionale Intelligenz und “Emotional Literacy”). Und der Bedarf ist heute nicht vorbei: Die Frage nach Sinn und was macht mich aus im Kontext meines Unternehmens und natürlich meines Lebens, bleibt.

Wovon träumst du? Was darf noch in den nächsten 4-5 Jahren alles geschehen?

Ich träume davon, dass ein achtsamer Umgang mit sich selbst und anderen ein Teil unserer DNA im Konzern wird. Dass es nicht komisch ist, eine Sitzung mit Stille zu beginnen, sondern dass es komisch ist, es nicht zu tun. Dass es zur Norm wird, Menschen zuzuhören, zwischen den Zeilen zu lesen, und dass es komisch ist, es nicht zu tun.

Ich träume davon, neue Arbeitsmodelle zu entwickeln, die den Menschen helfen, ihre beste Version zu sein. Sodass Menschen auch andere Träume verfolgen können und der Konzern davon profitiert. Dass wir wegkommen von dem Denken, dass nur ein Vollzeitjob zu Erfolg und Karriere führt. Ich wünsche mir mehr Fluidität, mehr Intrapreneur-Denken: Damit die Menschen in den Konzern kommen, die etwas bewegen wollen und nicht nur diejenigen, die sich nach Sicherheit sehnen.

Ich träume davon, dass wir als Konzern als Standard angesehen werden: „Wir haben es geschafft, die Kultur so zu verändern“. So dass es zur Selbstverständlichkeit wird.

Ich wünsche mir, dass jeder die Möglichkeit hat, gesehen zu werden, sich zu entfalten und jeden Tag den Sinn und Zweck der Organisation mit seinem persönlichen Sinn zu verbinden.

Ich träume davon, dass die jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkennen, dass man sich bei der Telekom weiterentwickeln kann und dass sie nicht mehr nur bei Google, Amazon etc. arbeiten wollen.

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Wollen auch Sie die Erfahrung machen, die bereits über 1.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Deutschen Telekom gemacht haben? Dann besuchen Sie eines unserer nächsten Seminare!

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Digitaler Zettelkasten für Kreativität und Innovation

Warum brauchen wir einen Digitalen Zettelkasten?

Digitale Resilienz entsteht nicht nur durch Achtsamkeit, sondern auch durch einen sinnvollen Umgang mit digitalen Informationen. Wir stehen vor der Herausforderung, die enorme Informationsflut, die täglich auf uns einströmt, nachhaltig zu verarbeiten und dabei kreativ zu bleiben. Um effizient arbeiten zu können, muss die Vielzahl von Dateien, Programmen und Links strukturiert verwaltet werden. Da der digitale Zettelkasten Informationen sortiert ablegt, kann er als "zweites Gehirn" unseren eigentlichen Verstand unterstützen, kreativ an Lösungen und Innovationen zu arbeiten. Unter dem Stichwort "Persönliches Wissensmanagement" (“PKM”) schulen wir bei Lumen Unternehmen, Teams und Einzelpersonen darin, sich ein "zweites Gehirn" - zu Deutsch: einen digitalen Zettelkasten - aufzubauen.

Luhmann’s Zettelkasten reloaded

Niklas Luhmann war ein Phänomen: In seinem Leben schrieb er mehr als 80.000 Zettel, seine Promotion und Habilitation verfasste er in etwa einem halben Jahr. In den folgenden 30 Jahren schrieb er die “Theorie der Gesellschaft”, deren Vorwort allein 700 Seiten umfasst. Mitarbeiter:innen hatte er fast nie. Auf die Frage, wie er das alles geschafft habe, antwortete er: “Ich habe nicht die Arbeit gemacht, der Zettelkasten hat für mich gedacht”.

Luhmanns Zettelkasten war ein komplexes System der Wissensorganisation und des Denkens, das mehrere wichtige Funktionen erfüllte:

• Sammlung und Organisation von Wissen: Der Zettelkasten ermöglichte es Luhmann, sein umfangreiches Wissen aus verschiedenen Quellen zu sammeln und auf Zetteln (teilweise schon ausgearbeitet) zu organisieren. Jeder Zettel enthielt eine einzelne Idee, einen Gedanken oder ein Zitat und wurde mit Schlagworten versehen, um eine spätere Suche und Navigation zu ermöglichen.

• Wissen vernetzen: Durch die spezielle Ablagetechnik und die Verweisstruktur der Zettel, die Luhmann verwendete, wurde Wissen (analog) vernetzt und zueinander in Beziehung gesetzt. Verweise auf andere Zettel wurden durch spezielle Verweiszeichen hergestellt, ähnlich den Hyperlinks in modernen Datenbanksystemen. Auf diese Weise konnte Luhmann ein Netzwerk von Notizen und Ideen schaffen, die in einem kontextuellen Zusammenhang standen.

• Unterstützung des Denkprozesses: Der Zettelkasten diente Luhmann als Denkwerkzeug, um Ideen zu entwickeln und Theorien zu generieren. Er konnte neue Gedanken und Erkenntnisse in den Zettelkasten eintragen und mit bereits vorhandenem Wissen in Beziehung setzen. So konnte er den Prozess der Theoriegenese dokumentieren und nachvollziehbar machen, einschließlich möglicher Irrtümer und Korrekturen.

• Publikationswerkzeug: Der Zettelkasten ermöglichte es Luhmann, seine Notizen und Ideen als Grundlage für Publikationen zu nutzen. Wenn eine kritische Masse an Notizen erreicht war, konnte er mit Hilfe des Schlagwortverzeichnisses gezielt nach relevantem Wissen suchen und dieses in seine Publikationen einfließen lassen. Der Zettelkasten fungierte somit auch als eine Art Publikationsmaschine, die ihm half, sein Wissen in formaleren Schriften zu strukturieren.

• Flexibilität und Offenheit für Weiterentwicklung: Der Zettelkasten war ein offenes System, in dem neue Einträge bestehendes Wissen revidieren, aber auch neue Perspektiven und Einsichten eröffnen konnten. Die ursprünglichen Zettel blieben erhalten, so dass Luhmann die Entwicklung seiner Gedanken im Laufe der Zeit nachvollziehen konnte und auch Veränderungen und Weiterentwicklungen dokumentiert wurden.

Insgesamt erfüllte Luhmanns Zettelkasten also eine komplexe und vielfältige Funktion als Wissensspeicher, Organisations-, Denk- und Publikationswerkzeug, das ihm half, sein umfangreiches Wissen zu verwalten, zu vernetzen und weiterzuentwickeln. Es war ein innovatives System, das trotz seines analogen Charakters viele Merkmale eines modernen computergestützten Datenbanksystems aufwies und Luhmann bei seiner intellektuellen Arbeit unterstützte.

DIGITALE WERKZEUGE

Nicht vorzustellen, was Luhmann mit den heutigen Werkzeugen geleistet hätte: Evernote und OneNote können handschriftliche Einträge erkennen, Obsidian stellt Verbindungen und Zusammenhänge grafisch dar und ermöglicht wie Roam Research vernetztes Arbeiten.

Was ein digitaler Zettelkasten leistet

• Effiziente Speicherung von Informationen: Ein digitaler Zettelkasten ermöglicht es, Informationen schnell und einfach zu speichern und zu organisieren. Wichtige Ideen und Wissen gehen so nicht verloren und können später leicht wiedergefunden und genutzt werden.

• Strukturiertes Wissensmanagement: Durch die Organisation digitaler Informationen in Kategorien, Tags oder anderen Strukturen kann ein digitaler Zettelkasten als zentrale Wissensdatenbank dienen, auf die jederzeit zugegriffen werden kann. Dies erleichtert das Wissensmanagement und ermöglicht ein zielgerichtetes Arbeiten mit dem gesammelten Wissen.

• Kreatives Arbeiten und Innovation: Ein digitaler Zettelkasten kann als Inspirationsquelle dienen und kreatives Arbeiten fördern. Durch das Sammeln unterschiedlicher Informationen und Ideen an einem Ort können kreative Verknüpfungen hergestellt werden, die zu innovativen Lösungen führen können.

• Flexibles Arbeiten: Ein digitaler Zettelkasten ist flexibel und sollte als Notiz-App von überall zugänglich sein. Dadurch können Informationen und Wissen jederzeit und von verschiedenen Geräten aus abgerufen und bearbeitet werden, was flexibles Arbeiten und Zusammenarbeiten unterstützt.

Coachings und Workshops

Gemeinsam mit Kolleginnen von “Building a Second Brain” bieten wir Team-Schulungen und Coachings für Individuen für Personal-Knowledge-Management an. Der digitale Zettelkasten kann Individuen und Teams verhelfen:

• Veröffentlichungen voran zu treiben (Blog, Bücher, Podcasts, Videos),

• vernetzt und kollaborativ zu arbeiten,

• Wissen nachhaltig und strukturiert verfügbar zu machen,

• eine Informationsdiät zu entwickeln,

• kreativ mit den eigenen Ressourcen zu arbeiten – und nicht mit Google Standardeinträgen.

Sprechen Sie uns für Anfragen und weitere Informationen gerne an.

Weiterführende Hinweise:

• Video von Klaus Motoki Tonn zur Idee “Digitaler Zettelkasten” auf YouTube.

• CODE und Zettelkasten von Guía Carmona.

Was geschieht hinter den Kulissen von effektiven Teams?

Effektivität ist kein statischer Zustand

Heute nehmen wir Sie mit hinein und zeigen Ihnen, welche “Zutaten” effektive Teams haben. Effektives Teaming beschreibt einen Prozess (Team-Flow) und bedeutet, dass wir, wie bei einer Beziehung, immer daran arbeiten müssen, dass Menschen vertrauensvoll und effektiv miteinander arbeiten können. Effektivität in Teams ist kein statischer Zustand, sondern vielmehr ein Gleichgewicht, das im Team unter anderem erreicht wird, wenn:

• Jeder seinen Platz im Team hat. 

• Seinen Beitrag zum Großen Ganzen kennt. 

• Alle Mitglieder gemeinsame Ziele vor Augen haben.

• Vertrauen durch Zugehörigkeit ermöglicht wird.

• Wertschätzung gelebt wird.

• Unterschiedlichkeiten/Einzigartigkeiten gesehen und gefördert werden.

Eine echte Vielfalt und Beteiligung gelingt in Teams über eine Wertschätzung in der Einzigartigkeit jedes Teammitglieds („Ich darf so sein, wie ich bin”). Dies führt im Idealfall zu einem Gefühl der Zugehörigkeit („Ich fühle mich gesehen und akzeptiert.”), das über die Zeit hinweg Vertrauen schafft. Eine Kultur von Vertrauen erhöht den Mut im Team, die eigene Meinung zu äußern und führt dazu, dass alle Stimmen hörbar werden und auch ungewöhnliche Ideen einen Platz finden. Eine explizite Wertschätzung und Würdigung aller Beiträge ermöglicht radikale Innovation und die Etablierung einer echten, effektiven Team-Kultur. 

Effektivität in Teams ist kein statischer Zustand, sondern vielmehr ein Gleichgewicht

Vertrauen ist die Währung jedes Teams

Vertrauen beginnt mit der Entscheidung, einem anderen Menschen zuzuhören und ihn verstehen zu wollen. Wenn wir die Menschen in unserem Team verstehen, ihre Motive, ihre besonderen Talente und ihre Unsicherheiten kennen wollen, bietet uns das die Chance, ein tieferes Vertrauen aufzubauen, um gemeinsam und gestärkt Herausforderungen zu meistern. Das Gefühl von Zugehörigkeit ist der Grundstein für das Vertrauen, auf dem die Effektivität jedes Teams aufbaut und der erste Schritt, um eine starke Gemeinschaft zu etablieren. 

Zugehörigkeit ermöglichen. Vertrauen kultivieren. Gemeinschaft etablieren.

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So einzigartig Menschen sind, so vielfältig sind Ihre Fähigkeiten, Bedürfnisse, Erwartungen und Ängste. Die Grundlage für die Wirksamkeit von Teams ist das Gefühl von ehrlicher Zugehörigkeit. Nur, wenn sich alle MitgliederInnen gesehen und gehört fühlen, kann eine Gemeinschaft entstehen. Wer gemeinschaftsstärkende Maßnahmen etabliert, der investiert unmittelbar in die Zukunftsfähigkeit seines Teams. Ehrlichkeit und ein gemeinsames Werteverständnis sind dabei identitätsstiftend.

Vertrauen lässt sich nicht anordnen

Die Führungskraft nimmt je nach Teamkultur eine mehr oder weniger entscheidende Vorbildrolle ein, trotzdem kann auch sie Vertrauen nicht top-down anordnen. Vertrauen ist vielmehr das Resultat aus dem Verständnis der einzelnen Team-Mitglieder:innen, dass sie sich ehrlich öffnen können und Ihre Perspektiven gewürdigt werden. Die Führungskraft ist bei effektivem Teaming eher in einer moderativen statt partizipativen Rolle gefragt und kann Werkzeuge wie Time To Think und andere zirkuläre Formate für den Austausch nutzen. Dabei helfen offene Fragen und die Methoden sollten jeweils die Grundprinzipien (Psychologische Sicherheit, Vertrauen, Inklusion und  Zugehörigkeit) reflektieren–auch hierbei gilt: “The Medium is the Message”.

Zutaten für effektive Teams 

Was sind denn nun die Zutaten für effektive Teams? Laut Dr. Vanessa Druskat wird die Effektivität des Teams maßgeblich von der Group Emotional Intelligence, also der kollektiven emotionalen Intelligenz, beeinflusst. Eine hohe emotionale Intelligenz einer Gruppe erhöht das „Soziale Kapital” des Teams, welches wiederum die Kollaborations- und Leistungsfähigkeit, also die Effektivität des Teams, verbessert. Hierfür braucht es, wie in einem Backrezept, verschiedene Zutaten, welche in folgendem Schaubild dargestellt sind:

Team Emotional Intelligence (TEI) Model von Dr. Vanessa Druskat.

„Emotional intelligente Führungskräfte erkennen typischerweise, dass Teamarbeit effektive Interaktionen zwischen den Teammitgliedern erfordert, und, dass diese Interaktionen auf Vertrauen basieren, das durch beziehungsorientierte Normen und Verhaltensweisen geschaffen wird.

Bei unserer Arbeit haben wir festgestellt, dass emotionale Ressourcen und Werkzeuge die effektivsten Methoden bilden, um Teamnormen durchzusetzen, zu verstärken und somit das Verhalten und die Ergebnisse des Teams positiv zu beeinflussen.
“

— Dr. Vanessa Druskat

Was können wir konkret tun?

Prof. Susan Fiske von der Princeton University und Kolleg:innen haben unbewusste soziale und emotionale Bedürfnisse untersucht, die Menschen haben, wenn sie sich einer Gruppe zugehörig fühlen. Hier sind die drei wichtigsten Bedürfnisse, die die Forscher herausgefunden haben – die auch im Rahmen unserer “Effective Teaming”-Schulungen Gegenstand sind. Das Verständnis dieser grundlegenden menschlichen Bedürfnisse kann Teamleiter:innen als Hebel dienen, um ein Umfeld zu schaffen, das eine Aufwärtsspirale von konstruktiven Emotionen und Teamzusammenarbeit erzeugt.

1. Zugehörigkeit 

Gehöre ich hierher? Oder werde ich exkludiert? Wir Menschen haben ein starkes Bedürfnis, keine Ablehnung aus einer Gruppe zu erfahren. Untersuchungen belegen dies, indem gezeigt wurde, dass das Gefühl von Ablehnung und fehlender Akzeptanz durch nur eine einzige Person in einer Gruppe bei Menschen das Gefühl erzeugen kann, das gesamte Team würde sie ausschließen. Diese Sorge vor Ablehnung führt zu einer Menge schlechten Verhaltens in Teams. Es führt dazu, dass Menschen sich vom Team entfernen, ihre Ideen zurückhalten, anderen nicht zuhören, frustriert sind und viele weitere negative Eigenschaften. Das wichtigste soziale Bedürfnis ist es, Zugehörigkeit und Akzeptanz zu fühlen. Wir scannen ständig unsere Umgebung, um zu prüfen, ob wir dazugehören. 

2. Kontrolle/Selbstwirksamkeit 

Wir haben ein Kontrollbedürfnis, weil es uns hilft, nicht ausgegrenzt oder abgelehnt zu werden. Wir wollen ein gewisses Maß an Kontrolle über das Geschehen im Team haben, weil wir unser Schicksal selbst in die Hand nehmen wollen. Es hilft uns auch dabei, das Gefühl zu haben, dass wir eine individuelle Rolle spielen und dadurch einen Beitrag zum Team leisten können, während wir gleichzeitig ein Gefühl der Autonomie haben.

3. Gemeinsames Verständnis

Menschen brauchen ein gemeinsames Verständnis darüber, was im Team passiert. Wenn andere mit unserer Interpretation des Teamkontextes und -prozesses übereinstimmen, gibt uns das ein stärkeres Gefühl der Kontrolle, welches uns dabei hilft, uns sicherer zu fühlen und Zugehörigkeit zu empfinden. Ein gemeinsames Verständnis des Umfelds und ein gewisses Maß an Kontrolle über das, was in diesem Umfeld geschieht, erhöht unsere Fähigkeit, unser eigenes Schicksal zu bestimmen. Ein gemeinsames Verständnis im professionellen Teamkontext hilft uns auch, bessere Leistungen zu erbringen, intelligenter zu sein und mehr Informationen für unsere Entscheidungen, Prioritäten und unser Verhalten zu haben. Wir treffen unsere Entscheidungen danach, ob diese Bedürfnisse erfüllt werden, und unsere Leistung wird letztendlich von ihnen beeinflusst. 

Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse sollte jede:r Verantwortliche für Gruppen und Teams sich folgende Fragen stellen: 

• Wie wirken sich diese Bedürfnisse auf das Team aus? 

• Wie gestalte ich Meetings so, dass die Grundbedürfnisse aller Beteiligten erfüllt werden?

• Entsteht in Meetings ein Gefühl der Zugehörigkeit für alle am Tisch? 

• Wie gestalte ich klare Richtlinien für Kontrolle und Verantwortung?

• Wie schaffe ich es, dass sich alle Beteiligten geschätzt und einbezogen fühlen?

Reflexionsübungen für Team-Mitglieder:innen und -Leitende:

Für weitere Reflexionsübungen und Modelle stellen wir eine PDF zur Verfügung:

Was wir aus Jeff Bezos Briefen lernen können

Aus den Aktionärsbriefen von Jeff Bezos, dem Gründer von Amazon, können wir grundlegende Prinzipien und Ansätze für den Geschäftserfolg ableiten. Zwei zentrale Konzepte sind dabei besonders hervorzuheben: die Idee von "Tag 1" und die Herangehensweise an Entscheidungsfindung.

1. Tag 1

Die Idee von "Tag 1": Bezos' Konzept von "Tag 1" steht für die Aufrechterhaltung einer beständigen Start-up-Mentalität. Es betont die Wichtigkeit, die Agilität und Innovationsbereitschaft eines Unternehmens zu bewahren, um langfristig erfolgreich zu sein. "Tag 1" symbolisiert ein ständiges Streben nach Verbesserung und Wachstum, ohne in Selbstzufriedenheit oder Trägheit zu verfallen. Es geht darum, stets aufmerksam, kundenorientiert und bereit für Veränderungen zu bleiben.

2. Entscheidungen

Im Aktionärsbrief von 2017 legt Bezos einen besonderen Fokus auf den Entscheidungsfindungsprozess. Er unterstreicht die Bedeutung von hochqualitativen, schnellen Entscheidungen. Bezos argumentiert, dass Entscheidungen zu 70% der benötigten Informationen getroffen werden sollten. Warten auf 90% der Informationen würde zu Langsamkeit und verpassten Gelegenheiten führen. Schnelligkeit in der Entscheidungsfindung ermöglicht es, Innovationen voranzutreiben und auf sich verändernde Marktbedingungen effektiv zu reagieren.

3. Technologie für besserE Kundenerfahrung (UX)

Jeff Bezos sprach bereits 2012 über die Bedeutung und das Potenzial von künstlicher Intelligenz (KI) und maschinellem Lernen für Amazon. Zu diesem Zeitpunkt erkannte er, wie wichtig diese Technologien für die Zukunft des Unternehmens sein würden. Bezos hob hervor, wie Amazon KI und maschinelles Lernen nutzte, um seine Prozesse zu verbessern und personalisierte Kundenerlebnisse zu schaffen. Dies umfasste beispielsweise personalisierte Empfehlungen auf der Amazon-Website und in anderen Bereichen des Unternehmens.

Jahr	Schlüsselbotschaften und Themen
1997	Einführung des "Tag 1"-Konzepts, Fokus auf langfristiges Denken, Kundenobsession
1998	Betonung von Skalierbarkeit und Diversifikation, Expansion in neue Märkte
1999	Innovation und Risikobereitschaft, Start von Amazon Web Services (AWS)
2000	Widerstandsfähigkeit in Krisenzeiten, Bedeutung von finanzieller Disziplin
2001	Fokus auf Kernkompetenzen, Betonung von Effizienz und Produktivität
2002	Einführung von Prime, Wichtigkeit von Kundenbindung
2003	Bedeutung von Datenanalyse und Kundenfeedback für Produktentwicklung
2004	Langfristige Investitionen in Technologie und Infrastruktur
2005	Wachstum durch Innovation, Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen
2006	Expansion von AWS, Cloud Computing als zukunftsweisende Technologie
2007	Kindle-Launch, Fokus auf digitale Medien und Lesegeräte
2008	Globale Expansion, Skalierung der Geschäftsmodelle
2009	Kundenorientierung als Schlüssel zum Erfolg, Ausbau von Logistiknetzwerken
2010	Investitionen in langfristige Projekte, trotz kurzfristiger Herausforderungen
2011	Innovation als Unternehmenskultur, Weiterentwicklung von AWS
2012	Integration von KI und maschinellem Lernen in Geschäftsprozesse
2013	Ausbau von Prime und digitalen Medien, Betonung von Kundenservice
2014	Diversifikation und Wachstum von Amazon’s Produktportfolio
2015	Bedeutung von agilen und schnellen Entscheidungen für den Unternehmenserfolg
2016	Weiterentwicklung von KI-Technologien, z.B. Alexa und Echo
2017	Entscheidungsfindung bei 70% der benötigten Informationen, Vermeidung von Entscheidungsträgheit
2018	Wachstum durch Kreativität und Innovation, Betonung von Mitarbeiterzufriedenheit
2019	Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung, Engagement für Klimaschutz
2020	Anpassung an die COVID-19-Pandemie, Resilienz und Flexibilität des Unternehmens
2021	Erster Aktionärsbrief von Andy Jassy als CEO, Fokus auf die Herausforderungen und Erfolge während der Pandemie, Bedeutung von AWS für die Geschäftskontinuität, außergewöhnliches Wachstum im Consumer-Bereich, Ausbau der Logistik und Fulfillment-Kapazitäten, Betonung von Innovation und Kundenorientierung für die Zukunft.
2022	Betonung auf langfristige Investitionen in AWS, Werbegeschäft und die Expansion in neue Märkte. Fokus auf maschinelles Lernen und Entwicklung von Large Language Models. Ausweitung des Einzelhandels und Online-Apothekengeschäfts. Investitionen in Gesundheitswesen und Satellitenkommunikation (Kuiper). Starkes Wachstum in physischen Geschäften und Cloud-Services trotz wirtschaftlicher Herausforderungen.

Radical Candor – ehrliches und wertschätzende Feedback für persönliches Wachstum

Eine ehrliche, wertschätzende und radikal offene Feedback-Kultur mit “Radical Candor”.

Wenn Unternehmen mehr Vertrauen, die Verbindung untereinander und zugleich persönliches Wachstum fördern möchten, kommen sie an der Frage von Feedback-Kultur nicht vorbei. Wie gelingt eine ehrliche, direkte und zugleich wertschätzende und konstruktive Feedbackkultur?

Radical Candor ist ein vielversprechender Ansatz, dessen Einführung jedoch Präzision erfordert. Ohne Werte und klare Vorgaben kann radikales Feedback einer Unternehmenskultur eher schaden, als nützen. Eine gesunde, radikale Feedbackkultur kann Vertrauen, Mut und persönliches Wachstum fördern. Durch radikales Feedback können Teams wesentlich wirksamer und innovativer werden. Eine solche Feedback-Kultur stärkt den Teamgeist und ermöglicht Vertrauen auf Basis von Offenheit und Ehrlichkeit.

Eine radikale Feedback-Kultur etablieren

Lumen begleitet Unternehmen bei der Einführung von Radical Candor – denn ohne Sorgfalt und ohne Feingefühl für die bestehende Unternehmenskultur kann die Einführung gründlich schief gehen. Im schlimmsten Fall wird Radical Candor eingesetzt, um jeder Person bei jeder Gelegenheit ungefragtes Feedback zu geben.

Deshalb braucht es Präzision und eine gewisse Achtsamkeit im Vorgehen. Die Kommunikation bei der Einführung sollte sich immer auf die Werte des Teams und des Unternehmens konzentrieren. Neben der Präsentation empfehlen wir vor allem dialogische Formate, um Raum für Fragen zu geben:

• Warum radikales Feedback – was wollen wir damit erreichen?

• Welche Ziele verfolgen wir? Wie ist der Zusammenhang zu unseren Werten und unserer Unternehmens- und Teamkultur?

• Wie kann Feedback konstruktiv und zugleich zeitnah und unmittelbar erfolgen?

• Wie kann Feedback auch in Gruppen erfolgen und zugleich Vertrauen und psychologische Sicherheit fördern?

• Wie kann radical Candor zu mehr persönlichem Wachstum führen?

• Wie kann Radical Candor schlussendlich fördern, eine innovierende und lernende Organisation zu sein?

6 Schritte zur Einführung von RADICAL CANDOR

1. Als Führungsperson sollten wir selbst ein Vorbild sein. Welche Geschichte können wir kommunizieren, die aufzeigt, dass wir selbst persönliches Wachstum durch ehrliches Feedback erlebt haben? Eigene Geschichten sind authentisch und verankern sich viel besser, als bloße Fakten. Sie liefern eine normative Begründung für offenes und ehrliches Feedback. Machen Sie es persönlich – aber nicht zu privat, ist unsere Empfehlung. Zeigen Sie die Relevanz für den Führungsalltag auf. Schaffen Sie Verbindungen zum Team. Wo steht das Team und die einzelnen Personen heute? Warum ist dies relevant für sie?

2. Feedback anbieten, bevor wir es anderen geben. Zeigen Sie auf, dass die Einführung einer Feedback-Kultur nicht meint, dass Sie viel Feedback verteilen werden. Öffnen Sie Raum und bieten Sie konkret zeitliche Korridore für radikales Feedback an. Schaffen Sie konsequent Platz in jeder Meeting-Agenda für Abschlussrunden, Wertschätzung und Feedback. Zeigen Sie, dass Sie es ernst meinen. Aber fangen Sie bei sich an, bevor Sie Offenheit von anderen verlangen – und machen Sie es explizit.

3. Seien Sie konsequent: Konsistenz ist der Schlüssel. Ermutigen Sie alle Beteiligten, radikales Feedback in ihre Meetings zu integrieren. Geben Sie dafür gegebenenfalls zeitliche Budgets. Kommunizieren Sie das Vorhaben als Testphase mit Feedback: Bieten Sie Feedback und Supervision für die Einführung mit an. Zeigen Sie, dass Sie zur Verfügung stehen, wenn es einmal nicht gut verlaufen ist oder wenn Störungen oder Missverständnisse auftreten.

4. Wertschätzung etablieren: Lernen Sie im Team, wie radikale Wertschätzung funktioniert. Dies ist einfacher gesagt, als getan. Die meisten von uns rutschen bei der Wertschätzung in allgemeine Beschreibungen von Handlungen ab “damals, als du …”. Es ist nichts gegen gute Beispiele einzuwenden. Eine gute Wertschätzung betont immer eine Qualität in einer Person, nicht allein eine Handlung. Die Handlung kann zur Verdeutlichung dienen. Besser sind jedoch 1-2 klare Worte, die ausschließlich eine persönliche Qualität beschreiben. Eine gut kommunizierte und authentische Wertschätzung (mehr auch bei Time To Think) ist:

   1. kurz

   2. prägnant

   3. spezifisch

5. Radical Candor Framework: Es hilft, einen Rahmen für die Einführung von radikalem Feedback zu geben. Eine Möglichkeit ist das CORE (deutsch: “KOEN”) Framework:

   1. Kontext

   2. Observation

   3. Ergebnisse

   4. Nächste Schritte

6. Radikales Feedback ist immer zweiseitig und führt zu einer Entscheidung. Dieser Schritt wird häufig übersehen. Die Person, die Feedback erhalten hat, kann nun Feedback im Sine einer Reflexion geben, was das Feedback in ihr ausgelöst hat. Dieser Schritt ist kein neues Feedback an die Person, die Feedback erteilt hat. Sie ist eine Reflexion und beinhaltet die Entscheidung, was die Person mit dem Feedback machen möchte:

   1. Annehmen

   2. Verwerfen

   3. Zeit für die weitere Reflexion nehmen.

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Dieser letzte Schritt ist von großer Bedeutung. Die Person, die das Feedback gegeben hat, sollte hier “Compassion & Care” anwenden. In unseren Search-Inside-Yourself Trainings üben wir diese Form von Gesprächen. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten oder Unterstützung bei der Einführung von radikaler Feedback-Kultur wünschen, freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme.

In der Präsentation im Anschluss finden Sie Beispiele für eine Einführung von Radical Candor mit von uns entwickelten Vorlagen (Canvas) für die persönliche Reflexion. Die Zielgruppe hier sind Führungskräfte, Team-Leads, Team-Coaches und eigenständige Teams.

ps. “Radical Candor” wurde von Kim Scott in die Welt gebracht. Kim Scott ist eine ehemalige leitende Mitarbeiterin bei Google und Apple und Autorin des Buches "Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity".

„Radical Candor is what happens when you put ‘care personally’ and ‘challenge directly’ together“

— Kim Scott

100 Tage später

Wir spüren, dass trainings bei Radical Candor nicht helfen – es muss eine echte Einführung (Integration) in das Unternehmen erfolgen. Dabei helfen folgende massnahmen:

• Ein Team aus Verantwortlichen aus People Development, Fachabteilungen, Management.

• Kurze monatlich offene Foren zum Austausch und zur Reflexion.

• “Stilles Feedback” für Menschen mit Introversion, für die in der Regel Radical Candor eine größere Herausforderung ist.

Unsere Erfahrung zeigt, dass nach 100 Tagen ein Entscheidungspunkt kommt: Schaffen wir es auf breiter Basis oder nehmen nur Einzelne Radical Candor an?

Treten Sie gerne bei weiteren Fragen mit uns in Kontakt.

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Mehr über den Autor Klaus Motoki Tonn
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