Millennials und Gen Z – dem Arbeits- und Fachkräftemangel begegnen

„Gib mir’n kleines bisschen Sicherheit. In einer Welt in der nichts sicher scheint. Gib mir in dieser schnellen Zeit irgendwas das bleibt.“

— Silbermond

Studien, wie die 18. Shell Jugendstudie, versuchen zu ergründen, wie sich die Einstellungen, Verhaltensweisen und Werte von jungen Menschen im Verlauf der Zeit entwickelt haben. Wir selbst haben auf der letzten Ideenexpo mit über 5.000 Jugendlichen zu tun gehabt und sie gefragt, wie sie sich ihre Zukunft vorstellen?

Seit unserem letzten Beitrag zur Generation Y (Millennials) und der Generation Z (Digital Natives) im Januar 2019 ist einige Zeit vergangen. Langsam wächst bereits die Generation Alpha heran. Zur Generation Y werden ungefähr Menschen der Jahrgänge 1980 bis 1994 gezählt, während die Jahrgänge 1995 bis 2010 der Generation Z zugeordnet werden. Auf sie folgt wiederum die Generation Alpha, die erst in den kommenden Jahren ins Berufsleben einsteigen wird.

Leben in Zeiten vielschichtiger Ungewissheiten

Ein entscheidender Unterschied zwischen den erwähnten Generationen liegt darin, dass die Generationen Z und Alpha die Welt vor dem Internet kaum bis gar nicht kennen. Sie mit Kanzlerin und jederzeit verfügbaren Medien aufgewachsen. Daneben erleben beide Generationen Zeiten großer Unsicherheiten und Ungewissheiten auf.

Die Digitale Vernetzung, soziale Medien und das Phänomen der zunehmenden Empfindung von Einsamkeit scheinen den Effekt ihrer Wahrnehmung zu verstärken. Die Erfahrungen der COVID-19-Pandemie, eines Kriegs und hoher Inflation in Europa sind Szenarien, Probleme und Themen, die wir vor ein paar Jahren nicht für möglich hielten, weil unsere Welt trotz Dotcom-Blase, 9/11 und der Wirtschaftskrise in 2008 eine andere war.

Suche nach Sinn, Authentizität und Sicherheit

Wie können wir den folgenden Generationen in solchen Zeiten einen guten Einstieg ins Berufs- und Arbeitsleben ermöglichen, der ihr Vertrauen ins Leben und für die Zukunft stärkt und gemeinsam dem Arbeits- und Fachkräftemangel begegnen? Aus der 18. Shell Jugendstudie aus dem Jahr 2019 und der neuesten Deloitte Studie für das Jahr 2022 geht hervor, dass die Generation Y und die Generation Z nach Sinn und Sicherheit suchen. Dabei geht es aus unserer Sicht eher nicht darum, dass Firmen den Sinn liefern, sondern darum, dass Sinn in den Unternehmen durch Vertrauen, Selbstwirksamkeit und Partizipation im Miteinander der Generationen entdeckt werden kann.

Studien können die Wirklichkeit realistisch betrachtet nie vollständig replizieren, dennoch scheinen sich die Beobachtungen und Phänomene der Studien unabhängig dessen in der Wirklichkeit zu zeigen. Derzeitig beobachten wir gesamtgesellschaftlich folgende Herausforderungen und Phänomene:

1. „Arbeiten um zu leben“ scheint eine neue Bedeutung zu bekommen, gerade weil Arbeit einen beträchtlichen Anteil des Lebens einnimmt, möchte sie von jungen Menschen sinnvoll und lebendig gestaltet werden. Während es der Generation Y tendenziell darum geht, Erfahrungen und Erlebnisse mit ihrer Arbeitszeit zu verbinden, geht es der Generation Z eher um Echtheit und Authentizität und die Möglichkeit, ihre Freizeit frei gestalten zu können. Dass es beiden Generationen bei Erlebnissen um mehr als nur Konsum geht, zeigt das hohe Bedürfnis nach finanzieller Sicherheit auf. Es könnte daher sein, dass die letzten Jahre des Wohlstands zu einer Veränderung der Erwartungen an das Arbeitsleben geführt haben.

2. Hinsichtlich der Mediennutzung der Generation zeigt sich, dass die Kommunikation der Generation Z vordergründig über andere soziale Medien (WhatsApp, Instagram, Snapchat, TikTok) und Kommunikationswege abläuft als es bei älteren Generationen (Brief, E-Mail, WhatsApp, Facebook, LinkedIn) der Fall ist. Junge Menschen werden entsprechend anders geprägt als die Generationen vor ihnen. Ungefähr die Hälfte junger Menschen kann sich eine Welt ohne soziale Medien nicht mehr vorstellen. Manche von ihnen versuchen parallel dazu soziale Medien weniger zu nutzen oder sie wieder zu verlassen.

3. Sowohl bei Generation Y und Generation Z kann eine zunehmende Abnahme von Sinn und Zufriedenheit im Beruf wahrgenommen werden. Auf diese Tendenz haben unterschiedliche Phänomene einen Einfluss. „Millennials haben sehr große Lust, in ihrem Job etwas zu bewirken und sich schnell weiterzuentwickeln, fühlen sich aber noch allzu häufig von Hierarchien ausgebremst.“ Offene und ehrliche Kommunikation der Entwicklungsmöglichkeiten von Anfang an kann für das zukünftige Gelingen der Zusammenarbeit von hoher Bedeutung sein. Gleichzeitig kann die Tendenz jedoch auch mit äußeren Faktoren zusammenhängen: „Junge Berufsanfänger sind am stärksten von Niedriglöhnen betroffen, müssen aber zugleich explodierende Mieten bezahlen.“

4. In den jetzigen Zeiten zeigt sich, dass bis zur Hälfte der jüngeren Generationen finanzielle Sorgen haben und sich fragen, ob sie jemals in den Ruhestand gehen können. Finanzielle Sicherheit war jedoch bereits vor der COVID-19-Pandemie ein Thema für die Generation Z: „größere Unsicherheiten im Job und höhere Immobilienpreise haben die Generation Z dahin gebracht, größeren Wert auf ihre langfristige finanzielle Sicherheit zu legen.“

5. Wohlbefinden im Sinne ihrer mentalen und körperlichen Gesundheit sind gerade für die Generation Y und Generation Z von hoher Bedeutung. Phänomene wie ein höherer gesellschaftlicher Erwartungsdruck oder dass die inneren und äußeren Erwartungen an das eigene Leben gestiegen sind, lassen sich nur schwer von der Hand weisen. Besonders die Generation Y stand hinsichtlich ihres Umgangs mit Stress in der Kritik älterer Generationen. An dieser Stelle ist auch eine klare Unterscheidung zwischen Distress (negativ wahrgenommener Stress) und Eustress (positiv wahrgenommener Stress) sehr wichtig. Soziale Medien sind dabei ein zweischneidiges Schwert, da sie den Effekt einerseits verstärken, andererseits aber auch ein Ort sind, an dem über Themen wie psychische Gesundheit offen kommuniziert wird. Gerade bei der Generation Z deckt sich das mit der für sie sehr hohen Wertigkeit von Echtheit und Authentizität. Sie zeigt uns auch einen möglichen Weg in die Zukunft, um Prozesse offener und ehrlicher zu gestalten.

Den Weg in die Zukunft gemeinsam gestalten

Für die Zukunft bedeutet das, dass Sinnfindung und Purpose-orientierte Führung nicht mehr aus der Arbeitswelt wegzudenken sind.

Zusammenfassung aus dem Asana Playbook basierend auf der PWC Workplace-Studie (2016) und McKinsey Daten zu Purpose Leadership (2021).

Führungspersonen und Unternehmen können nun versuchen allein gegen die Phänomene anzukämpfen oder versuchen einen gemeinsamen Weg mit den nachkommmenden Generationen zu finden. Dabei ist der “Call-to-Action” für derzeitige Führungskräfte Empathie und pro-soziales Verhalten (“Compassionate Leadership”, Tania Singer) zu demonstrieren. Hierzu helfen Programme wie Search Inside Yourself, die diese Haltungen trainieren und langfristig verinnerlichen.

Jede Organisation, jede Generation und jeder Mensch begegnet verschiedenen Veränderungen und Unsicherheiten. Wer nun mit Mitarbeitenden einen gemeinsamen Weg sucht, wird davon in Zukunft profitieren.

Was wir bei Lumen Partners tun

• Unsere Kunden profitieren von unseren jahrelange Erfahrungen mit Beteiligungsprozessen – mit und für junge Zielgruppen. Hierbei haben wir eine Vielzahl von Daten, Modellen und Vorgehensweisen aufgebaut.

• Mit unseren Programmen wie Search Inside Yourself developed at Google und Time To Think trainieren wir Grundhaltungen für Führungsfragen in dieser Zeit.

• Wir begegnen Generation Y und Generation Z mit Agentur-Angeboten und Community Angeboten wie bei Finde Zukunft.

• Auch hier sammeln sich viele Daten über Zukunftswünsche, Purpose- und Sinnorientierung (Ikigai) und Prioritäten der Generation Y/Z.

• In unseren Formaten bemerken wir an der Resonanz die zunehmende Wichtigkeit von Themen wie Mindfulness/Achtsamkeitsbasierter Stressbewältigung, adaptiver Resilienz und Zukunftsorientierung.

Wie wir das Problem medial für einen Versicherer gelöst haben, können Sie bei Lumen-Design hier nachlesen:

Strategie für alle – Kommunikation in der Krise

post covid strategie

Unser „Neues Normal“ im Zuge der Corona Pandemie hat für viele Unternehmen die Organisationskultur auf den Kopf gestellt: Wo früher das Homeoffice untersagt oder die Ausnahme war, ist es plötzlich zur Regel geworden. Der „Digital Workplace“ funktioniert, die Digitalisierung wird von allen verstanden und für wichtig erachtet und Remote Work & Kollaboration sind plötzlich keine fancy Themen mehr – sondern der Standard. Das gilt für Firmen, öffentliche Verwaltung, Bildung und NPOs gleichermaßen.

Governance Themen, Security und auch der Datenschutz mussten während der Pandemie für kurze Zeit pragmatischen Lösungen weichen. Selten wurden so viele Business Themen über Messenger gelöst – ob privat auf WhatsApp oder in Corporate Social Intranets.

Bei vielen Kunden und Partnern sind Strategieprojekte für eine kurze Zeit „on hold“ gewesen –
und kommen jetzt zurück, ganz oben auf die Prioritätenliste.

Lumen Partners. Anwendung Organizations Culture Inventory (c) in einem Workshop zur Organisationskultur

Doch wir wissen: „Culture eats Strategy for Breakfast“. Wie etablieren und wie kommunizieren wir also wirksam eine (neue) Strategie im Jahr 2022/23 nach den Veränderungen durch die Pandemie?

Gut ist: Das Rad muss nicht neu erfunden werden und die Gesetze einer wirksamen Strategiekommunikation gelten auch heute noch. Aber: Es ist heute nicht weniger aufwändig – im Gegenteil, es ist anstrengender denn je.

Neue Herausforderungen

• Supply Chain: Engpässe hinsichtlich der Lieferketten

• Fachkräftemangel: Herausforderungen qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen

• Psychologischer Stillstand: Die Rezession führt zu einem psychologischen Stillstand

• Noch nicht abgeschlossene Restrukturierungsprojekte

• Agile Welten treffen immer noch auf klassische Hierarchie: Agile Produkt- und Projekt-Entwicklung sind noch nicht vollständig in den Organisationen etabliert

• New Work ist noch nicht abschließend verankert: Viele Firmen sind immer noch dabei, einen Regelbetrieb zu finden

Warum die anstrengung sich lohnt

In Zeiten des Umschwungs benötigen Mitarbeitende Klarheit und Orientierung mehr als je zuvor. Für viele Menschen war die Krise eine Zeit geprägt von Absagen, Enttäuschungen, Verlusten und großen Veränderungen. Das alles führte zu viel Stress im Alltag und auch im Beruf. Die Heimarbeit führte zu endlosen Zoom Calls und großer Müdigkeit – den Beleg zeigen uns nun auch etliche Studien. Hinzu kamen die medial groß angekündigte Rezession, Voraussagen zu Insolvenzen, umfangreicher Stellenabbau in klassischen Industriebereichen und der Überlebenskampf in von der Corona-Pandemie besonders betroffenen Branchen.

Neue Chancen

Nur wenige Firmen haben während der Pandemie wirksam ihre Strategie kommuniziert. Dabei birgt die Krise auch „Chancen“:

• Die Ohren der Mitarbeiterschaft sind weit offen. Das Bedürfnis nach Klarheit und Orientierung – das was Strategie bieten sollte – war selten so groß.

• Selten war das Verständnis und die Bereitschaft für „Try and Error“ so hoch, wie in Zeiten der Pandemie. Jahre haben Unternehmen versucht, eine „Fehlerkultur“ als Grundlage für Innovation zu etablieren. Diese Entwicklung ist auch post Covid noch zu spüren.

• Selten war der Wunsch nach menschlicher Nähe und Zugewandtheit so groß. Kurse für Resilienz, Empathie, Emotionale Intelligenz, Achtsamkeit und Mindfulness stehen hoch im Kurs und führen die LinkedIn Liste der Top Skills an. Hier kann Kommunikation Großes leisten. Sie kann Mitarbeitende spüren lassen, dass sie gesehen werden sowie Menschen und ihre Leistungen wertschätzen.

Was Strategiekommunikation post covid leisten muss

Der Veränderungsprozess nach der Pandemie ist noch nicht abgeschlossen – im Gegenteil, wir haben noch alle Möglichkeiten nach ersten Ad-Hoc-Maßnahmen nun mit einer klaren Strategie und mit klaren Fokuszielen Orientierung zu bieten.

Um eine konstruktive Haltung und eine gesunde Organisationskultur nach der Krise zu pflegen, gilt im besonderen Maße:

• Wir benötigen strategische Narrative. Im ersten Moment der Corona Pandemie waren wir alle mit schnellen Reaktionen und Maßnahmen herausgefordert. Die Kommunikation verlief Ad-Hoc. Viel half viel und Probleme wurden pragmatisch gelöst. Nun gilt es Ordnung und Struktur in das Ganze hinein zu bringen. Es braucht Orientierung und einen „roten Faden“. Unsere Kommunikation muss ein zusammenhängendes Bild ergeben. Dazu muss sich die Strategie an der neuen Situation ausrichten und klar differenzieren, was bleibt und was sich verändern wird:
  „Bleiben“ bedeutet Sicherheit, Widerstandsfähigkeit, Assets und Guthaben. Dies sind essentielle Grundlagen für die weitere Ausrichtung.
  „Veränderung“ bedeutet Neues. Neues bietet Chancen, kann jedoch zugleich auch Ängste hervorrufen. Hier braucht es eine feinfühlige und dennoch klare Kommunikation, Empathie und eine an der Zielgruppe orientierte Sprache und Tonalität. Bilder und Symbole können dabei helfen, positive Assoziationen hervorzurufen und konstruktive Haltungen zu erzeugen.

• Walk the talk: Leadership (Leitung, Führung) ist herausgefordert positive Beispiele zu geben, die an die Wertebasis der Organisation anknüpfen und so Sinnorientierung und Motivation erzeugen können. Das Management muss dazu einen strategisch und kulturell orientierten (Handlungs-)Rahmen innerhalb des strategischen Narratives etablieren. Hierüber gilt es, Chancen für das Unternehmen und Wirkräume für jeden Einzelnen aufzuzeigen, Erwartungen zu adressieren und zugleich Grenzen zu setzen.

Organisationskultur post Covid bedeutet also einmal mehr, den Eisberg „zu heben“, vermeintlich Unsichtbares sichtbar zu machen, über Möglichkeiten und Erwartungshaltungen zu sprechen und Orientierung für die Zukunft zu vermitteln.

Wenn sich ihre Strategie an den aktuellen Gegebenheiten, der neuen Arbeitskultur und realistischen Zukunftsszenarien (Business Foresight – mehr dazu gesondert) orientiert und sie

a) kontinuierlich,

b) zusammenhängend und

c) zielgruppenspezifisch

kommuniziert wird, hat sie große Aussicht auf Erfolg und wird hoffentlich nicht „zum Frühstück“ verspeist.

Motoki Tonn, Kommunikation und Organisationskultur nach der Krise. Bild: Lumen Partners.

Analoge Events ins Digitale überführen und Teilnehmer*innen begeistern

Großveranstaltungen sind bis zum 31. August 2020 untersagt – das setzt Veranstalter wie Unternehmen unter Zugzwang. Viele überlegen nun, ihre geplanten Konferenzen online umzusetzen. Wie aber lässt sich ein analoges Event ins Digitale überführen? Hier finden Sie unsere Learnings aus den Erfahrungen unserer kleinen und großen Online-Konferenzen.

Die gute Nachricht vorweg: Digitale Events lassen sich verwirklichen!

Sind die Rahmenbedingungen richtig gesetzt, können Sie Teilnehmer*innen ein einzigartiges Erlebnis bieten und ihnen ungeahnte Möglichkeiten in der Kundenkommunikation eröffnen. Klar ist aber auch: Ein einstündiges Online-Meeting für 30 Personen braucht ein anderes Rahmenwerk als eine Tageskonferenz für 500 Teilnehmer*in nen.

Aller Anfang ist die Connection

Über Wohl und Wehe digitaler Eventformate entscheidet der erfolgreiche Beziehungsaufbau.

Fangen wir mit einem wichtigen Unterschied an: Stärker als bei analogen Veranstaltungen machen die Protagonist*innen und ihr digitaler Auftritt den Löwenanteil der Erfolgsrechnung aus. Kein Wunder – immerhin ist die Wahrnehmung des Geschehens auf einen kleinen Bildausschnitt beschränkt. Das kennen wir in einer ähnlichen Form von Fernsehen oder YouTube.

Über Wohl und Wehe digitaler Eventformate entscheidet daher der erfolgreiche Beziehungsaufbau über die Grenzen der digitalen Kommunikation hinaus. Damit das gelingt, geht es in erster Linie darum, eine Umgebung zu schaffen, in der sich die Teilnehmer*innen wohl und vor allem sicher fühlen. Das hat mit dem Zusammenspiel verschiedener Faktoren zu tun:

Wesentlich ist, in welche Atmosphäre die Veranstaltung vorab eingebettet wurde. Dazu gehören Fragen der Unternehmenskultur, des Marketings und der User-Journey ebenso wie (vermeintlich kleine) Klärungen zur gewünschten Interaktion. Möchten Sie, dass sich die Teilnehmer*innen aktiv beteiligen, müssen Sie andere Voraussetzungen für ein Sicherheitsgefühl schaffen, als wenn die Teilnehmer*innen nur zuhören und zusehen sollen.

Die Wirkung der Schlüsselpersonen wie der Moderatorin oder des Hosts spielt ebenfalls eine große Rolle: Diese ergibt sich aus Persönlichkeit, Charisma, Kleidung und Stimme. In digitalen Formaten sind es oft nur wenige Sekunden, die darüber entscheiden, ob die Person vor der Kamera als sympathisch empfunden wird – und damit, ob die Teilnehmer*innen die vermittelten Inhalte über haupt akzeptieren.

Ein auf das Thema abgestimmter Spannungsbogen, der auf vielfältige digitale Instrumente und Gestaltungselemente zurückgreift, ist ebenfalls wichtig. Dazu gehört auch ein vorab geklärtes UX-Design und die technische Erprobung der genutzten Software.

Source: Liferay

Tiefgang per Knopfdruck

Das Geniale und zugleich Praktische am Digitalen ist die Unabhängigkeit von örtlichen Gegebenheiten.

Das Geniale und zugleich Praktische am Digitalen ist die Unabhängigkeit von örtlichen Gegebenheiten. Dies hat sich kürzlich auch in der Zusammenarbeit mit Liferay gezeigt, für die Lumen innerhalb von vier Wochen eine Online-Konferenz mit über 500 Teilnehmer*innen digitalisiert und umgesetzt hat. Analog findet sich kaum eine Location mit 50 schnell zugäglichen Workshop-Räumen. Digital hingegen braucht es dafür nur einen Klick. Innerhalb von Sekunden können 200 Leute in 50 Q&A- oder Breakout-Räume entsendet werden und ein paar Minuten später ohne großen Aufwand wieder zurückgeholt werden.

Dieser Umstand spart allen Beteiligten nicht nur wertvolle Transferzeit, wie sie etwa beim Wechsel der Workshop-Räume, Toilettenpausen oder Smalltalk anfallen würde. Es ermöglicht vor allem auch, Abwechslung in das Programm zu bringen, kleinere Austauschgruppen zu formen oder gar eine Art Liturgie zu etablieren. Zwischen dem großem Forum und dem Austausch bzw. der Anwendung in kleineren Gruppen liegen wenige Klicks. Das schafft didaktische Lernerfahrung – und die Leute haben, wenn sie aus dem Raum wiederkommen, in der Regel einen Riesenspaß. Oft ist es diese gemeinsame Erfahrung, an die sich die Teilnehmer*innen später zurückerinnern. Das Digitale wird hier mit einem Mal ganz persönlich. Man findet Raum, in dem man das Gehörte wirken lassen und es mit anderen reflektieren kann. Das stärkt das Wir-Gefühl und weitet den eigenen Horizont.

Das Digitale wird hier mit einem Mal ganz persönlich. Man findet Raum, in dem man das Gehörte wirken lassen und es mit anderen reflektieren kann.

Ein energetischer Fahrplan

Um solche Erfahrungen zu ermöglichen, ist bei der Eventkonzeption ein Blick auf den “energetischen Fahrplan” unerlässlich. Das bedeutet, sich die Aufs und Abs der Aufmerksamkeit der Teilnehmer*innen anzuschauen. Dabei kann man sich an den Regeln analoger Formate orientieren:

• Wann erleben die Teilnehmer*innen was?

• Wie und in welcher Intensität werden sie eingebunden?

• Wann ist ein Energietief zu erwarten?

• Wie können solche Tiefs aufgefangen werden?

Das Digitale ist seit jeher auch ein Kampf um die Aufmerksamkeit der eigenen Bezugsgruppe. Oft ist es nur ein Moment, der darüber entscheidet, ob die Beteiligten dabei bleiben oder auf einen anderen “Kanal” schalten. Damit das nicht passiert, sollte man bei den Vorbereitungen ein Art “Energie-EKG” vom Konferenztag erstellen. Eine integrierte Pause, eine feste Zeit abseits des Bildschirms, verhindert, dass die Teilnehmer*innen von Reizen überflutet werden.

Oft ist es nur ein Moment, der darüber entscheidet, ob die Beteiligten dabei bleiben oder auf einen anderen “Kanal” schalten.

Integration der Sinne

Allzu oft verlaufen Online-Meetings eindimensional – mit Input und Output im Fokus. Spannungsbogen, Interaktion, Aktivierung – Fehlanzeige! Dabei gibt es viele Möglichkeiten, die „Connection“ zwischen den Beteiligten zu gestalten und damit für ein anregendes Meeting zu sorgen. Zum Beispiel, indem man die Sinne integriert:

Hören & Sehen

Digitale Formate sind (noch) im Zweidimensionalen beheimatet. Es dominieren akustische und visuelle Eindrücke. Diese können um audiovisuelle Elemente angereichert werden, um eine vertrauensvolle Umgebung zu schaffen. Zum Beispiel durch das Einblenden von Bildern oder das Einspielen von Live-Musik. Auch animierte GIFs zur Kommunikation im Chat oder ein fortlaufendes Graphic-Recording bietet Abwechslung.

Tasten

In vielen Online-Sessions hat sich bereits ein aktiver, körperlicher Check-in bewährt. Solche Übungen bringen den Kreislauf in Fahrt und – richtig eingesetzt – die Teilnehmer*innen in Schwung. Hilfreich sind hier auch Elemente aus der Arbeit mit Gehör-Schwachen oder Gehör-Geschädigten für eine einfachere Kommunikation, etwa digitales Händeschütteln oder stummer Applaus.

Riechen & Schmecken

Je größer die Zahl der Teilnehmer*innen und der Umfang einer digitalen Veranstaltung, desto eher braucht es einen roten Faden für einen einwandfreien Ablauf. Dazu zählt das Infotainment wie etwa die Integration von Einspielern oder immersiven Erfahrungen. Ein Beispiel: Zur Kaffeepause brühen sich alle Beteiligten gleichzeitig eine Kaffeesorte auf, die ihnen vorab per Post von den Hosts zugesandt wurde.

Derlei Elemente zeigen, dass Event-Konzeption nicht nach Schema F ablaufen muss, sondern wie im Analogen ganz individuell aussehen kann. Auch im digitalen Raum kann man Teilnehmer*innen intensive Erfahrungen ermöglichen, die über das Meeting-Fenster hinaus nachklingen.

Für den Erfolg einer digitalen Veranstaltung – welcher Größe auch immer – lohnt es sich, sich im Vorfeld in die Teilnehmer*innen hineinzuversetzen. Die Beteiligten sind umso engagierter dabei, je mehr sie sich abgeholt fühlen und je abwechslungsreicher das Programm gestaltet ist. Und auch der Blick fürs Detail in den technischen Abläufen sorgt für ein stimmiges Event.

www.dexp.one

Weitere Informationen zu unserem Portfolio, unserer Kompetenz und Fallstudien zu Digitalen Events finden Sie unter: www.dexp.one

Der Siegeszug weicher Unternehmen

Warum Unternehmen heute “weich” sein müssen

Kultur verspeist Strategie zum Frühstück – das bekannte Zitat von Peter Drucker lässt keinen Zweifel daran: Die Kultur eines Unternehmens ist eine mächtige Wirkgröße, die den Strategieprozess und damit auch den unternehmerischen Erfolg einer Organisation positiv oder auch negativ beeinflusst.

Es sind vor allem die weichen Faktoren wie Kommunikation, gute Beziehungen und Wertschätzung, die Motivation und Bindung der Mitarbeitenden bewirken und dadurch zu einer erfolgreichen Unternehmenskultur beitragen. In den vergangenen Jahrzehnten wurden diese häufig nicht ernst genommen und dem Primat der Zahlen, Daten und Fakten untergeordnet. Das führte dazu, dass viele schön ausformulierte Leitbilder im Zweifelsfall von Effizienz und Profit zum Frühstück verspeist wurden.

Doch das ändert sich gerade.

Die neue Erfolgsformel: weicher Wandel

Wirtschaft und Gesellschaft durchleben derzeit einen tiefgreifenden Wandel, der sehr viel mehr bedeutet als nur ein weiteres, wenn auch besonders anspruchsvolles Changemanagement-Projekt. Ganze Branchen müssen sich komplett neu erfinden, manche sind existenziell bedroht, und kaum eine wird in der gewohnten Form weiterexistieren. Inmitten der hektischen Veränderungsdynamik wird häufig übersehen, dass Wandel immer zwei wesentliche Aspekte beinhaltet: einen äußeren und einen inneren.

Einerseits benötigen der Einsatz neuer Technologien und die Entwicklung neuer Produkte ganz neue Strukturen, Abläufe und Entscheidungswege. Gleichzeitig braucht jede Veränderung, die sich im Außen zeigt oder zeigen soll auch einen inneren Wandel. Der zeigt sich in neuen Formen der Zusammenarbeit und der Kommunikation, in neuen Führungsbildern und mehr Selbstbestimmung und Empowerment für die Mitarbeitenden. Im 21. Jahrhundert werden es vor allem die weichen Faktoren von Unternehmenskultur sein, die die Weichen für den Erfolg stellen werden. 

Äußerer und innerer Wandel

New Work: Der Mindshift ist schon da 

Teil dieses umfassenden Bewusstseinswandels ist New Work, ein Schlagwort für neue Formen des Arbeitens. Dahinter verbirgt sich neben Konnektivität, Mobilität, Gesundheit, Neo-Ökologie sowie einigen anderen einer der wirkträchtigsten Trends des 21. Jahrhunderts, was die Gestaltung von Unternehmenskultur betrifft. 

New Work, das bedeutet nicht etwa die 30-Stunden-Woche mit Chill-out-Lounge, Kickertisch und der Bespaßung von Mitarbeitenden. Der Wandel zur neuen Arbeit ist sehr viel tiefgreifender, vielschichtiger und vor allem sinn-voller. Es geht um einen ganz neuen Mindset, eine grundlegende Neuausrichtung von kulturellen Werten – und zwar von innen heraus.

New Work:
neue Arbeitsformen

Know-why statt Know-how: Wenn die Arbeit plötzlich Sinn macht

Digitalisierung und Automatisierung verändern nicht nur Prozesse und Strukturen in Unternehmen, sondern stellen auch die bisherige Beziehung des Menschen zu seiner Arbeit in Frage. Arbeiten, um Geld zu verdienen und einen sicheren Arbeitsplatz zu haben, wird ebenso an Bedeutung verlieren wie der Firmenwagen oder die Bonuszahlung. Viele Arbeitsplätze, auch qualifizierter Natur, wird es in Zukunft nicht mehr geben. Maschinen und künstliche Intelligenz verrichten Routinetätigkeiten sehr viel schneller, kostengünstiger und präziser als der Mensch.

Diese Entwicklungen werden vor allem jene Mitarbeitende aus der Komfortzone reißen und auf sich selbst zurückwerfen, die in erster Linie durch Sicherheit und ausreichend Geld zum Lebensunterhalt motiviert wurden. Für eine ganz erhebliche Anzahl an Arbeitnehmern wird sich in Zukunft immer öfter die Sinnfrage stellen, für die Unternehmen Antworten nicht mehr durch Know-how, sondern durch Know-why liefern müssen: Wenn die Arbeit mich nicht mehr braucht, wofür brauche ich dann die Arbeit? Hier kommen die weichen Faktoren von Unternehmenskultur ins Spiel.

„Das Paradigma der leistungsorientierten, auf Effizienz und Profit ausgerichteten Organisation wankt. Die Zukunft gilt der Kreativökonomie – und damit den Menschen, die mit ihrer Begeisterung und Kreativität durch keine Maschine der Welt zu ersetzen sind, sofern die Rahmenbedingungen ausreichend Freiräume, Mitbestimmung und Potenzialentfaltung ermöglichen.“

Neues Organisationsprinzip: Begeisterung erschafft Sog

Neue Arbeitsformen benötigen eine neue Qualität von Führung – und zwar in zweifacher Weise. Einerseits muss Führung in Zeiten des Wandels und der Verunsicherung als Leuchtturm fungieren, d.h. Orientierung, Klarheit und Sinn vermitteln. Auf der anderen Seite muss Führung aber auch loslassen und darauf vertrauen können, dass die Mitarbeitenden selbstbestimmt und eigenverantwortlich kreative Lösungen finden. 

Kreativität:
Teil einer neuen Kultur

Eine Sogwirkung tritt dann ein, wenn Mitarbeitende sich als Menschen angenommen fühlen, ihre Potenziale in einen kreativen Prozess einbringen können und gemeinsam und gleichberechtigt im Team an einem sinnvollen Produkt arbeiten können. Dadurch entsteht ein ganz besonderer "Spirit", der auch im Außen spürbar ist. Unternehmen sind keine Inseln, sie sind lebendige Systeme und stehen im ständigen Austausch mit ihrer Umwelt. Mitarbeitende, die von ihrem Unternehmen, dem Produkt und der Kultur begeistert sind, werden ihre Überzeugung weitertragen und ziehen dadurch automatisch neue Kunden und Mitarbeitende an.

Aufgabe erfolgreicher Unternehmen: Wirtschaft neu denken 

In Zukunft wird es darum gehen, Wirtschaft und Unternehmertum ganz neu zu denken – und zu leben. Wenn der wahre Wert eines Unternehmens nicht mehr ausschließlich durch Aktienkurs und Marktkapitalisierung bestimmt wird, sondern durch gemeinwohlorientierte Unternehmensziele, Menschlichkeit, globale Verantwortung und Produkte mit einem sozial-ökologischen Mehrwert, so profitieren alle davon.

Sinn ist eine der stärksten Motivationsquellen überhaupt. Selbstverständlich sollen und werden Menschen und Unternehmen auch in Zukunft Geld verdienen und dadurch den Lebensunterhalt sichern. Letztendlich geht es aber darum, spielerisch neue Ideen ausprobieren und dadurch mehr Ganzheit, mehr Lebendigkeit, mehr Kreativität und mehr Mitbestimmung zu wagen.

Das Ziel:
Arbeit neu gestalten

Um noch einmal auf Peter Drucker zurückzukommen: Kultur muss Strategie nicht zwangsläufig zum Frühstück verspeisen – beide können und sollen sich  ergänzen. Sie sind zwei Seiten einer Medaille: die bewusste Gestaltung von Unternehmenskultur im Innen bringt die Strategie erfolgreich ins Außen. Wir von Lumen-Partners unterstützen Sie gerne dabei. Schreiben Sie uns einfach an.

Titelbild by Annie Spratt on Unsplash

Intra- und Entrepreneurship – Worum geht´s eigentlich?

Intra- und Entrepreneurship – Worum geht´s eigentlich?

In Zeiten von Ungewissheit (VUCA), die besonders die Digitalisierung mit sich bringt, suchen viele Organisationen nach Stabilität und Orientierung. Eine klare Dimension, um Unsicherheit in den Griff zu bekommen, liegt nicht mehr in permanenten Kontrolle von Mitarbeitern, sondern darin, Verantwortung zu übernehmen.

Durch diese neue Sichtweise entstehen neue Paradigmen und neue Begriffe wie eben „Intrapreneurship“, eine Wortkreation aus dem englischen „intra-corporate” (unternehmensintern) und „Entrepreneur“ für Unternehmer beziehungsweise Entrepreneurship für Unternehmertum. Genau genommen, lassen sich beide Begriffe nicht wirklich in passgenaue Definitionen pressen. 

Intrapreneurship heute

Der „Intrapreneur“ ist ein Mitarbeiter, der wie ein unternehmensinterner Unternehmer agiert. Er arbeitet eigenverantwortlich, ist kreativ, einfallsreich, teamorientiert und hat Führungsqualitäten. „Intrapreneurship“ beschreibt also das unternehmerische Verhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowohl in Unternehmen wie auch in öffentlichen Einrichtungen und Verwaltungen.

„Intrapreneure“ arbeiten eigenverantwortlich, wenn sie ihre Ideen einbringen können und der Rahmen dafür stimmt. Allerdings besteht bei ihnen auch die Gefahr, dass sie überfordert werden, denn sie fühlen sich verantwortlich und arbeiten länger. Heute wird der Begriff „Intrapreneurship“ etwas weiter gefasst und wird auch als Weg verstanden, um den Mitarbeitenden mehr Freiheit und Entwicklungsraum für sich und die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen zu geben und dafür zu sorgen, dass sie im Unternehmen bleiben.

WIDERSPÜCHE UND DILEMMATA

Der Begriff „Intrapreneurship“ stößt auf Widersprüche und Dilemmata in der Organisations- und Personalentwicklung: Wieviel Verantwortung kann ein Mitarbeiter auf sich nehmen, ohne sich zu überfordern, ab wann droht der Organisation, einen aufstrebenden „Intrapreneur“ zu verlieren? Wie findet man Personal, dass die Kriterien des „Intrapreneurs“ erfüllt und was muss ich ihm bieten, damit er zufrieden ist?

Diese Widersprüchlichkeit liegt u.a. an einer Umkehrung des Begriffs: Ein oft zitiertes Beispiel für „Intrapreneurship“ ist Tony Fadell, der mit seinem eigenen Unternehmen, also als „Entrepreneur“, gescheitert war, bei Apple dann mit seiner Idee als Mitarbeiter erfolgreich den iPod und die Grundlagen für den Streamingdienst iTunes und damit für eine „Disruption“ (Umbruch) in der Musikwirtschaft sorgte.

ENTREPRENEURSHIP

Auch die Klärung des Begriffs „Entrepreneur“ ist vielschichtig. Es kann eine schillernde Persönlichkeit sein, genauso ein Visionär, ein redegewandter Manipulator oder ein einsamer Einzelkämpfer. Im wirtschaftlichen Sinn wird der Begriff gern mit Unternehmensgründer übersetzt. Mit „Entrepreneurship“ ist entsprechend das Unternehmertum gemeint. Aber auch das trifft es nicht ganz. Der britische Volkswirt Richard Cantillon verstand den „Entrepreneur“ hauptsächlich als Risikoträger mit Einkommensunsicherheit. Später erweiterte Joseph Schumpeter den Begriff. Er sah die Rolle des „Entrepreneurs“ vor allem darin, „neue Kombinationen“ herzustellen. Die Fähigkeit neue Ansätze zu Problemstellungen zu finden ist dabei auch ein großer Bestandteil der emotionalen Intelligenz. Diese ist nicht nur wichtig für Intrapreneure, sondern auf Entrepreneure.

Beispiele für diese Anschauung sind: Steve Jobs, er verband Funktionen wie Telefonieren mit Medien und Internet; der Nobelpreisträger Dr. Muhammad Yunus verknüpfte Wirtschaft mit der Idee soziale Veränderungen und Innovationen zu ermöglichen. Abgesehen davon, dass diese Unternehmer eine große Vision in sich trugen (Technologie verbessert das Zusammenleben, Wirtschaft kann humanitäre Probleme lösen), machte ihre Herangehensweise und ihre Art und Weise zu denken, Veränderung und Innovationen erst möglich.

Heute wird eine weitere Chance darin gesehen, „Intra- und Entrepreneurship“ nicht von vornherein eingeengt zu verstehen, also nicht mehr nur die Umschreibung einer Person, sondern die Unternehmensziele und die gesamte Organisationsstrategie daran zu orientieren, um sich in einer unsicheren, sich extrem schnell wandelnden Zeit erfolgreich behaupten zu können.

Neue Kombinationen
herstellen -
Innovation
ermöglichen

5 DIMENSIONEN FÜR INTRA- UND ENTREPRENEURSHIP

Schumpeter definierte Entrepreneurship seinerzeit über fünf Dimensionen:

1. Neue Produkte oder veränderte Produkte auf den Weg bringen

2. Anwendung neuer, noch nicht erprobter Methoden für die Vermarktung

3. Einen neuen Markt erschließen – oder schaffen

4. Die Gewinnung von neuen Wegen und Ressourcen für die Herstellung von Produkten

5. Neue ökonomische Strukturen zu schaffen, z.B. durch die Veränderung von Monopolen (Veränderungen im Post- und Transportwesen, Bahn- und Taxigewerbe, Telekommunikation u.a.)

Entrepreneurship war demnach ein umfangreicher Ansatz und hat auch „Intrapreneurship“ nie ausgeschlossen, da der Begriff weit über die Gründung von Unternehmen hinaus ging.

Dimensionen & Auswirkungen
- Entrepreneurship

Praktische Auswirkungen auf Organisationen

Wie wirkt sich das praktisch auf Organisationen aus?

1. Eine saubere Begriffsdefinition hilft, um im Sinne einer klaren Kommunikation wirksam Prozesse für Intra- und Entrepreneurship zu initiieren und zu implementieren.

2. Dabei hilft es, aus unserer Erfahrung, „Intra- oder Entrepreneurship“ zunächst personenunabhängig zu verstehen und nicht als Beschreibung eines (häufig stereotypisch verstandenen) Typus.

3. „Intra- und Entrepreneurship“ kann somit vielmehr die Funktion in der Organisation erfüllen, die Kräfte und Freiräume für „Intrapreneure“ zu schaffen und so Innovation zu fördern.

4. Eine weitere Chance ist, „Intra- und Entrepreneurship“ nicht von vornherein eingeengt zu verstehen. Sie können von der Wirkung her verstanden werden, somit am Ziel und Zweck und damit an der Organisationsstrategie orientiert werden.

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Getting shift done – so sieht die Führung der Zukunft aus

„Fast in allen Organisationen herrscht Überforderung. Die Definition von Führung ist aber wie eh und je: getting shift done. Gerade in Zeiten von radikalen Veränderungen braucht es Orientierung und Sinngebung. Für Leader kommt es darauf an, einen Rahmen zu schaffen, in dem Menschen Fortschritt erzielen.“

— Marlin Watling

Ein Interview mit Marlin Watling von Lumen Partners. Von Serge Enns.

Marlin, du bist seit über 15 Jahren als Strategieberater für Großkonzerne unterwegs und beschäftigst dich viel mit Themen wie New Work, HR, Leadership und Transformation. Womit haben Organisationen heute am meisten zu kämpfen?

Viele Organisationen sind überhitzt. Es gibt zu viele Meetings und zu viele Projekte, an denen zu viele Leute beteiligt sind und die zu lange dauern. Es herrscht ein hektischer Stillstand – viel Betrieb und wenig Vorankommen. Fast überall erlebe ich Hilflosigkeit, höre ich Fragen wie: Wie schaffen wir es, mit den vielen Prioritäten zu hantieren? Wie bringen wir Dinge zum Abschluss? Und auch persönlich: Wie halten wir dieses Rennen durch? Vielen Menschen fehlt der Rahmen, dass sie sich auf das Wesentliche konzentrieren, wieder wirklich arbeiten und einfache Entscheidungen treffen können.

Das sind allerhand Baustellen. Wie siehst du hier die Unternehmensführung gefordert?

Ganz ehrlich: viele Organisationen leben in chaotischen Zuständen. Ich denke, Führung wird deswegen noch wichtiger als sie jetzt schon ist. Weil es in Zeiten von radikalen Veränderungen, wie wir sie derzeit erleben, vor allem Orientierung und Sinngebung braucht. Die Definition von Führung ist wie eh und je: getting shift done – und das wird auch so bleiben. Wer führt, muss einen Rahmen schaffen, in dem Menschen Fortschritt erzielen. Die Formen werden sich immer wieder neu finden – je nach Setting und Bedarf. Aber die Beiträge von Führung bleiben auch in den nächsten Jahren gleich: klarer sortieren, Fokus herstellen, besser kommunizieren und eine kreative Box schaffen. Und dabei sollte der emotionale Teil nicht zu kurz kommen: Jahresberichte mit guten Zahlen und zig Projekten helfen für den Überblick. Aber was sich die Leute wirklich fragen ist: Wer steht für mich ein? Wem kann ich vertrauen?

Marlin Watling ist Psychologe und hat langjährig in Leadership- und HR-Rollen Changeprojekte in Großkonzernen geleitet. Heute berät er als Partner bei Lumen Organisationen in Zukunfts- und Mindset-Fragen.

Was können Menschen mit Führungsverantwortung tun, um ihre Mitarbeitenden zu unterstützen?

Meine Erfahrung ist: Menschen lassen sich auf Führung ein, wenn sie im Konfliktfall den Kopf für sie hinhält und sie auch mit auf die Reise nimmt. Dabei reden wir über weit mehr als Bonus-Optimierung oder Engagements-Workshops – das kannst du vergessen. Leute wollen glaubhafte Identifikationsfiguren. Wer eine Vision der Zukunft zeigen kann, die für den Einzelnen relevant und attraktiv ist, und sich für auch was kosten lässt, der wird seine Organisation elektrisieren.

Wo würdest du – ganz praktisch gesehen – den Hebel ansetzen, wenn du freie Hand hättest?

Ich würde nicht auf mehr Meetings setzen, sondern auf Klärung. Ein großes Problem sind Entscheidungswege. Das dauert oft ewig, kaum einer übernimmt wirklich Verantwortung. So wird dauernd an Abstimmung und Vorlagen gearbeitet, ohne dass die Beteiligten weitermachen können. Wenn man mehr Empowerment lebt und Entscheidungen beschleunigt, wird man schneller und kommt in die Umsetzung. Da braucht es Leute, die das verstehen, Tools kennen, Teams und Organisationen helfen, ihre Verhedderung zu lösen.

„Bonus-Optimierung und Engagements-Workshops kannst du vergessen. Leute wollen glaubhafte Identifikationsfiguren.“

— Marlin Watling

Eines deiner Herzensthemen dockt hier ja quasi wie von selbst an: das Personalmanagement mit seinen Zukunftssorgen.

HR ist riesig! Die Personalkosten sind nach wie vor der größte Ausgabenblock in Unternehmen – und hier sind vor allem die weichen Themen die Flaschenhälse: richtige Mitarbeiter, Kultur, Kollaboration, Organisation von Projekten, Stimmung, Entscheidungswege, Kommunikation. Wenn man da auch nur 10% besser wird, schaltet die ganze Organisation einen Gang hoch. Dafür braucht der HR-Bereich mehr kreative Leute und einen Mix aus Linienerfahrung, Business-Knowhow und einer Sprache für die weiche Faktoren. Historisch gesehen kommt HR aus der Administration, viele Meetings drehen sich daher um Prozesse und Policies. Es würde vielen Firmen gut tun, hier mehr Gestaltungsfokus in HR rein zu bringen.

Was bedeutet das für das Recruiting von Fach- und Nachwuchskräften, mit dem sich viele Unternehmen ja regelrecht herumplagen?

An sich ist das ganz einfach: Wir haben einen Arbeitnehmermarkt. Es sind also die Mitarbeitenden, die sich ihr Unternehmen aussuchen. Nicht umgekehrt. Ihre Motivation lautet ganz oft: geile Arbeit machen können. Dan Pink macht das in seinem Bestseller “Drive” an drei Faktoren fest: Selbstbestimmung, Sinn und Perfektionierung. Das heißt: Wenn Mitarbeitende diese drei Elemente in einem Unternehmen sehen, ist der Rest ein Katzensprung.

Heißt konkret: Wer erfolgreich sein will, sollte seinen Fokus im Recruiting auf die Kreativen legen, die Wegebahner und Starter. Leute, die nur Sicherheit wollen, bleiben ja eh und diese Motivation steht ihnen oft im Weg. Das geht Unternehmen leider am meisten ab, diese Anpacker zu finden und zu entwickeln, weil ihre Größe diese Art von Persönlichkeiten häufig frustriert und fernhält. Unternehmen brauchen Platz für “geile Arbeit” – und wo es sie gibt, darf sie auch gerne gezeigt werden. Spotify mit ihrem Squad-Modell und auch andere haben es vorgemacht und es hat ihnen geholfen bei Gewinnung von Mitarbeitern.

Worauf kommt es also in der Personalentwicklung an, um vor allem junge Leute von sich zu überzeugen und sie im Unternehmen zu halten?

Unser Bildungssystem steckt im 20. Jahrhundert fest. Viel interne Personalentwicklung (PE) ist Edutainment (Unterhaltungsprogramm) oder Compliance und dient der Hygiene – also Ablenkung, Bespaßung und Pflicht. Vor allem junge Leute suchen sich ihre Informationen heute über Pull oder Sogwirkung. Genau das brauchen PE-Programme: Relevanz und neue Methoden, um wirkliche Veränderung anzustoßen. Menschen lernen am meisten durch Erfahrung, sprich: Es braucht Räume zum Probieren und Reflektieren. Und: Beziehungen sind wichtig, ebenso ab und an mal ein geiles Konzept. Wobei: Geile Konzepte sind in 5 Jahren vielleicht schon wieder ausgeleiert. Die Welt entwickelt sich schnell und es braucht Mechanismen, die Best-Practices aufzuschnappen und zu verbreiten. Personalentwicklung muss Mitarbeitenden – und vor allem Millennials – helfen, die richtigen Themen zu finden, und ihnen dann effektive Wege anbieten, wie persönliche Veränderung passieren kann.

Marlin Watling ist Psychologe und hat langjährig in Leadership- und HR-Rollen Changeprojekte in Großkonzernen geleitet. Heute berät er als Partner bei Lumen Organisationen in Zukunfts- und Mindset-Fragen. Schreib ihm, wenn du mehr von ihm wissen oder ihn in deine Organisation einladen willst. Und natürlich: Hol dir gerne in unserem Blog weitere Insights von ihm und unseren anderen Lumen Partnern ab.