Stärkenorientierte Führung: Von Toyota bis 3M – und wie sie überall gelingen kann

8. Nov.

Führung war lange von einem defizitorientierten Ansatz geprägt: Schwächen wurden analysiert, korrigiert und Mitarbeitende an starre Vorgaben angepasst. Unternehmen wie Toyota, 3M, Google oder Gore zeigen jedoch, dass wahre Exzellenz entsteht, wenn Menschen in ihren Stärken arbeiten dürfen – und Organisationen sich darauf ausrichten, Potenziale gezielt zu entwickeln.

Doch wie funktioniert das? Und lässt sich dieser Ansatz auch in Unternehmen einführen, die (noch) nicht über die strukturellen Voraussetzungen von Google oder 3M verfügen?

Toyota: Stärken fördern durch systematisches Lernen

Toyota setzt mit seinem Toyota Way auf eine Führungskultur, die individuelle Stärken als Kern der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen) betrachtet. Dazu gehören:

1. Genchi Genbutsu – Führen durch Präsenz

Genchi Genbutsu bedeutet wörtlich „Geh und sieh selbst“ – ein Prinzip, das Führungskräfte dazu auffordert, direkt am Ort des Geschehens präsent zu sein. Statt Entscheidungen aus der Distanz zu treffen, geht es darum, Stärken, Herausforderungen und Verbesserungspotenziale unmittelbar zu erkennen und gezielt Feedback zu geben. Dieser direkte Austausch schafft nicht nur ein tieferes Verständnis für Prozesse, sondern bildet auch die Basis für Kaizen – die kontinuierliche Verbesserung in kleinen, pragmatischen Schritten direkt dort, wo sie gebraucht wird.

2. Toyota Kata – Führung durch kontinuierliches Lernen und systematische Problemlösung

Toyota Kata ist mehr als eine Methode zur Prozessverbesserung – es ist eine Denkweise, die Führung und Problemlösung fundamental verändert. Statt schnellen, aktionistischen Lösungen setzt Toyota Kata auf eine systematische, schrittweise Annäherung an ein Zielbild. Dabei werden Mitarbeitende nicht nur befähigt, Herausforderungen eigenständig zu bewältigen, sondern entwickeln langfristig eine proaktive, lernorientierte Haltung.

Die Essenz von Toyota Kata: Lernen durch Struktur und Wiederholung

Der Begriff Kata stammt aus der japanischen Kampfkunst und bezeichnet eine wiederholbare Abfolge von Techniken, die durch stetiges Üben zur Meisterschaft führt. Übertragen auf die Unternehmenswelt bedeutet dies: Durch gezielte Routinen entwickeln Mitarbeitende eine systematische Art zu denken und zu handeln.

Toyota Kata besteht aus zwei ineinandergreifenden Elementen:

Verbesserungs-Kata – Ein methodischer Ansatz, um sich durch kleine, iterative Schritte einem gewünschten Zielzustand anzunähern.
Coaching-Kata – Eine strukturierte Begleitung durch Führungskräfte, die sicherstellt, dass Mitarbeitende systematisch lernen und ihre Denkweise verinnerlichen.

Gemeinsam sorgen diese beiden Elemente dafür, dass Unternehmen sich nicht nur verbessern, sondern eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und Experimentierens etablieren.

Das Verbesserungs-Kata: Problemlösung als wiederholbarer Prozess

Im Kern des Verbesserungs-Kata steht die Frage: Wie navigieren wir durch eine komplexe, unbekannte Umgebung, ohne uns im Chaos zu verlieren? Die Antwort liegt in einer klar strukturierten Vorgehensweise, die aus vier Schritten besteht:

1. Zielbild definieren:

Mitarbeitende benötigen eine klare Orientierung: Was soll langfristig erreicht werden?
Dieses Ziel wird messbar gemacht (z. B. Produktqualität, Effizienz oder Kundenzufriedenheit), um Fortschritte nachvollziehbar zu gestalten.
Ein klares Zielbild gibt nicht nur Richtung vor, sondern schafft auch Motivation.

2. Ist-Zustand analysieren:

Der aktuelle Stand wird objektiv erfasst – mit messbaren Einflussgrößen statt subjektiver Einschätzungen.
Diese Daten helfen, realistische Ausgangspunkte zu bestimmen und Verbesserungspotenziale gezielt zu identifizieren.

3. Nächstes Zwischenziel festlegen:

Der Weg zum Ziel wird in erreichbare Etappen unterteilt.
Jede Etappe fordert die Komfortzone heraus, bleibt aber machbar, sodass kontinuierliches Wachstum möglich ist.

4. Schrittweise Verbesserungen durch PDCA-Zyklen:

Plan: Hypothesen zur Verbesserung aufstellen.
Do: Eine Hypothese in Form eines Experiments umsetzen.
Check: Ergebnisse analysieren – was hat funktioniert, was nicht?
Act: Erkenntnisse verarbeiten und den nächsten Verbesserungszyklus starten.

3. Hansen Meetings – Wenn Führung nicht nur auf Fehler schaut, sondern auf Potenziale

In vielen Unternehmen finden Reflexionsgespräche meist dann statt, wenn etwas schiefgelaufen ist – sei es ein verfehltes Ziel, ein unerwartetes Problem oder eine Krise. Doch Toyota geht mit seinen Hansen Meetings einen radikal anderen Weg: Diese strukturierten Gespräche finden auch dann statt, wenn augenscheinlich alles gut gelaufen ist.

Warum? Weil wahre Exzellenz nicht darin besteht, nur Fehler zu beheben – sondern darin, auch Erfolge gezielt zu analysieren, um zu verstehen, warum etwas funktioniert hat und wie es weiter verbessert werden kann.

Was macht Hansen Meetings so besonders?

Hansen Meetings sind mehr als klassische Retrospektiven oder Performance-Reviews. Sie dienen nicht nur der Fehleranalyse, sondern einer systematischen Reflexion der gesamten Leistung – unabhängig davon, ob ein Projekt erfolgreich oder herausfordernd war.

Toyota nutzt Hansen Meetings nach jedem größeren Meilenstein, um aus Erfolgen genauso wie aus Schwierigkeiten zu lernen. Dadurch entsteht eine Kultur, in der kontinuierliches Lernen nicht nur als Reaktion auf Fehler, sondern als natürlicher Bestandteil jeder Arbeit betrachtet wird.

Warum Hansen Meetings auch bei Erfolgen angewendet werden

Die Idee, auch bei erfolgreichen Projekten strukturiert zurückzublicken, basiert auf mehreren Grundprinzipien:

1. Nachhaltige Exzellenz durch systematische Reflexion

Erfolge entstehen selten durch Zufall – sie sind oft das Ergebnis guter Entscheidungen, funktionierender Prozesse und individueller Stärken.
Doch viele Unternehmen analysieren nur Fehler, wodurch ihnen die Chance entgeht, bewusst zu verstehen, was sie richtig gemacht haben – und wie sie dies systematisch wiederholen können.

2. Erkennen von Stärken und Erfolgsfaktoren

Hansen Meetings helfen Führungskräften und Teams dabei, gezielt herauszuarbeiten, welche Stärken im Prozess entscheidend waren.
Wer hat welche Stärken eingebracht? Was hat besonders gut funktioniert? Welche Rahmenbedingungen haben diesen Erfolg ermöglicht?

3. Vermeidung von „Erfolgsblindheit“

In klassischen Organisationen wird ein erfolgreich abgeschlossenes Projekt oft einfach als erledigt betrachtet – bis beim nächsten Mal ähnliche Probleme auftauchen oder ein Erfolg nicht reproduzierbar ist.
Hansen Meetings sorgen dafür, dass auch positive Ergebnisse hinterfragt und systematisch dokumentiert werden, um zukünftige Projekte noch effizienter zu gestalten.

4. Kontinuierliche Verbesserung – auch jenseits der Problemfokussierung

Kaizen und Toyota Kata basieren auf dem Prinzip der schrittweisen, kontinuierlichen Verbesserung. Doch Verbesserungen müssen nicht nur dort stattfinden, wo es Probleme gab – sondern auch in Bereichen, die gut funktionieren und noch weiter optimiert werden können.
Ein Projekt kann erfolgreich sein, aber es gibt fast immer Bereiche, in denen man noch effizienter, klarer oder besser arbeiten könnte.

Hansen Meetings als Schlüssel für eine stärkenorientierte Führungskultur

Dieser Ansatz verändert nicht nur, wie Teams über Leistung und Lernen denken – er verändert auch die Rolle der Führungskraft.

Von Kontrolle zu Coaching: Führungskräfte sind nicht mehr nur dazu da, Fehler zu finden, sondern sie begleiten Mitarbeitende dabei, ihre individuellen Stärken bewusster wahrzunehmen und weiterzuentwickeln.
Von reaktiven Korrekturen zu proaktiver Entwicklung: Statt nur in Krisenzeiten Gespräche zu führen, sind Hansen Meetings ein regelmäßiger, fester Bestandteil der Führungskultur.
Von isolierten Erfolgsmomenten zu langfristiger strategischer Entwicklung: Unternehmen, die verstehen, warum sie erfolgreich sind, können diese Erfolge gezielt reproduzieren, standardisieren und auf neue Kontexte übertragen.

Wie jedes Unternehmen mit Hansen Meetings starten kann

Natürlich hat nicht jede Organisation die tief verwurzelte Kaizen-Kultur von Toyota. Doch stärkenorientierte Reflexion kann in jedem Unternehmen etabliert werden – Schritt für Schritt.

1. Von reaktiven Feedbackgesprächen zu kontinuierlichem Lernen:

Führung sollte nicht erst stattfinden, wenn Probleme auftreten. Regelmäßige Gespräche über Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten fördern nachhaltiges Wachstum.

2. Von Performance-Bewertungen zu strategischer Reflexion:

Hansen Meetings sind keine Prüfungssituationen, sondern offene Gespräche, die Mitarbeiterentwicklung und Unternehmensstrategie verbinden.

3. Von Top-Down-Vorgaben zu selbstbestimmter Zielsetzung:

Mitarbeitende sollten eigene Entwicklungsziele definieren dürfen – immer im Einklang mit den Unternehmenszielen, aber mit klarer Eigenverantwortung.

4. Hoshin Kanri – Strategische Zielumsetzung mit System

Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ambitionierte Ziele zu definieren – doch oft scheitert die Umsetzung an mangelnder Klarheit, fehlender Eigeninitiative oder der Kluft zwischen Tagesgeschäft und strategischer Veränderung. Genau hier setzt Hoshin Kanri an.

Hoshin Kanri bedeutet wörtlich „Kompassnadel-Management“ und ist ein japanischer Ansatz zur ganzheitlichen Strategieumsetzung. Dabei werden Unternehmensvisionen nicht nur top-down kommuniziert, sondern gemeinsam mit allen Ebenen des Unternehmens in umsetzbare, messbare Zwischenziele und konkrete Prozessveränderungen überführt.

Warum Hoshin Kanri?

Häufig erleben Unternehmen, dass große strategische Initiativen im operativen Geschäft versanden. Es gibt ehrgeizige Ziele, aber:
✅ Die Begeisterung im Team fehlt.
✅ Mitarbeitende wissen nicht genau, wie sie zum großen Ziel beitragen.
✅ Führungskräfte kämpfen zwischen Tagesgeschäft und Transformationsaufgaben.

Hoshin Kanri löst genau diese Probleme durch eine strukturierte Strategie-Kaskadierung:

Visionen werden greifbar gemacht – nicht durch vage Zielvorgaben, sondern durch gezielte Prozessveränderungen.
Alle Hierarchieebenen sind eingebunden, sodass nicht nur Management-Vorgaben existieren, sondern jede Führungskraft und jeder Mitarbeitende weiß, welchen Beitrag er oder sie leistet.
Strategie und operative Realität werden synchronisiert, indem Ziele auf konkrete Prozesse und Kennzahlen heruntergebrochen werden.

Wie funktioniert Hoshin Kanri?

Hoshin Kanri basiert auf einem strukturierten Prozess, der Unternehmen hilft, ihre Strategie schrittweise in den Alltag zu integrieren:

Von der Vision zur Umsetzung

Das Top-Management definiert eine klare Unternehmensvision: Wo wollen wir in fünf bis zehn Jahren stehen?
Diese Vision wird in konkrete Durchbruchziele für das nächste Jahr oder die nächsten drei bis fünf Jahre übersetzt.

Ziele und Verantwortlichkeiten klar definieren

Anders als in klassischen Unternehmen werden Zwischenziele nicht einfach top-down diktiert, sondern gemeinsam mit den nächsten Führungsebenen modelliert und vereinbart.
Dadurch entsteht echte Verantwortung auf jeder Ebene und nicht nur eine Verteilung von Zahlen.

Quartalsziele und Prozessveränderungen ableiten

Durchbruchziele werden weiter heruntergebrochen auf Quartalsziele und konkrete Maßnahmen, die direkt von den Teams beeinflusst werden können.
Hier zeigt sich die Verbindung zu Kaizen und Toyota Kata: Prozessveränderungen werden schrittweise und iterativ umgesetzt.

Prozessveränderungen von Mitarbeitenden mitgestalten lassen

Nicht Führungskräfte geben vor, was passieren muss, sondern Mitarbeitende selbst modellieren die notwendigen Anpassungen ihrer Abläufe.
Dadurch entstehen maßgeschneiderte, praxisnahe Lösungen, die im Alltag tatsächlich umsetzbar sind.

Messbare Kennzahlen für klare Orientierung

Neben klassischen Ergebnismessungen (Umsatz, Produktqualität) werden Prozesskennzahlen definiert, die eine kontinuierliche Steuerung ermöglichen.
Dies sorgt für mehr Klarheit darüber, welche Maßnahmen welchen Effekt haben.

Kontinuierliches Feedback durch die „Catchball“-Methode

Hoshin Kanri nutzt eine besondere Feedback-Methode namens Catchball: Mitarbeitende und Führungskräfte tauschen sich kontinuierlich über Fortschritte aus.
Dadurch entsteht ein dynamischer Dialog zwischen den Ebenen – Strategie wird nicht einfach ausgeführt, sondern gemeinsam weiterentwickelt.

Langfristige Steuerung durch die X-Matrix

Die X-Matrix ist ein visuelles Werkzeug, um alle Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen in einer einzigen Darstellung zu bündeln.
Sie zeigt auf einen Blick:

Langfristige Vision
Kurzfristige Ziele
Wichtige Maßnahmen
Messgrößen zur Erfolgskontrolle

Hoshin Kanri als nachhaltiger Strategieprozess

Hoshin Kanri ist keine einmalige Planung, sondern ein kontinuierlicher PDCA-Zyklus (Plan – Do – Check – Act):

Plan: Ziele und Maßnahmen definieren, die Unternehmensvision operationalisieren.
Do: Prozesse anpassen, Mitarbeitende aktiv einbinden.
Check: Fortschritte regelmäßig messen, Feedbackschleifen mit Catchball.
Act: Ergebnisse auswerten, Strategie anpassen, kontinuierliche Verbesserung vorantreiben.

Durch diesen wiederkehrenden Prozess bleibt die Strategie lebendig und praxisnah – anstatt in einer PowerPoint-Präsentation zu verstauben.

Toyota zeigt: Führung ist nicht Kontrolle, sondern Befähigung – eine kontinuierliche Begleitung, die Menschen dabei unterstützt, sich selbst zu verbessern.

3M und Google: Freiheit für Stärken schafft Innovation

Auch 3M verfolgt eine stärkenorientierte Führung, allerdings mit einem anderen Schwerpunkt: Freiheit für Kreativität.

3M’s 15-Prozent-Regel: Mitarbeitende dürfen 15 % ihrer Zeit für eigene Innovationsprojekte nutzen – eine direkte Einladung, ihre Stärken in eigenverantwortliche Projekte einzubringen.
Google’s 20-Prozent-Regel: Nach dem Vorbild von 3M erlaubt Google seinen Mitarbeitenden, an Ideen zu arbeiten, die ihnen wirklich liegen – daraus entstanden bahnbrechende Produkte wie Gmail oder Google Maps.

Stärkenorientierung zeigt sich hier nicht nur in individuellen Entwicklungsgesprächen, sondern in einer Organisationsstruktur, die Eigenverantwortung und Selbststeuerung ermöglicht.

Von der klassischen Führung zur stärkenorientierten Führung: Der Weg für jedes Unternehmen

Doch was ist mit Unternehmen, die nicht von heute auf morgen wie Toyota oder Google arbeiten können? Stärkenorientierte Führung ist nicht nur eine Frage der Struktur, sondern vor allem eine Frage der Haltung.

1. Defizitdenken durch Coaching ersetzen

Statt Mitarbeitende nur an Leistungsvorgaben zu messen, sollten Führungskräfte als Mentoren agieren.
Stärken erkennen, entwickeln und gezielt im Arbeitskontext einsetzen – das ist die neue Rolle von Führung.

2. Kleine Schritte der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen) nutzen

Niemand muss über Nacht seine gesamte Organisation umbauen. Stattdessen helfen kleine, kontinuierliche Verbesserungen, um Schritt für Schritt eine stärkenorientierte Kultur zu etablieren.
Das kann mit regelmäßigen Entwicklungsdialogen (Hansen Meetings) oder der Einführung von stärkenbasierten Zielgesprächen beginnen.

3. Empowerment durch strategische Ziele schaffen

Mitarbeitende müssen verstehen, wie ihre Stärken zum Unternehmenserfolg beitragen.
Wenn Teams selbstbestimmt Ziele definieren können, führt das nicht nur zu besseren Ergebnissen, sondern auch zu mehr Engagement.

4. Freiheitsgrade innerhalb bestehender Strukturen finden

Gerade in traditionellen Unternehmen gibt es mehr Spielräume, als die Mitarbeitenden denken. Denn nach unserer Erfahrung gibt es in traditionellen Unternehmen eine Reihe von nicht-effektiver und nicht-effizienter Meetings, so dass ein Blick auf die Landkarte aller Besprechungen (Meeting Landscape) hilft. Dies entlastet Mitarbeitende ungemein. Auch hier begleiten wir Unternehmen. Zudem kommen Methoden wie Time To Think, die nicht nur Meetings effektiver, sondern auch effizienter machen und so neue Freiräume schaffen
Ein erster Schritt kann sein, Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung für Projekte zu geben oder ihnen zu erlauben, eigene Lösungen zu entwickeln.

Lumen Partners: Stärken entfalten, Potenziale nutzen

Nicht jedes Unternehmen kann morgen wie Google arbeiten – aber jede Organisation kann stärker auf ihre Potenziale setzen.

Lumen Partners begleitet Unternehmen auf diesem Weg:

• Von Kontrolle zu Vertrauen.

• Von Mangeldenken zu Stärkenentwicklung.

• Von starren Vorgaben zu echtem Empowerment.

Denn in jeder Organisation schlummert eine bessere. Die Frage ist nur: Wann wecken wir sie?

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Motoki Tonn