BLOG | UNSER DENKECK
Artikel, Berichte und Studien
Lumen Sommer Trainingsserie
Unser Ziel bei LUMEN ist es, sowohl fachliche Fähigkeiten zu fördern als auch persönliches Wachstum zu unterstützen.
Search Inside Yourself (SIY) - Entdecken Sie Ihr inneres Potenzial in diesem intensiven eintägigen Workshop. Nächste Termine sind der 31. Mai in der Leipziger Baumwollspinnerei und der 25.-26. September in Wiesbaden.
Effective Teaming - In diesem Training, das am 13. Juni online via Zoom stattfindet, lernen Sie, wie man effektiv in Teams arbeitet, mit einem Fokus auf Kommunikation und Kollaboration.
Adaptive Resilienz - Erlernen Sie Techniken zur Stärkung Ihrer Resilienz in einem sich schnell verändernden Arbeitsumfeld. Dieser Kurs wird ebenfalls online am 27. Juni angeboten.
Feedback Forward - Ein weiterer Online-Kurs am 27. Juni, der Ihnen zeigt, wie konstruktives Feedback den Unterschied in beruflichen und persönlichen Beziehungen machen kann.
Advanced AI Prompting - Für Technologie-Enthusiasten bieten wir am 1. Juli ein spezielles Training zu fortgeschrittenen AI-Techniken, ideal für diejenigen, die ihre Fähigkeiten im Umgang mit künstlicher Intelligenz vertiefen möchten.
Unser Ziel bei LUMEN ist es, sowohl fachliche Fähigkeiten zu fördern als auch persönliches Wachstum zu unterstützen. Jeder unserer Kurse bietet praktische Lösungen für die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt und dient gleichzeitig als Plattform für Vernetzung und Austausch.
Search Inside Yourself (SIY) - Entdecken Sie Ihr inneres Potenzial in diesem intensiven eintägigen Workshop. Nächste Termine sind der 31. Mai in der Leipziger Baumwollspinnerei und der 25.-26. September in Wiesbaden.
Effective Teaming - In diesem Training, das am 13. Juni online via Zoom stattfindet, lernen Sie, wie man effektiv in Teams arbeitet, mit einem Fokus auf Kommunikation und Kollaboration.
Adaptive Resilienz - Erlernen Sie Techniken zur Stärkung Ihrer Resilienz in einem sich schnell verändernden Arbeitsumfeld. Dieser Kurs wird ebenfalls online am 27. Juni angeboten.
Feedback Forward - Ein weiterer Online-Kurs am 27. Juni, der Ihnen zeigt, wie konstruktives Feedback den Unterschied in beruflichen und persönlichen Beziehungen machen kann.
Advanced AI Prompting - Für Technologie-Enthusiasten bieten wir am 1. Juli ein spezielles Training zu fortgeschrittenen AI-Techniken, ideal für diejenigen, die ihre Fähigkeiten im Umgang mit künstlicher Intelligenz vertiefen möchten.
Ethik der Künstlichen Intelligenz – eine Heranführung
Er umfasst einen eingehenden Blick auf die ethischen Grundlagen, zieht Inspirationen aus der Technikphilosophie und geht auf die Herausforderungen im Umgang mit Künstlicher Intelligenz ein.Es wird gezeigt, wie klassische philosophische Ansätze bei der Reflexion über KI hilfreich sein können.
Ein Beitrag von Maximilian Seeth:
Viele haben schon von Ethik in der KI gehört. Aber was bedeutet Ethik eigentlich? Und was können wir aus den verschiedenen ethischen Traditionen, die zum Teil Tausende von Jahren zurückreichen, lernen, wenn wir uns mit KI beschäftigen? Im Folgenden möchte ich aufzeigen, dass es sich lohnt, von den Klassikern der Philosophie zu lernen, wenn wir über KI nachdenken.
Dieser Beitrag behandelt drei Aspekte:
📚 Deep Dive: Traditionen der Ethik
🔬 Inspiration: Technikphilosophie
🤖 Anwendung: Herausforderungen mit KI
📚 Deep Dive: Traditionen der Ethik
+ Ethik und Moral: Die Ethik ist eine Unterdisziplin der Philosophie, Theologie, Psychologie, Soziologie, Bildungswissenschaft, Politikwissenschaft, und Anthropologie. Dabei ist es hilfreich, die Ethik in drei Bereich aufzuteilen: in 1) die deskriptive Ethik, die sich mit der empirischen Frage beschäftigt, welche moralischen Normen und Regeln innerhalb einer Gesellschaft vorherrschend sind, 2) die normative Ethik, die die Gründe eines ethischen Systems reflektiert, und 3) die Metaethik, die sich mit moralischer Sprache auseinandersetzt. Von einem deskriptiven Gesichtspunkt aus kann man zum Beispiel auch untersuchen, welche psychischen Faktoren unsere moralischen Entscheidungen beeinflussen. Die in der Ethik dominanten Traditionen beschäftigen sich hingegen mit der normativen Ethik.
+ Die drei großen Traditionen der Ethik: Es gibt drei ethische Schulen, die sich in der Geschichte des abendländischen Denkens etabliert haben. Die meisten der zeitgenössischen EthikerInnen können nach wie vor häufig mit einer der Schulen identifiziert werden. Die erste Schule, von der viele bereits gehört haben, ist der Utilitarismus. Aus Sicht des Utilitarismus sollte jedes Handeln den Nutzen für die größtmögliche Anzahl von Individuen maximieren. Manchmal wird der Utilitarismus auch als „greatest happiness principle“ bezeichnet. Die zweite Tradition in der Ethik ist eng verbunden mit dem deutschen Philosophen, Immanuel Kant, der den Kategorischen Imperativ als Maß alles ethischen Handelns eingeführt hat. Der Imperativ schreibt vor: „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.“ Kant gibt uns in anderen Worten ein Werkzeug an die Hand, mit dem wir jede Handlung nach ihrem moralischen Wert hin überprüfen können. Die dritte Tradition in der Ethik ist die älteste. Sie geht auf den griechischen Philosophen, Aristoteles, zurück. Im Gegensatz zu den anderen beiden Traditionen zeichnet sie sich durch eine Reihe von Tugenden (z.B. der Nachsicht) aus, die laut Aristoteles zu einem guten Leben insgesamt führen würden.
🔬 Inspiration: Technikphilosophie
+ Ich, Technologie, und die Welt: Der Philosoph, Don Ihde, hat eine simple, aber gehaltvolle Abstraktion entwickelt, die uns helfen kann, Technologie zu reflektieren. Stellen wir uns vor, dass wir durch ein Mikroskop die Wunder der Natur beobachten. Während wir zum Beispiel einige Bakterien auf einer Petrischale betrachten, vergessen wir alles um uns herum. Man könnte auch sagen, dass wir mit dem Mikroskop eins geworden sind: Es ist Teil unserer Sicht auf die Welt. Ihde beschreibt diese Beziehung mit der Technologie mit dem Schema:
(Ich – Technologie) – Welt
Stellen wir uns eine andere Situation vor: Wir halten uns in einem warmen Wohnraum auf, während Regen gegen dessen Scheiben prasselt. Als wir auf ein Thermometer an der Wand schauen, können wir sehen, dass es draußen fast friert. Wir werden der Außentemperatur aber nur durch das Thermometer gewahr und nicht durch ein Kältegefühl. Ihde schlägt für diese Konstellation folgendes Schema vor:
Ich – (Technologie – Welt)
Das heißt die Temperatur ist für uns nur indirekt durch die Technologie des Thermometers zugänglich.
🤖 Anwendung: Herausforderungen mit KI
+ Technologische Beziehungen und moralische Entscheidungen: Wenn wir Entscheidungen im Zusammenhang mit KI fällen, ist es hilfreich zu verstehen, wie KI dabei verwendet wird. Verschmelzen wir während des Fahrens zum Beispiel mit einem Fahrassistenten, der durch KI gesteuert wird? Oder konfrontieren wir die Wirklichkeit, so wie sie uns durch Algorithmen vermittelt wird, zum Beispiel wenn wir durch soziale Medien gezeigt bekommen, wie ein vermeintlich guter Urlaub auszusehen hat? Wenn wir unser Verhältnis zur KI klären, können wir besser verstehen, wie KI unser Handeln beeinflussen oder sogar verändern kann. KI kann uns beispielsweise helfen, den größtmöglichen Vorteil für alle Betroffenen in kritischen Situationen zu realisieren. KI kann uns aber genauso täuschen, wenn wir zum Beispiel einen Chatbot fragen, welches moralische Gesetz wir befolgen sollten. Für einen ethischen Umgang mit KI kommt es darauf an, ihren Einfluss auf unser Handeln zu reflektieren. Don Ihdes Schemen können uns dabei helfen!
+ Das Andere: Abschließend schlägt Ihde eine dritte Abstraktion vor, die solche Situationen einfangen soll, bei der wir Technik als ein „anderes Wesen“ wahrnehmen. Er beschreibt diese Situationen mit:
Ich – Technologie – Welt
Ob KI jemals ein solches anderes Wesen sein wird, ist noch offen. Sollte sie es werden, müssen wir auch diesen Gesichtspunkt in unser ethisches Denken mit aufnehmen.
In diesem Beitrag haben Sie ein Grundverständnis von Ethik erlangt. Sie haben Abstraktionen aus der Technikphilosophie kennengelernt, die dabei helfen, den Einsatz von Technologien wie KI zu reflektieren. Mit diesem Wissen hoffe ich, sind Sie motiviert, mit KI ethisch umzugehen.
Engagement und Verantwortung im Team fördern: Die Rolle von 'Search Inside Yourself'
In diesem Artikel untersuchen wir, wie das Programm "Search Inside Yourself" den fünf von Patrick Lencioni identifizierten Teamdysfunktionen entgegenwirken kann. Die fünf Teamdysfunktionen sind mangelndes Vertrauen, Angst vor Konflikten, mangelndes Engagement, Vermeidung von Verantwortung und mangelnde Ergebnisorientierung. Basierend auf wissenschaftlichen Erkenntnissen zeigt der Artikel, wie Achtsamkeit und emotionale Intelligenz dazu beitragen können, diese Hindernisse zu überwinden und eine konstruktive Teamkultur zu fördern. Search Inside Yourself wird von Lumen virtuell international in Deutschland und in englischer Sprache durchgeführt.
Fünf Dysfunktionen von Teams
Patrick Lencioni entwickelte fünf Dysfunktionen als Ergebnis umfassender Analysen von Teams, die Schwierigkeiten hatten, effektiv zusammenzuarbeiten. Sie spiegeln gemeinsame Muster wider, die die Teamleistung behindern:
Fehlendes Vertrauen: Grundlage jedes Teams ist das Vertrauen unter den Mitgliedern. Fehlt dieses, führt dies oft zu einer Kultur der Zurückhaltung, in der Schwächen und Fehler nicht offen angesprochen werden. Dies untergräbt die Zusammenarbeit, da ein echter Austausch von Ideen und Feedback ausbleibt, was zu einer oberflächlichen Harmonie führt, die tiefere Probleme verbirgt. (Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly).
Angst vor Konflikten: Konstruktive Konflikte sind essenziell für die Entwicklung innovativer Lösungen. Eine Kultur, die Konflikte scheut, verhindert offene Diskussionen und kritische Auseinandersetzungen. Die Angst vor Konflikten fördert passive Aggressivität und führt dazu, dass Diskussionen hinter verschlossenen Türen stattfinden und Emotionen nur indirekt ausgedrückt werden, was die Einheit des Teams untergräbt und zu weiteren Spannungen führen kann. (John, K. A. (1995). A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict. Administrative Science Quarterly).
Mangel an Commitment
Ohne verbindliche Entscheidungen kann kein Commitment entstehen. Dadurch herrscht in Teams oft Unklarheit über die Ausrichtung und Prioritäten. Dies führt zu einer mangelhaften Ausrichtung und einem Verlust des gemeinsamen Fokus, was die Effektivität des Teams beeinträchtigt und zu wiederholten Diskussionen über bereits entschiedene Themen führt. (Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. Research Gate).
Vermeidung von Verantwortlichkeit: Wenn Teammitglieder zögern, sich gegenseitig zur Verantwortung zu ziehen, entsteht eine Kultur der Mittelmäßigkeit. Die Vermeidung von Verantwortlichkeit führt dazu, dass Leistungsprobleme nicht angesprochen werden, was die Gesamtleistung des Teams beeinträchtigt und zu einer sinkenden Motivation der leistungsstarken Teammitglieder führt. (Kozlowski, S. W., & Ilgen, D. R. (2006) Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams. Psychological Science in the Public Interest).
Unaufmerksamkeit gegenüber Ergebnissen: Die Konzentration auf persönliche Ziele statt auf Teamziele führt zu einem Wettbewerb innerhalb des Teams und schwächt den gemeinsamen Einsatz für das Endziel. Diese Selbstbezogenheit kann das Team auseinanderdividieren und die Erreichung der Teamziele behindern. (Hackman, J. R. (2002). Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances, HBS).
Wie Search Inside Yourself Verbindung und Performance im team fördert
Das "Search Inside Yourself" Programm, entwickelt bei Google, verkörpert einen wissenschaftlich fundierten Ansatz zur Verbesserung der Teamdynamiken.
Dies bestätigen die jüngsten Erkenntnisse aus dem Impact Report von "Search Inside Yourself", basierend auf Daten von über 14.000 globalen Programmteilnehmern aus mehr als 20 Ländern.
1. Vertrauensbildung durch Achtsamkeit
Vertrauen, das Fundament eines jeden erfolgreichen Teams, wird durch das "Search Inside Yourself"-Programm durch die Förderung von Selbstwahrnehmung und Achtsamkeit gestärkt. Diese Praktiken tragen dazu bei, dass Teilnehmende ihre eigenen Grenzen erkennen und akzeptieren, was wiederum eine offene und vertrauensvolle Teamatmosphäre schafft.
Effective Teaming
Das Kurzprogramm “Effective Teaming” ist ein guter Einstieg (max. 1 Tag) in die Welt von Search Inside Yourself und wird auch durch Lumen Partners angeboten.
2. Konstruktive Konflikte und emotionale Intelligenz
Das Programm fördert die emotionale Intelligenz und unterstützt Teilnehmende darin, Emotionen effektiv zu regulieren. Zudem gibt es ein abschließendes Modul für das Führen von “Herausfordernden Gesprächen”, basierend auf dem Harvard Negotiation Modell. Dies verbindet alle Elemente des SIY Trainings so dass konstruktive Konflikte innerhalb des Teams ermöglicht werden. Das führt zu einer einer konstruktiven Teamkultur, in der Ideen ausgetauscht und weiterentwickelt werden können.
3. Engagement und Commitment
"Search Inside Yourself" verbessert das Engagement und damit die Frage “Warum bin ich hier”, “Warm stehe ich morgens auf” (Purpose, Ikigai). Durch viele Dyaden Übungen entsteht ein tiefgreifender Austausch der Teilnehmenden, so dass gemeinsame Ziele klarer (durch Verbalisierung) für alle Beteiligten sind.
4. Verantwortungsübernahme, Selbstbewusstsein und Cross-Collaboration
Das Programm lehrt Techniken, die es ermöglichen, Feedback mit Selbstbewusstsein und Mitgefühl zu geben und zu empfangen. Diese Form von “Compassionate Leadership” fördern eine Kultur der umfassenden Verantwortlichkeit und verstärkt den Willen zur gegenseitigen Unterstützung über fachliche Grenzen hinaus (Cross-Collaboration).
5. Fokussierung auf gemeinsame Ergebnisse
Durch die Vermittlung von Achtsamkeitsprinzipien hilft "Search Inside Yourself", den Fokus von persönlichen Interessen auf die gemeinsamen Teamziele zu lenken, was für den Erfolg des Teams entscheidend ist.
Impact Report Erkenntnisse
Der Impact Report von "Search Inside Yourself" unterstreicht die positiven Auswirkungen des Programms auf Stressmanagement, Führung, Resilienz, Achtsamkeit, Empathie und Mitgefühl. Insbesondere die Reduzierung von Stress, die Verbesserung der Führungskompetenzen, die Steigerung der Resilienz, die Vertiefung der Achtsamkeitspraxis und die Förderung von Empathie und Mitgefühl sind signifikante Ergebnisse, die den positiven Einfluss des Programms auf die Teamdynamik belegen.
Transformation von Innen heraus
Durch die gezielte Adressierung der Kernursachen von Teamdysfunktionen ermöglicht das Programm die Schaffung einer offenen, vertrauensvollen und resilienten Teamkultur. Diese Transformation von innen heraus ist nicht nur für die Überwindung von Dysfunktionen essenziell, sondern fördert auch nachhaltiges Wachstum und Wohlbefinden aller Teammitglieder.
„“Search Inside Yourself” bietet einen evidenzbasierten Ansatz zur Verbesserung der emotionalen Intelligenz und Achtsamkeit in Teams. “
Die kontinuierliche Messung und Bewertung der Programmauswirkungen durch umfassende Datenanalysen bestätigt den anhaltenden Erfolg und die Relevanz von "Search Inside Yourself" für die Entwicklung effektiver Teams in der modernen Arbeitswelt.
Sprechen Sie uns an, wenn Sie weitere Unterlagen wünschen und laden Sie sich den Search Inside Yourself Impact Report aus unserem Medienshop herunter.
Die Rolle der AI in der Unternehmensentwicklung
Die erfolgreiche Einführung von Künstlicher Intelligenz (KI) in Unternehmen setzt ein fundiertes Verständnis von General AI (GenAI) und dessen Anwendungsmöglichkeiten voraus. Von der Effizienzsteigerung alltäglicher Aufgaben bis zur Unterstützung strategischer Entscheidungsprozesse eröffnet KI vielfältige Potenziale. Dieser Leitfaden beleuchtet, wie GenAI-Lösungen wie ChatGPT Geschäftsprozesse transformieren und welche Bereiche von der Automatisierung und Analyse bis hin zur kreativen Content-Erstellung von KI profitieren können.
KI-Einführung im Unternehmen: Ein praktischer Leitfaden
Die Einführung von AI in Unternehmen wirft häufig Fragen auf: Was ist GenAI, was können Lösungen wie ChatGPT, CoPilot, Google Bard und weitere leisten und wo liegen ihre Grenzen?
Ein grundlegendes Verständnis von Künstlicher Intelligenz (“KI”) und ihren Möglichkeiten ist für eine effektive Einführung unerlässlich. GenAI-Lösungen wie ChatGPT bieten heute vielfältige Anwendungsmöglichkeiten, von der Automatisierung alltäglicher Aufgaben bis hin zur Unterstützung komplexer Entscheidungsprozesse. Unternehmen sollten erkennen, welche Geschäftsprozesse von KI profitieren können, sei es durch die Automatisierung von Routineaufgaben wie Tabellenformatierung und E-Mail-Entwurf oder durch analytische und kreative Prozesse wie Datenanalyse und Content-Erstellung. Beispiele für Anwendungsfelder von KI sind:
Daily AI: Einfache, alltägliche Aufgaben wie das Formatieren von Tabellen, das Suchen von Informationen, das Schreiben von Agenden oder das Korrekturlesen von E-Mail-Entwürfen.
Analytische AI: Komplexere Aufgaben wie die Recherche, Untersuchung und Strukturierung großer Datenmengen.
Kreative AI: Das Verbessern von Prompts, Generieren von Bildalternativen oder das Kreieren von Texten.
Automated AI: Die Integration von AI in Tools für Testautomatisierungen, E-Mail-Kampagnen, Chatbots und ähnliche Anwendungen mit hohem Nutzenvolumen.
Strategische AI: Einsatz von AI als Berater für Konzepte, Kreation und Strategieentwicklung.
KI Kompetenzaufbau in Fachabteilungen
Die Einbeziehung der Fachabteilungen spielt eine Schlüsselrolle bei der erfolgreichen Implementierung von KI. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter außerhalb der IT-Abteilung müssen in der Lage sein, KI-Tools sicher, regelkonform (KI Compliance) und effizient einzusetzen. Dies beinhaltet:
Grundverständnis: Einarbeitung in die Grundlagen des Promptings und Verstehen seiner Bedeutung für die KI-Interaktion.
Techniken: Erwerb von Fähigkeiten in verschiedenen Prompting-Techniken zur effektiven Steuerung von KI-Systemen.
Standardbibliothek: Aufbau einer firmeninternen Sammlung von Standard-Prompts zur Effizienzsteigerung.
Learning-Communities: Praktische Erfahrungen und der Austausch in Lerngruppen, wie sie bei Unternehmen wie der Deutschen Telekom oder REWE Digital erfolgreich eingesetzt werden, sind dabei unerlässlich.
Fortgeschrittenes Prompting und Anwendungsfälle
Die Vertiefung der Prompting-Fähigkeiten erfolgt am besten durch praktische Anwendung in realen Geschäftsszenarien. Die Analyse von Kundendaten, Produktfeedback und Entwicklungsideen bietet wertvolle Einsichten, die zur Verfeinerung der KI-Anwendungen beitragen können. Der Erfolg hängt dabei stark von der Branchenspezifität und dem individuellen Geschäftskontext ab.
Externe Unterstützung
Mit zahlreichen Erfahrung in Digitalisierungs- und Transformationsprozessen bietet Lumen Unterstützung für Unternehmen, die KI in ihre Geschäftsprozesse integrieren möchten. Von der Entwicklung digitaler Kompetenzen bis hin zur strategischen Beratung stehen Klaus Motoki Tonn und Marlin Watling Unternehmen zur Seite, um die Potenziale von KI strategische, konzeptionell und operativ zu nutzen.
Für weiterführende Informationen und individuelle Beratung stehen wir gerne zur Verfügung.
KI- und Digitalisierungskunden von Lumen
Der feine Grat: Gesunde vs. Toxische Resilienz
Das Ablehnen toxischer Resilienz und die Förderung gesunder Resilienz sind entscheidend für das Wohlbefinden von Individuen und Organisationen. In diesem Beitrag schauen wir näher hin, was Gelingensfaktoren für eine gesunde und wiederum was Gründe für toxische Resilienz sind.
warum gesunde Resilienz so wichtig ist
Uns liegt das Thema Resilienz sehr am Herzen. Wir haben in den letzten Jahren etliche Trainings dazu entwickelt, von adaptiver Resilienz bis hin zu Anti-Fragilität, und diese in Unternehmen gebracht. Dazu kamen viele Beiträge auf Konferenzen sowie Vorträge auf dem Resilienz-Kongress und an Hochschulen.
Was stimmt im Resilienz-Markt nicht?
Eigentlich könnte alles gut sein – doch seit einiger Zeit beobachten wir eine Entwicklung, die uns Sorgen bereitet. Resilienz ist als großer Trend in den Unternehmen angekommen und das ist gut so. Es gibt zahlreiche Trainings sowie Programme, die die Thematik beleuchten. Zugleich bildet sich dadurch jedoch ein neues Narrativ: “Du hast Druck? Dann arbeite an deiner Resilienz.” Es wäre schön, wenn es so einfach wäre – eine simple Formel mit Auslöser- und Reaktionsmechanismus. “Du hast Kopfschmerzen? Nimm eine Aspirin.”
Doch so einfach ist es nicht.
Die Gefahr ist groß, dass Menschen, die einfach nicht mehr können, zusätzlich unter Druck geraten. Sie sehen, wie andere begeistert aus Resilienz-Trainings kommen, äußerlich gut aufgestellt sind und mit Herausforderungen im Unternehmen sowie im Alltag zurechtkommen.
Krank oder gesund – was liegt dazwischen?
Einer der Gründe für die Missdeutung von Begrifflichkeiten könnte unser dual geprägtes Verständnis von Krankheit und Gesundheit sein. Unsere gesamte Lebenswelt ist davon geprägt: Wenn es uns an Gesundheit mangelt, gehen wir zum Arzt (Diagnostik) oder ins Krankenhaus. Wir gehen sogar ins Krankenhaus, um Kinder auf die Welt zu bringen, dabei sind Schwangere häufig nicht krank. Wir sind krankenversichert, um uns gegen den Eintritt einer Erkrankung finanziell abzusichern. Wenn wir das nicht brauchen, sind wir gesund. Auch das Gesundheitssystem (oder “Krankensystem”) ist so aufgebaut: Wenn wir aus dem Krankenhaus entlassen werden, sollten wir “gesund” sein. Es gibt maximal noch eine Möglichkeit einer Rehabilitation, doch eine Nachsorge für Erkrankte oder gar Prävention ist nur schwerlich im System zu finden.
Statt Dualismus: Salutogenese
Diesen Dualismus hat der Soziologe Aaron Antonovsky früh erkannt und daraufhin seine Idee der Salutogenese begründet. Die Salutogenese bezeichnet den individuellen Entwicklungs- und Erhaltungsprozess von Gesundheit und lässt sich auf viele andere Bereiche – etwa die Kommunikation in Systemen – übertragen. Die wesentlichen Dimensionen der Salutogenese sind Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Sinnhaftigkeit.
Wenn diese wirksam werden, entsteht nach Aaron Antonovsky ein Kohärenzgefühl, das zu einem dauerhaften und nachhaltigen Erleben von Gesundheit führt.
Salutogenese-Modell, Kohärenzgefühl zwischen Stress und Ressourcen, Sinn und Werten.
Übertragen auf die Frage der gesunden Resilienz in Unternehmen resultieren hieraus folgende Fragen:
Ist ein pauschales Resilienz-Programm für alle sinnhaft? Könnte ich manche Mitarbeitende dadurch sogar überfordern?
Verstehen alle Mitarbeitenden den Ansatz von Resilienz als Widerstandsfähigkeit?
Ist Resilienz noch mehr als Widerstandsfähigkeit? Stichwort: Seelische Resilienz. Was ist, wenn ich aus eigener Kraft nicht mehr zurück zur “Normalität” finden kann?
Welche sonstigen Ressourcen stehen mir innerhalb und insbesondere außerhalb der Arbeit zur Verfügung?
Welche systemischen Konflikte oder Interessenkollisionen entstehen bei Verletzungen innerhalb des Unternehmens? Kann ich überhaupt im gleichen System wieder gesund werden?
Toxische und gesunde Resilienz
Dr. Aditi Nerurkar, Autorin von “The 5 Resets”, betont den Unterschied und die zwei Arten von Resilienz – gesunde und toxische Resilienz.
Sie erklärt, dass gesunde Resilienz darin besteht, persönliche Grenzen zu respektieren, Zeit für Ruhe und Erholung einzuplanen und Selbstmitgefühl zu üben, während menschliche Grenzen anerkannt werden.
Im Gegensatz dazu beschreibt sie toxische Resilienz als das Streben nach Produktivität um jeden Preis, geprägt von einer “Geist über Materie”-Mentalität. Sie argumentiert, dass dieses Konzept in der modernen Gesellschaft missverstanden wird, insbesondere in der Unternehmenswelt, wo unter dem Deckmantel der Resilienz oft zu mehr oder sogar exzessiver Arbeit aufgefordert wird.
Dr. Nerurkar betont, dass es bei Resilienz nicht darum geht, ständig Unbehagen zu ertragen, sondern vielmehr darum, unsere angeborene Fähigkeit zur Erholung mit der Notwendigkeit von Ruhe und Erholung in Einklang zu bringen.
Toxische Resilienz in Organisationen
Toxische Resilienz in Unternehmen tritt dann auf, wenn Organisationen ihre eigenen Ziele (Gewinnmaximierung, Wachstum, Produktivität und Effizienz) über die Gesundheit der Mitarbeitenden stellen und Resilienz-Programme zu diesem Zweck einführen.
Definition und Vergleich von gesunder und toxischer Resilienz in Organisationen:
Empfehlungen
Wenn Sie toxische Resilienz in ihrer Organisation oder Learning Journey vermeiden möchten, finden Sie hier Empfehlungen, die sich in unserer Praxis bewährt haben:
Fördern Sie eine Kultur des Wohlbefindens
Stellen Sie sicher, dass das Wohlbefinden der Mitarbeitenden im Zentrum steht. Das bedeutet, dass es sowohl in der Unternehmenskultur als auch in allen Handlungsstrategien verankert ist.Bieten Sie unterstützende Programme an
Implementieren Sie Programme wie “Search Inside Yourself” und “Adaptive Resilienz-Trainings”, die die Selbstwirksamkeit der Menschen adressieren und die sich an einem positiven Menschenbild orientieren.Bieten Sie Check-in mit People-Coaches an
Bestehen Sie auf regelmäßige Halbjahresgespräche. Stellen Sie fortlaufend sicher, dass die Arbeitsbelastung der Mitarbeitenden realistisch und nachhaltig ist – schauen Sie auf Über- und zugleich auch auf Unterforderung (Burn-out und Bore-out).Machen Sie regelmäßige Health-Checks auf Team-Ebene
Bieten Sie regelmäßige Interviews für Führungskräfte und Team-Retroperspektiven an, in denen Sie im Besonderen durch empathisches Hinhören Wert auf das Thema Stressbewältigung und mentale sowie seelische Gesundheit legen. Hören Sie genau hin, ob die Mitarbeitenden hinreichende Ressourcen (Beziehungen, Spiritualität, Freizeit, Kunst, Sport, sonstiger Ausgleich) über den Unternehmenskontext hinaus nennen. Verlassen Sie sich nicht allein auf die gesetzlich vorgeschriebene Gefährdungsanalyse zur physischen und mentalen Gesundheit im gesamten Unternehmen.Fördern Sie offene Kommunikation
Ermutigen Sie Mitarbeitende, Bedenken hinsichtlich ihrer Arbeitsbelastung oder ihres Wohlbefindens zu äußern. Bieten Sie dazu neutrale Ansprechpartner im Haus oder auf externer Basis an (Vertrauens- oder Ombudspersonen).
Werfen Sie gerne einen Blick auf unser Trainingsangebot und nehmen Sie bei Interesse für ein Gespräch oder Interview Kontakt mit uns auf.
Hello AI | Lunch & Learn mit LUMEN
Im neuen Jahr bieten wir wieder eine LUMEN Lunch & Learn Reihe mit dem Fokus AI/KI an. Wir berichten aus unseren LUMEN LABs, führen in Fragen von KI und Digital Ethics ein und gestalten praxisnahe und zugleich kurzweilige offene Seminare für Einsteiger:innen und Fortgeschrittene im Bereich AI Prompting. Dabei arbeiten wir an konkreten Use Cases wie der Vorbereitung von komplexeren Workshops, Design Sprints, Business Development und Automatisierung und Innovation im Unternehmen.
AI Lunch & Learn
Ihre AI Webinar-Reihe im Frühjahr 2024
Im neuen Jahr bieten wir wieder eine LUMEN Lunch & Learn Reihe mit dem Fokus AI/KI an. Wir berichten aus unseren LUMEN LABs, führen in Fragen von KI und Digital Ethics ein und gestalten praxisnahe und zugleich kurzweilige offene Seminare für Einsteiger:innen und Fortgeschrittene im Bereich AI Prompting. Dabei arbeiten wir an konkreten Use Cases wie der Vorbereitung von komplexeren Workshops, Design Sprints, Business Development und Automatisierung und Innovation im Unternehmen.
Noch besser: Bringen Sie Ihre eigenen Business Cases und Challenges mit und lassen Sie diese live diskutieren. Die Seminare werden von Max Seeth (AI Ethics), Klaus Motoki Tonn (Lumen) und Marlin Watling (Lumen) gestaltet. Dabei berichten wir aus unseren Kundenprojekten und zeigen eigene Anwendungen für Teams, Email Automatisierungen, unsere LUMEN Prompt Library und vieles mehr.
Agenda
AI Ethics – Einführung – 26.01.2024 | 11-13 Uhr
Inhalte: Ein fundierter Einstieg in die Welt der AI Ethik, geleitet von Experten in Philosophie und Recht.
Facilitatoren: Max Seeth, Klaus Motoki Tonn
AI Use Case Facilitation – 22.02.2024 | 12:30 - 13:30
Inhalte: Einsatz von GenAI in Workshop-Vorbereitung und -Durchführung für Facilitatoren und Agile Coaches.
Facilitator: Klaus Motoki Tonn
Side-Hustles – Intra- und Entrepreneurship – 07.03.2024 | 12:30 - 13:30
Inhalte: Einblick in die Anwendung von AI-Tools für unternehmerische Initiativen und innovativen Nebenerwerb.
Facilitator: Marlin Watling
AI Change Management – 12.04.2024 | 12:30 Uhr - 13:30
Inhalte: AI driven Change Management und Tranformationsprozesse
Facilitator: Marlin Watling
Wir hoffen, dass wir uns bald schon sehen!
Ihr Lumen Partners Team
Search Inside Yourself: Ein Leitfaden zur Einführung im Unternehmen
Lumen Partners bietet das von Google entwickelte "Search Inside Yourself" (SIY) Programm an, das auf Achtsamkeit, emotionale Intelligenz und Resilienz in Unternehmen abzielt. Die Einführung erfolgt durch Einführungsseminare, ideal für gemischte Gruppen von 16-34 Personen ohne Vorkenntnisse. SIY kann sowohl virtuell als auch vor Ort durchgeführt werden und zielt auf Stressbewältigung und Resilienzsteigerung ab, ohne Ersatz für therapeutische Maßnahmen zu sein. Das Programm ist bekannt für seine Wirksamkeit und unterhaltsame Gestaltung.
Als Agentur Lumen Partners haben wir in über hundert Unternehmenstrainings vielfältige Erfahrungen rund um die Themen Achtsamkeit, Emotionale Intelligenz, Resilienz und Adaptibilität gesammelt. Besonders aktiv sind wir in der Tech-Welt (REWE digital, LG Electronics, Deutsche Telekom), im Bildungsbereich (Ernst Klett Sprachen) und im gemeinnützigen Sektor. Darüber hinaus sind wir für die Durchführung des von Google konzipierten Programms Search Inside Yourself zertifiziert.
Gerne beantworten wir hier wichtige Fragen rund um SIY und die Einführung in Ihrem Unternehmen, um einen Dialog zu eröffnen:
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Search Inside Yourself ist ein Führungskräfte-Entwicklungsprogramm zur Stressprävention und Resilienzförderung. Bei steigender Arbeitsbelastung in Führungspositionen ist es wichtig, nicht nur reaktiv zu handeln, sondern reaktionsfähig und gelassen zu bleiben. Deshalb nutzen wir wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse und Trainings, um Hilfestellungen zu geben, mit zukünftigen Herausforderungen und Anforderungen besser umgehen zu können.
Unsere Ansätze basieren auf den Neurowissenschaften und beinhalten mentales Training, Achtsamkeitsübungen, Empathie- und Mitgefühlsaufbau. Wir geben Ihnen verschiedene Werkzeuge und Möglichkeiten an die Hand, um mehr emotionale Intelligenz am Arbeitsplatz freizusetzen.Search Inside Yourself ist nicht nur effektiv, sondern auch unterhaltsam. Unsere Evaluierungen zeigen einen durchgehend hohen Net-Promoter-Score, der die Zufriedenheit und Wirksamkeit des Programms unterstreicht. Lesen Sie dazu gerne unseren Impact-Report und das Feedback unserer Teilnehmenden für weitere Einblicke.
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Der einfachste Weg, um Search Inside Yourself in Ihrem Unternehmen einzuführen, ist der Start von Einführungsseminaren. Wir empfehlen hier 60- bis 90-minütige Drop-in Sessions zur Mittagszeit, an denen alle Mitarbeitenden freiwillig teilnehmen können. Eine diverse Kerngruppe aus verschiedenen Hierarchieebenen fördert die Akzeptanz und Verbreitung des Programms. Zudem ist es hilfreich, wenn die Unternehmensbereiche HR und People Development aktiv teilnehmen, um einen umfassenden Einblick in den Ablauf und die Inhalte zu erhalten.
Lesen Sie dazu noch mehr in unserem Beitrag über die Einführung von SIY bei der Deutschen Telekom. Tatjana Wittig berichtet darin über die Entstehung des Mindful Movements. Mittlerweile haben hunderte von Teilnehmenden Search Inside Yourelf und vergleichbare Trainings bei der Deutschen Telekom besucht. -
Eine gemischte Gruppe von 16 bis 34 Personen ist aus unserer Sicht ideal. Search Inside Yourself ist sowohl für kleinere Teams als auch für größere Gruppen geeignet. Die Gruppengröße sollte jedoch mindestens 16 Personen betragen, um einen effektiven Austausch zu ermöglichen.
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Für die Teilnahme am Search Inside Yourself Programm sind keine Vorkenntnisse erforderlich. Teilnehmende mit unterschiedlichen Erfahrungen in emotionaler Intelligenz und achtsamkeitsbasierten Praktiken bereichern den Austausch in der Gruppe sehr. Auch Skeptiker gegenüber Achtsamkeits-Themen sind willkommen und können von dem Training profitieren.
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Grundsätzlich kann das Training auf verschiedene Weisen etabliert werden. Sowohl virtuelle als auch persönliche Treffen lassen sich effektiv umsetzen.
Virtuelle Seminare ermöglichen eine erstaunliche Tiefe, die besonders in den Breakout-Räumen mit intimer und ruhiger Atmosphäre punkten können. Diese Vorgehensweise empfehlen wir für Teams, die an verschiedenen Orten ansässig sind. Zwei Tages- oder vier Halbtags-Einheiten sind hier über Zoom, MS Teams, Google Meets oder Webex zu empfehlen.
Jedoch entsteht bei Search Inside Yourself Seminaren oder Retreats vor Ort eine ganz besondere Dynamik, die wir nicht unerwähnt lassen möchten. Hier bietet sich die Durchführung außerhalb des Firmengeländes an, um eine vom Arbeitsalltag losgelöste Atmosphäre zu schaffen. Gerne unterstützen wir Sie bei der Auswahl passender Seminar- oder Klausurorte, um das optimale Erlebnis für Ihre Teams zu gewährleisten. Bei gutem Wetter nutzen wir darüber hinaus auch das Außengelände für unsere Aktivitäten.
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Search Inside Yourself wurde zur Stressprävention und Resilienzförderung entwickelt. Es ist kein Einzelcoaching, sondern ein Gruppentraining. Wir möchten darauf hinweisen, dass SIY auch kein Ersatz für therapeutische Maßnahmen ist. Unsere Trainerinnen und Trainer sind jedoch speziell in Trauma-Sensibilität geschult und darauf vorbereitet, in Krisensituationen angemessen zu reagieren. Wir legen großen Wert auf einen psychologisch sicheren Raum.
Hier bekommst du einen Einblick in das Search Inside Yourself Training:
Wir hoffen, dass Ihnen diese Ausführungen einen umfassenden Überblick über die Möglichkeiten von Search Inside Yourself Trainings bieten. Für detailliertere Informationen oder spezifische Anfragen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. Wir freuen uns darauf, Sie auf Ihrem Weg zu mehr Achtsamkeit und Emotionaler Intelligenz im Unternehmenskontext zu begleiten.
Emotional Intelligence – Four-Sides Communication Model revisited
The four-sides communication model, or communication square, was introduced in 1981 by German psychologist Friedemann Schulz von Thun. This model, also known as the four-ears model, describes the intricate layers inherent in human expression and provides insight into the multifaceted structure of verbal communication. Combined with our knowledge of Emotional Intelligence (EI) we created a new interpretation of a classic communication model. Our guide can help you communicate more effectively by emphasizing and reflecting the importance of EI in communication.
Four-Sides Communication Model
The four-sides communication model, or communication square, was introduced in 1981 by German psychologist Friedemann Schulz von Thun. This model, also known as the four-ears model, describes the intricate layers inherent in human expression and provides insight into the multifaceted structure of verbal communication. Combined with our knowledge of Emotional Intelligence (EI) we created a new interpretation of a classic communication model. Our guide can help you communicate more effectively by emphasizing and reflecting the importance of EI in communication.
Friedemann Schulz von Thun, German Psychologist
„How can we lead from connection, not just status?
Revisiting the Four Sides Communication Model from the perspective of Emotional Intelligence can provide us with answers to this relevant question.
“
Why we need four ears
The Four-Sides Communication Model identifies four facets in communication:
the factual level – focusing on information
the self-revealing level – disclosing aspects of the sender
the relationship level – reflecting emotions and respect
the appeal level – conveying desires or calls to action
Each message carries these four dimensions, and effective communication involves understanding and balancing the elements. The model encourages receivers to engage distinct "ears" to decipher facts, perceive the sender's identity, assess the relationship tone, and discern the underlying appeals within messages.
Self-Revelation
What do I reveal about myself?
Communication goes beyond facts, incorporating elements of self-disclosure. This layer reveals information about the sender, whether intentional or subconscious. Every message becomes a glimpse into the sender's personality. The receiver, utilizing the "Self-Revealing ear," discerns the hidden aspects of the sender's identity embedded within the message.
Tip: When revealing yourself to another person make sure to be selective and precise with the information you are offering. Try to make it simple for your partner to understand you. Consciously manage the personal information you disclose, considering its appropriateness for the nature of your relationship with the recipient. Be aware of unintended self-disclosure, ensuring that the details you reveal are relevant for the conversation.
“How much space do I leave for my partner in a conversation?”
Factual Information
What do I inform about?
Delivering clear and relevant information is crucial in effective communication. The sender, on the factual level, provides data and facts, ensuring the message's truth, relevance, and completeness. The receiver, using the "Factual ear," evaluates the accuracy and importance of the information conveyed. In concise team interactions, this level establishes a foundation of shared understanding.
Tip: Ensure your message is crystal clear and relevant, providing essential information in a way that's easily understood. Check for completeness to make sure all necessary details are included, ensuring your communication meets the criteria of truth, relevance, and thoroughness.
“What information is relevant for my partner to understand me?”
Appeal or Plea
What do I want someone to do?
Communication inherently carries a call to action or a desire for the receiver's thoughts or actions. The appeal level articulates the sender's intentions, seeking to influence the receiver, whether openly or subtly. The "Appeal ear" engages the receiver in questioning, "What should I do, think, or feel now?" This level of communication is evident in requests, advice, or even subtle manipulations, guiding the receiver's response.
Tip: Craft your request with clarity, ensuring that the recipient understands what you want them to do or think. Show consideration for their needs and values, aligning your appeal with their priorities. Be transparent about your expectations, avoiding reliance on subtle cues that might lead to misinterpretation.
“How can formulate my message in a constructive, precise and unmistakable way?”
Relationship
How do we interrelate?
Beyond content, communication reflects the sender's feelings toward the receiver. Through expressions, body language, and tone, the sender conveys emotions, respect, or disinterest. The relationship layer establishes mutual appreciation, influencing how the receiver perceives their interaction. The "Relationship ear" detects sentiments, fostering a connection based on understanding and esteem.
Tip: Mind the tone of your message, as it plays a crucial role in expressing respect, friendliness, or other sentiments toward the recipient. Consider non-verbal cues such as body language and facial expressions, recognizing their impact on how your words are perceived and their influence on the dynamics of your relationship.
“How can I ensure a meaningful connection? How do I feel and sympathize/empathize with them?”
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Agile's Blind Spots: Some Thoughts for Adopters
Discover the unvarnished truth about Agile methodologies with our insightful analysis: "Why Agile Isn’t the Silver Bullet You Thought It Was." While Agile has revolutionized project management and software development with its adaptability and iterative approach, its effectiveness in large corporate environments is not without challenges. This article dives into the common pitfalls of Agile, from the complexity of its jargon to the necessity for a cultural overhaul within organizations. Uncover how the allure of Agile falls short in large-scale operations and why a deeper transformation beyond methodologies is required for true Agile success.
Why Agile Isn’t the Silver Bullet You Thought It Was
TL:DR below.
In the lexicon of organizational buzzwords, "agile" has ascended to Olympian heights. Once confined to software development circles, this transformative methodology has spread its wings to revolutionize government sectors, traditional industries, and even spaces as unconventional as church organizations. Amidst this backdrop of seemingly universal endorsement, two questions persist like a haunting melody:
does agile truly deliver on its promises?
and under what conditions does agile flourish?
Yet, there is a dark side to agile that can sometimes be overlooked. Some companies have turned away from agile, abandoned their transformation projects, or have moved on entirely. A notable void exists in the use of key agile techniques such as Scrum at large software powerhouses, and whispers abound that even the well-publicized Spotify model is no longer in use at Spotify.
Consider this piece not as a buzzkill, but rather as a necessary reality check. It's the Michael Pollan of management methods, taking a granular look at what's really on your plate before you swallow it wholesale. As appealing as it may be to go full-throttle into an agile transformation, a reflective pause could save you more than just time and resources—it could be the reality check your employee morale needs.
In this article, we'll explore some of the tensions of agile that you should be aware of. We'll highlight five problems that are either overlooked or ignored, and that could hamper your push for speed, collaboration, and customer intimacy. Finally, we'll examine the driving forces behind agile and discuss strategies mature organizations can deploy to navigate this complex landscape.
Behind the Agile Curtain: A Reality Check
Agile, in essence, is a work philosophy rooted in collaboration and rapid feedback, engineered to make teams fast and flexible in the face of change—a non-negotiable in today's accelerated markets. From its humble origins in software development, Agile has diversified its utility across various sectors, promising quicker, more effective results.
This approach was born out of the tech industry's unique challenges. Software development differed inherently from traditional manufacturing and service models. Early visionaries saw the need for "evolutionary project management" and "adaptive software development." The crux was simple: rigid planning models like "waterfall" often led to inefficient outcomes because of poor customer prediction. They realized that they often build something that didn't work at all. The insight was that software was too new and we're too bad at predicting what the customer wants. Only an iterative approach can help us uncover that. Instead, a more fluid and iterative approach was needed. All this crystallized into the 2001 Agile Manifesto, which encapsulated the guiding principles for this emerging methodology.
So, Agile isn't merely a fad; it's an inversion of traditional management, advocating for flexibility over rigidity, practical outcomes over paperwork, and customer engagement over contractual obligations. If organizational methods were films, Agile would be the "Moneyball"—leveraging real-time data for strategic tweaks and high-impact results.
On a 10-year reflection, many practitioners found tensions and inefficiencies in the applying agile ideas. One participant pointedly summarized the mood:
"The agile movement is in some ways a bit like a teenager: very self-conscious, checking constantly its appearance in a mirror, accepting few criticisms, only interested in being with its peers, rejecting en bloc all wisdom from the past, just because it is from the past, adopting fads and new jargon, at times cocky and arrogant."
As Agile moves from tech corners to corporate boardrooms, its growing pains become more palpable, revealing inherent conflicts with established management practices. This article will delve deeper into these conflicts, outlining five pitfalls you should sidestep in your Agile journey. These issues are not merely footnotes; they're potential tripwires that warrant your full attention.
The Cracks in the Agile Facade: A Solution-Oriented Analysis
1 - Buzzword Bingo
I said it up top. The lingo around agile is intense. Agile, scrum, Kanban, sprint, guilds, tribes, clusters, WIP, ... Sure, none of them is overly complex to understand. Some of them are just a tad unclear. Guilds, for example. Or Squads or tribes.
The jargon of agile methodologies can feel like a secret handshake among initiates. While these buzzwords signal a shift towards more modern, efficient ways of working, they can also create an exclusionary atmosphere, sowing confusion and derailing your change efforts.
Guilds are an org concept coming from the famed Spotify presentation. In their world (at that stage) it was a way to have experts interact. This helps knowledge sharing, cross-pollination of ideas and builds trust across the organization. No formal charter or authority needed. Good idea. Other names for it are expert sessions, round tables, and knowledge networks. Or is it something different?
Well, it is a fast-evolving feed. Words change meanings and organizations use them in their own context. Introducing a bunch of Spotify words can signal a new way of doing things.
However, if people don’t understand thean that does not help. If there is confusion about the purpose or rules for a technique - that cannot be good for implementing it. When you overload the organization with fad-lingo you are not serving your people.
People have pointed out that the Spotify-lingo has sort of a hipster mythology around it. Not getting it and asking too many questions makes you look dumb and out of touch. Questioning a technique is an affront to the “new ways” and puts you into the out-of-date camp.
Again, shakeup can be good. Disorientering is a disservice. As some say: If you confuse you lose.
The remedy is straightforward but critical: Choose your agile language carefully and tailor it to your corporate culture. Pick your lingo carefully and avoid mere copying. Make ideas simple to understand for everyone in everyday language. And then be consistent in application and use of your words. This way, you make the agile model accessible, stripping away the mystique and making room for actual progress. Because in the high-stakes game of corporate management, clarity isn't just a virtue; it's a lifeline.
2- Complexity and Untrue Promises
It's often said that agility is the secret sauce for startups, but what happens when this approach collides with the well-oiled machinery of an established corporation? For a professional manager at the helm of a large enterprise, implementing agile methodologies can feel like retrofitting a speedboat engine into a tanker; it's doable, but not without challenges.
Many companies find themselves in the middle of what's humorously termed "Water-Agile-Fall." It’s a mash-up of traditional waterfall planning with agile elements sprinkled in. You'll see Kanban boards adorning conference rooms, daily stand-ups becoming routine, all while long-term projects and budget cycles persist. The result? A complex patchwork that taxes employees, forcing them to serve two masters: the fast-paced ethos of agile and the stringent control mechanisms that large corporations are built upon.
So why should you care? The key issue is focus. In an agile framework, the endgame is customer value. But, how can one focus on customer value when the layers of corporate bureaucracy dilute end-to-end ownership? Often, employees find themselves bound by delivery plans, devoid of any customer interaction, thereby missing the very essence of agility. This complexity not only erodes efficiency but also frustrates the heck out of people - and is often not faster at all.
The corporate solution for agile is not good news. Some people came up with SAFe and have evolved it over the last years. If you work with SAFe, you acknowledge the need for industrial control while acting agile. The price is an administrative beast that you have to feed. Maybe it will evolve in the future and become light-weight and easy. The promise of being light and fast is certainly not true today.
The takeaway for corporate leaders? Simplify. Agility is fundamentally about enabling teams. Assess the agile framework from the perspective of the average employee; is it adding value or confusion? It's not about adding more; it's about pinpointing what really matters. Successful companies cut through the noise to focus on a few key ideas, aligning their organization around them. As the saying goes, "simplicity is the ultimate sophistication."
I find that successful companies don’t do a lot of bullshit. They figure a few key things out and align around them. And they have the guts to get rid of what doesn’t work. The key with complexity is simple: check how many key ideas are really relevant and where your limit is.
3 - New Skills Needed
In the industrial era, companies were designed like clockwork; each cog had its function, and employees were the hired hands that kept the wheels turning. Agile disrupts this model, pushing for an environment where ownership is diffused throughout the organization. Why? Because today's volatile business landscape demands it.
For managers steering the ship in large corporations, recognizing that old skills may not service new needs is crucial. The agile ethos doesn't just tweak workflows; it demands a radical rethinking of the skills that drive those workflows. Gone are the days where a defined skillset in isolation would suffice. Now, employees must be adept at communication, creativity, empathy, and decision-making. If your team's CVs haven't been updated in the last 20 years, you've got a talent mismatch on your hands. It's either retraining, new hiring, or fingers crossed for some fast, organic upskilling.
So, what's the game plan? First, perform a realistic skills assessment to identify the gaps and the talents you have on hand. Then decide whether to train, hire, or seek external help. Skill alignment is not just an HR agenda; it's a strategic necessity.
Secondly, optimize your team interactions for speed and clarity. collaboration is a beast. You can meet yourself in circles. As they say in Team Topologies: “collaboration is the most expensive mode of interaction”. If different teams are not clear how they relate to each other, it will slow you down. Someone will always wait, someone will always be under pressure. And if the interaction is not clear then often the ownership to what makes the customer ist just as unclear. The biggest missing value statement in the agile manifesto is: Successful outcomes over efficient delivery. Rather than just everyone doing a piece and pushing it on - who looks that the customer has a solution they love? Ownership and product thinking are key - and those skills are rarely readily available.
So, remove roadblocks and set clear guidelines to enable your team to move with purpose and confidence. The devil is in the details, but your path to agile transformation is paved with these critical considerations. Optimize for fast flow so that people can move with boldness and confidence.
4- Culture eats agile for breakfast
"We don't do agile, we do culture." When a Netflix engineering manager pronounced this, it was more than a catchy phrase. It underscored a truth many ignore: no amount of agile methodology will save a company plagued by a culture that is risk-averse, political, and siloed. Rather than trying to follow a manifesto or some practices, they emphasize the secret sauce behind a successful agile implementation: a culture of trust, collaboration, and risk taking. Peter Drucker would likely nod in approval: culture indeed trumps methods, every time.
If a culture is political (as most larger companies are), is risk-averse (also most) and siloed (yes) - well any agile introduction will be cut in a thousand pieces. Politics, fears and silos facing an open system lead to less speed, not more. You can’t magicwand your way out of a bad culture through a few Kanban boards.
If you add the aforementioned complexity and confusion, you get more politics not less. The ‘progress over perfection’ mindset might send shivers down the spines of business veterans accustomed to thorough risk assessments. Hence, agility isn't just a toolkit but a cultural paradigm that requires careful nurturing. It can’t just be superimposed upon an existing culture and expected to flourish.
This also sometimes scares away the people you need and want. Richard Cringley made this interesting observation about three waves of cultures - pioneers, settlers, city dwellers. In startups you have pioneers - people who love open spaces, no restraints and blazing their way where no one was. Settlers come next, bringing much-needed maturity and structure to the pioneering spirit. Lastly, enter the city builders or 'suits', who zoom in on profitability and scalability. I'm thinking of companies like trees. When they are young they are still flexible and limber and try to find their place in the world. When they are big, they get harder and hard and less flexible but they can survive a harsh winter.
These three cultures are not mutually exclusive, but they don’t often co-exist in companies. Pirates don’t like to work with bean-counters. Especially since the beanies usually have the money and are so terribly unimaginative. It is rare to keep an innovative edge in a large corporation.
Agile is the main tool for settlers. It can work with pioneers and figure things out. It then hands it over to the suits who deliver efficiency and quality. Agility is about fiddling around till it works.
So, what's the actionable insight here? Know your organizational culture well enough to discern where agile will be most effective. Identify those pockets where agile can offer the maximum return on investment. And, crucially, consider the handoffs between the agile 'settlers' and the more corporate 'city builders'. Each must understand the other's language and imperatives for the company to fully realize the potential of agile. Agile is not a one-size-fits-all proposition; it thrives best when aligned with the right cultural soil.
5 - The Paradox of Excessive Agility: Stability as the Forgotten Virtue
Agile practices are often the silver bullet of adaptability in the corporate world. However, it is important to remember that excessive agility can lead to instability and a lack of stability can be detrimental to organizational success.
This dynamic can be exacerbated when the agile cycles are compounded by shifts in corporate priorities, strategies, and key ideas, making the landscape even more fluid than what agile methods alone would prescribe.
Agility inherently encourages an organization to pivot based on customer feedback and discovery. In an ideal setting, this leads to a virtuous cycle of improvement and adaptability. However, when you add layers of corporate-induced changes—new business strategies, shifting priorities, or evolving key performance indicators—the situation can quickly become overwhelming. Teams find themselves not just adapting to customer needs but also recalibrating for internal shifts, sometimes with conflicting directions.
So, what does this mean for an organization's depth of work? If teams are subjected to a revolving door of priorities and strategies on top of their agile adaptiveness, they have little incentive to delve deep into any project. The sentiment becomes, "Why invest in something that's likely to change tomorrow?" In such an environment, processes rarely mature, and team cohesion can suffer. Constant change doesn't just undercut depth of expertise; it can also lead to burnout and a disillusioned workforce.
It's a complex paradox. On one hand, agility aims to make an organization more responsive and dynamic, but when compounded by corporate fickleness, it risks creating a chaotic environment that is ironically resistant to meaningful, deep-rooted change. It becomes a landscape of constant reaction rather than one of thoughtful, proactive innovation.
In summary, while agile methodologies have their merits, it's important to balance them with periods of stability. Continuous change might seem progressive, but it can also stymie long-term growth and deep expertise. The goal should be a harmonious blend of change and stability, each acting as a counterbalance to the other, allowing for both quick wins and sustained success. Again, pick your battles and look at the initiatives from a perspective of the employee.
How Tech Giants Are Silently Departing from Agile
The "Spotify Model" was an agile framework that initially gained fame for its use of squads, tribes, chapters, and guilds as a way to organize cross-functional teams for product development. It offered a different approach compared to more traditional hierarchical or matrix organizational structures. The model was publicized in 2012 when Hendrik Knieberg share two YouTube videos about it. The Lingo, Spotify's success and a vibe of being fresh and flexbible gave it wide popularity.
However, former Spotify employee Jeremiah Lee shared in 2020 why Spotify has largely discarded their organizational approach. The main reason: it caused organizational chaos, the skills were not in place and it didn't scale with Spotify's growth.
Often agile is done on the ground floor. Local work packages are optimized and delivered in agile rhythms. However, the dance in one wagon doesn’t really move the train. The biggest drawback is the absence of agile working from senior levels. Is there a Work-in Progress limit on the portfolio? Is budget allocated to the greatest market needs? Are decisions driven by real customer feedback? Without a serious attempt of the senior leaders to get on the agile train, you will not drive the transformation.
In a brilliant article, Gergely Orosz looked at great software companies and their use of agile. In How Big Tech Runs Tech Projects and the Curious Absence of Scrum he analysed over 100 tech companies, including Apple, Amazon, Google, Facebook, Uber. The results? NO ONE used SAFe. They didn’t even have agile methods. No Scrum. No standard project management. His key takeaway is simple and stunning: great software companies hire great software people, give them a large scope (not just software, but business ownership) and try to empower them as much as possible.
Again, they look at the employee experience. Do developers have what they need to do excellent work? Are they empowered to make decisions? Is the infrastructure and tooling set up to make their live fast and easy?
The New Agile: Building the Right Culture
The world is unpredictable. Customer demands are evolving. Value propositions shift and new competitor emerge. Reinventing yourself and moving into new spaces is not just an option—it's a necessity.
Yet, established organizations often find themselves ensnared in the tension between the need for a scalable structure and the imperative to be nimble. While Agile frameworks promise a way out, their efficacy in established settings depends not just on lip service to new methodologies, but on a comprehensive cultural and mindset transformation.
We think that three key practices might make the most difference in most situations.
1 - Visualizing work and limiting work in progress. Both on the team level but especially on board level. By providing transparency and a well-groomed backlog, you will provide clarity and alignment to the entire organization, enabling teams to prioritize and focus on the most valuable work.
2 - Getting real customer feedback. Many organizations lack the customer interaction and end-to-end ownership that is essential for agile to be successful. This is because organizations are often divided into silos and because teams are often focused on delivering against plans rather than on delivering value to customers. By listening to customer feedback, organizations can help their teams to work on the right things, meeting customer needs and driving value.
3 - Working in short cycles with ownership in the teams. Giving teams a real say in the scope of their work and empowering them to make decisions increases accountability and ownership, resulting in more efficient and effective agile practices.
Agility is not a band-aid for a slightly stiff organization. It is a turning on its head of traditional hierarchies and processes to enable people to act with autonomy, purpose and mastery. The best agile organizations have this down: they work to empower their employees and remove roadblocks for them.
Closing thought: "Building the Right Culture Is the True Agile". In any transformation, it is hard to overemphasize the need for the right culture. Structure is the wrong emphasize, culture is the main focal point.
TL;DR
Agile is a popular work philosophy that emphasizes collaboration, rapid feedback, and flexibility. While it has many benefits, it also has some potential pitfalls, especially for large corporations.
Here are five problems with agile that you should be aware of:
Buzzword bingo: The jargon around agile can be overwhelming and exclusionary. Choose your language carefully and tailor it to your corporate culture.
Complexity and untrue promises: Implementing agile in a large corporation can be challenging, especially if you're trying to retrofit it onto existing processes. Focus on simplifying and focusing on the core agile principles.
New skills needed: Agile requires employees to have a wider range of skills, such as communication, creativity, empathy, and decision-making. If your team doesn't have these skills, you'll need to invest in training or hiring.
Culture eats agile: The success of agile is tied to the culture of an organization. Understanding the company's risk appetite, political landscape, and silo mentality can offer insights into the effectiveness of an agile approach.
Paradox of Excessive Agility: Too much agility can lead to instability. Stability and long-term focus are virtues not to be forgotten in the pursuit of agility.
Case Study
The "Spotify Model" popularized agile concepts but has since been largely abandoned by Spotify itself due to organizational chaos and scalability issues.
Contrary to popular belief, top tech companies like Apple, Google, and Amazon aren't strictly adhering to well-known agile frameworks like SAFe or Scrum. Instead, they focus on hiring excellent talent and giving them a broad scope and autonomy.
Agile's success isn't about just the methodology but about a fundamental cultural and mindset shift within the organization.
Recommendations
If you're in the middle of an agile transformation, here are a few recommendations:
Visualize Work and Limit WIP: Increases organizational clarity and focus.
Real Customer Feedback: Ensures the work is valuable and aligned with market needs.
Short Cycles with Team Ownership: Empowers teams, increasing efficiency and accountability.
The ultimate takeaway is that the culture—not the structure—is the cornerstone of agile success. The goal is to turn traditional hierarchies upside down to enable autonomy, purpose, and mastery.
Emotional Intelligence: It May Not Be What You Think
Emotional intelligence isn't some fluffy concept invented to get us all holding hands and singing Kumbaya. It's not about being 'nice' or suppressing your feelings until you're a walking time bomb of pent-up frustration. And it's certainly not just for weak, indecisive leaders who can't make tough decisions. In this article we discuss myths and truths about EI.
Myths and Truths about Emotional Intelligence
Emotional intelligence isn't some fluffy concept invented to get us all holding hands and singing Kumbaya. It's not about being 'nice' or suppressing your feelings until you're a walking time bomb of pent-up frustration. And it's certainly not just for weak, indecisive leaders who can't make tough decisions.
Let’s look at some typical MYTHS ABout E.I.
Myth: Emotional Intelligence (EI) is for weak leaders. Truth: EI is for resilient leaders who make tough decisions with empathy, not fear.
Myth: EI doesn’t contribute to sustainable growth. Truth: Studies show EI facilitates team flourishing and increases performance by significant percentages.
Myth: EI is just a fancy term for being nice. Truth: EI is about understanding emotions – your own and others’ – and managing them to create constructive dialogues and outcomes.
Myth: EI is unteachable. You're either born with it or not. Truth: Like any skill, EI can be cultivated and improved over time.
Myth: EI is all about positivity. Truth: EI involves understanding all emotions, including negative ones, to ensure a balanced response.
Myth: EI isn't necessary in a data-driven world. Truth: Data may inform, but EI provides the insight to interpret data in context and make informed decisions.
Myth: EI doesn’t apply to digital communication. Truth: EI can enhance digital communication by enabling more thoughtful responses and fostering more human connections.
Myth: EI is less important in the era of automation and AI. Truth: In an automated world, uniquely human traits like EI become even more essential.
Myth: EI is the same as interpersonal skills. Truth: While interpersonal skills are part of EI, it also includes self-awareness, self-regulation, and understanding emotions in general.
Myth: EI isn’t valuable for tech companies or startups. Truth: Regardless of industry, companies can greatly benefit from leaders and teams with high EI, promoting innovation and constructive collaboration.
Myth: EI distracts from task-oriented leadership. Truth: EI actually complements task-oriented leadership by encouraging understanding of people's motivations and fostering better teamwork.
Myth: EI means you should avoid conflict. Truth: EI equips you to handle conflict better, ensuring disagreements lead to growth instead of discord.
Myth: EI is about manipulating others' emotions. Truth: EI is about understanding and regulating emotions to create a positive and productive work environment.
Myth: EI is unnecessary in top management. Truth: EI is crucial at all levels, especially in top management where decisions can affect the emotional climate of the entire organization.
Myth: EI isn’t as important as IQ. Truth: While IQ is important, EI can be equally, if not more, crucial as it drives effective interaction and decision-making.
Myth: EI is irrelevant for remote workers. Truth: For remote teams, EI is crucial in maintaining connection, ensuring effective communication, and fostering a healthy remote work culture.
Myth: EI is about pleasing everyone. Truth: EI is about understanding, respecting, and managing emotions, not just making people happy.
Myth: EI doesn’t matter in quick decision-making situations. Truth: EI helps leaders make better, more considered decisions, even under pressure.
Myth: EI only applies to work situations. Truth: EI is a life skill that can improve personal relationships and overall well-being.
Myth: EI is just about emotional control. Truth: While regulation is part of it, EI is also about understanding and channeling emotions effectively.
Myth: EI can make you overly sensitive. Truth: EI helps to understand and respect emotions, not to be controlled by them.
Myth: EI isn’t necessary in a competitive business environment. Truth: In a competitive landscape, EI can be a differentiating factor, enabling more effective leadership and team collaboration.
Myth: EI won’t help your bottom line. Truth: Businesses with leaders exhibiting high EI often see increased productivity and improved employee satisfaction, contributing positively to the bottom line.
Myth: EI has no impact on customer relations. Truth: EI can greatly enhance customer relations by fostering empathy, understanding, and more effective responses to customer needs.
Myth: EI is less important than technical skills. Truth: While technical skills are vital, EI is often what separates good teams and leaders from great ones.
Studies and References
| Category | Myth | Truth | References |
|---|---|---|---|
| Leadership | EI is for weak leaders. | EI is for resilient leaders who make tough decisions with empathy, not fear. | Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review. |
| Growth | EI doesn’t contribute to sustainable growth. | Studies show EI facilitates team flourishing and increases performance by significant percentages. | Druskat, V. U., & Wolff, S. B. (2001). Building the Emotional Intelligence of Groups. Harvard Business Review. |
| Communication | EI doesn’t apply to digital communication. | EI can enhance digital communication by enabling more thoughtful responses and fostering more human connections. | Rezvani, A. (2018). Emotional Intelligence for IT Professionals. Apress. |
| Automation and AI | EI is less important in the era of automation and AI. | In an automated world, uniquely human traits like EI become even more essential. | Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014). The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies. W. W. Norton & Company. |
| Remote Work | EI is irrelevant for remote workers. | For remote teams, EI is crucial in maintaining connection, ensuring effective communication, and fostering a healthy remote work culture. | Ozcelik, H. (2015). The role of direct and indirect communication in the relationship between leaders’ emotional intelligence and employee happiness. Journal of General Psychology. |
| Decision-Making | EI doesn’t matter in quick decision-making situations. | EI helps leaders make better, more considered decisions, even under pressure. | George, J. M. (2000). Emotions and Leadership: The Role of Emotional Intelligence. Human Relations. |
| Psychological Safety | EI means you should avoid conflict. | EI equips you to handle conflict better, ensuring disagreements lead to growth instead of discord. | Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly. |
Please contact us if you want to bring Emotional Intelligence to your leadership and organization.
We are happy to provide you with material, templates and presentations in the idea of “how to convince your boss or other sceptics in your organisation about E.I. and Psychological Safety".