Mit OKR Innovation als Breitensport betreiben - die Chance OKR mit JTBD zu verknüpfen

Kleine Hacks machen den Unterschied

Am 3. April 1995 kam die erster Order in sein Startup im Süden Seattles. Amazon hatte gerade seine Webseite veröffentlicht und versprochen, dass es 1 Million Buchtitel gab. So was gab es nicht und das aufkeimende Internet war noch ein Geheimtipp, den Wenige einschätzen konnten. Jeff Bezos war pfiffig und sah einen Strom von Gütern, die über das Internet verkauft werden konnten. Der “Everything Store” war die Vision. Und in seiner unkonventionellen Art hatte er auf kein einziges Buch der 1-Million versprochenen Artikel. Wenn eine Order kam, bestellt Bezos bei einem Großhändler und schickte das an die Kunden. So baute er sein Unternehmen zunächst ohne Inventar und risikoarm auf. 

Was heute unter “Lean Startup” Gang und Gäbe ist, war für Bezos ein logischer Schritt. Es sind diese kleinen Innovationen, die langfristig den Unterschied machen. Ähnlichen gesunden Menschenverstand zeigt Bezos seit das Unternehmen 1997 an die Börse ging mit seinen Investorenbriefen (als Buch hier). Ein roter Faden, der sich über all die Jahre durchzieht: Kunden zuerst und langfristig bauen. Und das über alle die Phasen von Wachstum und Wandel zu einem Unternehmen das heute knapp 800.000 Mitarbeitende zählt. Kleine Hacks, konstant durchgezogen, machen den Unterschied. Wie geht das nur? 

Die Königsdisziplin: Innovation und Umsetzung

Der MIT Professor Sandy Pentland untersuchte Netzwerke und Organisationen auf ihre Innovationskraft. Er entwickelte den Gedanken von “Idea-Flow” - Mini-Taktiken, um Probleme zu lösen. Da gibt es zwei Ströme: das Finden von Mini-Taktiken im Umfeld (Exploration) und das Umsetzen dieser Ideen im Team (Exploitation). Die Balance von neuen Perspektiven und gradliniger Umsetzung machen den Unterschied aus. 

OKR drängen sich in letzter Zeit als Heilsversprecher für die Umsetzungskraft in Unternehmen aus. Die Objects-Und-Key-Results (OKR) sind ein Managementsystem, entstanden bei Intel und heute von Google und prägenden Unternehmen angewandt. Die Logik ist simpel: Ziele werden in 3-Monatszyklen gesetzt, auf Wenige beschränkt, transparent kommuniziert und beschrieben. OKR bringen einige Superkräfte mit im Gepäck: Fokus, Strategiediskussion und Ownership (wenn sie nicht halbherzig oder handwerklich schlecht betrieben werden). 

OKR helfen in der Praxis mit Fokus und decken damit einen Teil von Pentlands Gleichung ab: die Exploitation. Fokus stärkt die Umsetzungskraft und das ist oft schon ein Fortschritt in Teams. Vielen Funktionen im Unternehmen fehlt aber der klare Blick auf Innovation und Kundenbedürfnisse. Viele Unternehmen schreiben “Innovation” auf die Fahnen. In der Praxis ziele Mitarbeitende aber auf persönliche Zielerreichung und Abarbeiten von intern gesetzten Prioritäten. Da stellt sich die Frage: wie kann man die Kombination von Umsetzungskraft gepaart mit Innovation im Unternehmen erreichen? 

OKR und JTBD geben ein Traumpaar ab

“Innovation hat nichts mit Glück zu tun”, so der Harvard-Professor Clayton Christensen. “Den Kunden und seinen Wunsch nach Fortschritt verstehen - das ist ein immenser Wettbewerbsvorteil”. Christensens Konzept von Jobs-to-be-Done (JTBD) erzielt ähnlichen Zuspruch wie OKR. Durch JTBD bekommt Innovation Systematik und das Entwickeln von Produkten einen klaren Fokus. Statt über Features und technische Beschreibungen zu argumentieren zählt für die Produktentwicklung die Einsicht in das Kundenerlebnis. “Menschen kaufen keinen Bohrer,” meinte Marketing-Professor Theodor Levitt in den 1960ern, “sie wollen ein Loch in der Wand.” 

Die JTBD-Brille verbunden mit OKR lassen neue Möglichkeiten entstehen. OKR sind der Umsetzungsmuskel. JTBD sind der Innovationsmuskel. Pentlands Gleichung geht auf. Die Balance von Exploration und Execution ist in einem Prozess abgedeckt. Ziele werden demnach im OKR-System nicht mehr technisch oder intern beschrieben, sondern mit Blick auf Zielgruppe, Fortschritt und Kundensituation. Die Anwendung von JTBD auf OKR ist leicht: statt technisch oder intern-fokussiert zu planen bringt ein JTBD-Formulierung von Zielen den Kundenfokus in den Blick. Die JTBD-Brille erzwingt: 

• eine Zielgruppe zu benennen

• deren Fortschrittswünsche zu identifizieren 

• und ihre Situation zu verstehen 

Herkömmlich kann ein OKR-Ziel lauten: “20% neue Kunden auf die Webseite bringen”. Intern-fokussiert und frei von den Wünschen und Bedarfen der Kunden. Übersetzt auf OKR könnte dies lauten: “Marketing-Managern auf der Suche nach x helfen unsere Angebot zu finden, zu verstehen und als hilfreich für ihre Situation zu sehen.” 

Die Übersetzung in JTBD-Sprache ist nicht immer intuitiv und schnell. OKR an sich haben schon eine Lernkurve von mehreren Durchgängen und Monaten, um gute Ziele zu formulieren. JTBD braucht auch eine Eingewöhnung. Das Lernen ist genau die Umerziehung, die ein Unternehmen braucht. Damit sind OKR und JTBD mehr als rein administrative Prozesse - sie sind ein Kulturtool, um Wissensarbeiter im Unternehmen zu prägen.  

Bezos’ Innovations-Hacks

Zurück zu Jeff Bezos. Hier ist sein simpler Hack, um Kundenbedürfnisse mit Zielen zu verbinden. Bei Amazon gab es für jedes neues Projekt ein Dokument zu erstellen. Darin wurde das Kundenfeedback aus der Zukunft beschrieben. Wer mit einer Projektidee kommt schreibt eine Zukunftsbewertung, wen das Projekt wie zufrieden gemacht hat. Ein 5-Sterne Review in die Zukunft projiziert, was das Projekt bewirkt hat. JTBD steht so am Start des Projekts. Oder wie Steve Jobs das einst sagte: “Du musst mit dem Erlebnis des Kunden anfangen und von dort aus rückwärts arbeiten.” 

Schauen wir uns ein Beispiel an. Amazon Web Service. Amazon war als Buchladen im Internet gestartet und später kam die Idee, die eigenen Infrastruktur für Kunden verfügbar zu machen. 2006 macht Andy Jassy den Vorstoß und brachte einen Projektantrag in den Vorstand. Wie immer musste so eine Bewertung enthalten: Zielgruppe, deren Problem, Defizite an bestehenden Lösungen, Wert der vorgeschlagenen Lösung. 

Vergleicht man den Zukunfts-Release von 2006 mit der AWS Webseite heute hört sich Vieles ähnlich an (mehr dazu hier): 

Und heute:

Das Arbeiten vom Endergebnis her erzwingt den Kundennutzen in den Fokus zu nehmen. Auch wenn Schweiß in der Umsetzung steckt bleibt der Orientierungspunkt im Blick. Was Bezos an Management-Praxis mit Zielzuständen vorgab kann ein Vorbild für Unternehmen aller Größen sein. Kundennutzen mit Umsetzung koppeln stärkt ein Unternehmen und prägt die Kultur der Firma. 

Die Chance liegt auf der Hand: mit OKR Flächeninnovation treiben  

OKR sind im Kommen. Bei Dynamik im Umfeld bieten sie ein Management-Tool und zeigen, dass soziale Innovation Unternehmen Superkräfte gibt. Henry Ford machte sich die Ideen von Frederick Taylor zu eigen. Peter Drucker half bei der Führung von Wissensarbeitern. Agile Methoden beflügeln Unternehmen zu mehr Geschwindigkeit. Wenn Organisationen wachsen bleibt der Fokus auf Innovation und Kunden nur selten klar im Zentrum. 

Wenn OKR mit dem Jobs-To-Be-Done Brille formuliert werden entsteht ein Königsweg für Kundenfokus. Kunden interessieren sich nicht um unsere Internas. Ihr eigener Fortschritt ist ihnen wichtig. JTBD in OKR bauen die Brücke, um den eigenen Mitarbeiter diese Denke zu verankern. Wenn ein Unternehmen Execution-Power mit Kundenfokus hinbekommt wird es kaum aufhaltbar sein.  Es sind diese kleinen Hacks, die den großen Unterschied machen. OKR sind im Herzen ein Kultur-Tool. OKR richten den Blick. OKR vermitteln Werte und Worte. Prägen Sie Ihr Haus hin zu Innovation und Umsetzung. 

Alle Ideale brauchen Anwendung. OKR bringen den Fokus und die Umsetzung mit sich. JTBD prägen die Innovation und Kundenperspektive im Unternehmen. In der Kombination liegt ungeahnte Kraft. 

Marlin Watling führte als Personalleiter zahlreiche Personalsysteme ein und leitete in seinen 15 Jahren in Konzernen in Management-Teams Diskussionen zu Effektivität, Alignment und Prioritäten. Heute berät er Unternehmen zu Transformations-Themen und hat über die wirkungsvollsten Tools aus der Ecke von Startups hier geschrieben.

Mehr auf www.fokusziele.de

Fokusprojekte - eine neue Disziplin im Organisations-Jungle

#tldr - Projekte in Organisation sind kompliziert. Hektischer Stillstand herrscht vielerorts. Fokusprojekte sind eine Antwort darauf. Kurze Zyklen (6 Wochen), weniger Mitarbeiter (3 insgesamt) und Verantwortung ins Team. Drei Prinzipien treiben das: start by stopping, constantly simplify, organize for momentum. Dieser Aritkel zeigt die Logik und Anwendung. Enjoy. Viva la simplification! 

Die Konfusion in Konzernen

Viele Organisationen drehen am Rad. Es gibt so viele Ideen und so wenig gefühlten Fortschritt - vor allem in großen Unternehmen. Von Organigramm zu Matrix zu Projekten hin zu Squads und Tribes. “Wir erfinden beständig neue Wege, wie man an was arbeiten kann,” so kürzlich ein Vice President eines Automobilherstellers auf einer internen Diskussion, “aber wir beenden damit nicht das alte Vorgehen. Alles passiert gleichzeitig - und wir überlassen es den Leuten, sich damit zurechtzufinden. Kein Wunder, dass da oft mal Konfusion herrscht.”

Die Ebenen sind so vielschichtig heutzutage, dass es kaum ein Wunder ist, dass ein erfolgreiches Projekt fast ein Wunder ist. Der Startpunkt liegt im Organigramm: wer ist mein Chef? Dann die Matrix: mit wem müssen wir zusammenarbeiten? Projekte: was müssen wir in zeitlichem Rahmen liefern? Squads und Tribes: wie können wir agil und vernetzt arbeiten? Und dann noch ein wilder Mix von Ideen aus allen Himmelsrichtung: Lean, OKRs, Remote Work etc. 

Funktioniert hier was trotz der Organisation, oder wegen? 

Zu viel interne Komplexität - dürfte die Diagnose für viele heutige Organisation sein. Studien zeigen schon länger, dass Organisationen mit zunehmender Größe Effektivität einbüßen. Wer wächst muss immer mehr Aspekte koordinieren, und darin liegen Reibungsverluste. Der Reflex in vielen Organisationen ist, Schwächen durch neue Leitideen aufzufangen. Ob Qualität oder Geschwindigkeit, Eigenverantwortung oder Effektivität - jede Idee und damit verbundene Praktik wird auf den alten Teppich gelegt. Und damit wird die Arbeitsorganisation vielschichtig, komplex und oft träge. 

Bemerkbar macht sich das Problem oft an zwei Fragen: Entscheidungen und Ressourcenplanung. Entscheidungen sind oft so zerstückelt, dass es seltene Diplomatentalente braucht, sich Entscheidungen ewig hinziehen oder über politisch-eskalierende Wege zu Ergebnissen kommt. Ressourcen sind auch so ein Thema. Selbst für Linienmanager herrscht oft wenig Durchsicht, wer welche Kapazitäten hat und Mitarbeitenden müssen viel “on top” erledigen. “Hektischer Stillstand” trifft das Feeling auf vielen Fluren - mit viel Einsatz wird erstaunlich wenig bewegt. Eine unterliegende Unzufriedenheit mit der Arbeitsorganisation wird vielerorts gefühlt. 

Introducing: Fokusprojekte

Wir präsentieren hier einen Ansatz für Projektarbeit, der diese Verkeilung auflöst. Bevor wir ins Details gehen, zuvor drei Prinzipien. Ausrichtung beginnt oft mit einem klaren Rahmen - und hier sind unsere 3 Leitgedanken dazu:

• start by stopping: wenn zu viel los ist, dann hilft es wenig, nochmal 10% zu fordern und den Willensmuskel vollends auszureizen. In vielen Fällen führt der Königsweg über Reduktion. Was können wir beenden, das uns nicht wirklich hilft?

• constantly simplify: einfaches Vorgehen ist immer zu bevorzugen. Wenige Regeln sind besser als viele; was man sich merken kann, ist besser als komplexe Anweisungen. Vereinfachung ist eine mentale Disziplin und Entscheidung, die das Arbeiten später vereinfacht. 

• organize for momentum: der Schwung einer Organisation ist ein hohes Gut. Mein Teenager-Sohn hat ein T-Shirt vom 1. Newtonschen Gesetz: “ein Körper in Ruhe bleibt in Ruhe.” Genauso: ein Körper in Bewegung bleibt in Bewegung. Oftmals sind die Probleme in Organisation nicht das Problem selbst sondern der Mangel an Bewegung und Fortschritt. 

Mit diesen Leitgedanken widmen wir uns nun der Projektarbeit. Fokusprojekte funktionieren so: ein Auftraggeber beschreibt ein Problem und eine Lösungsabsicht. Fokusprojekte bekommen einen klaren Rahmen: 3 Personen arbeiten am Projekt und bekommen 6 Wochen Zeit. Mit dem Auftrag erarbeiten sie sich in den 6 Wochen ihre wichtigsten Themen und bearbeiten sie in 20+% ihrer vollen Arbeitszeit. Ein Projekt-Mentor aus den Reihen der Auftraggeber steht zur Rücksprache bereit und hilft bei Problemen oder Hindernissen. Werden in 6 Wochen nicht alle Themen bearbeitet, entscheidet das Team selbst, was Priorität ist, was abgegeben wird und was nicht. Am Ende wird ein 2-3 seitiger Bericht mit Empfehlungen vorgelegt. 6 Wochen sind 6 Wochen. Das Projekt ist dann vorbei und keine Todos werden durch die Organisation geschleppt. 

Damit stellt sich das Projekt-Dreieck von Inhalt, Zeit und Kosten klar auf. Zeit und Kosten sind fix, Inhalt kann variieren. Durch die 6-Wochen-Frist braucht es wenig Planung von Meilensteinen, Abhängigkeiten, Risiken oder Ressourcenbedarfen. Nach 6 Wochen gibt es Ergebnisse, somit entstehen Bewegung und Signale an die Organisation. Neue Erkenntnisse oder Änderungen in der Umwelt werden direkt in neue Zyklen mit eingeflochten. 

Fokusprojekte in Aktion

Zwei unserer Fällen zeigen wie Fokusprojekte in echt funktionieren. In einer globalen Organisation fanden wir eine unglaubliche Fülle an Tools, Projekten und Ansprüchen vor. In einem Bereich gab es über 50 Projekte (über Abteilungsgrenzen verteilt) am Jahresanfang und die Besprechung im Führungsteam hat versucht, diese zu priorisieren. In der Diskussion konnte man sich von 2 Projekten verabschieden, 4 schieben und 5 neue wurden aufgenommen. Typischerweise liefen Projekte zwischen 9 und 18 Monaten und Projektteams waren zwischen 8 und 25(!) Personen groß. Es kam öfter vor, dass eine Person an 15 Projekten beteiligt war. 

Wir führten Fokusprojekte als Parallelstrang zu klassischen Projekten ein (Kompromisse braucht es immer, um voran zu kommen). Mit dem klaren Rahmen und Software und Training rollten die Fokusprojekte los. Die größten Änderungen waren die Kultur und Erwartungen: Dürfen wir wirklich entscheiden? Worauf sollen wir uns fokussieren? Wie schaffen wir schnellen Fortschritt? 

Der Erfolg lag in den greifbaren Ergebnissen nach 6 Wochen. Projektmitarbeiter strengten sich, um zu liefern und die wichtigsten Themen wurden priorisiert. Die Ergebnisse nach 6 Wochen ließen sich kommunizieren und so war es leichter, der Organisation zu zeigen, was sich bewegte und wie weit man war. 

In einer kleineren Organisation von knapp über hundert Personen gab es zahlreiche Projekte. Allerdings gab es überhaupt keinen Überblick, was lief. Auch sind viele Projekte im Sand verlaufen - man hörte nie mehr was davon, ob sie abgeschlossen waren oder nicht. Es gab ein 80-seitiges Handbuch für Projektmanagement, das aber kaum bekannt war in der Organisation. Gleichzeitig wurden fast jede Woche Projekte identifiziert und das Führungsteam war vor der Herausforderung, welche Projekte Priorität bekommen sollten. 

Die Fokusprojekte schlossen zahlreiche Schwachstellen in der Organisation. Die zeitige Bearbeitung gab die wichtigen Signale ins Unternehmen, dass Dinge abgearbeitet werden und zu einem Abschluss kommen. Der Überblick war leichter zu behalten und auch hier zog es kulturellen Änderungen nach sich. Mehr Fokus auf Ergebnisse, bessere Freistellung für Projekte und klarere Aufträge. 

Fokusprojekte als Fortschritt

In unserer schnelllebigen Welt müssen Organisation auf die Komplexität der Umwelt reagieren. Ob Änderungen im Kundenverhalten, neuer Wettbewerb, globale Krisen oder neue Regulierungen - vieles muss antizipiert und in die Abläufe einbezogen werden. Wie können diese Änderungen mit der notwendigen Geschwindigkeit bearbeitet werden? Der Schlüssel liegt in Einfachheit und Fokus. Wenn das Umfeld komplexe Signale sendet, muss die interne Organisation klar und griffig sein. 

Ein Schlüssel liegt in den Fokusprojekten. Wir stellen dafür drei Kriterien in den Raum: start by stopping, constantly simplify und organize for momentum. In Fokusprojekten schlägt sich das durch einen simplen Rahmen nieder: 6 Wochen zeitlicher Rahmen, 3 Personen im Projekt, Eigenverantwortung im Projektteam, einfache Beauftragung und Steuerung. Damit fokussiert sich zumindest der Projektanteil der Organisation und bringt Fortschritt ins Umfeld. Mit der gewonnen Energie lassen sich dann auch andere Bereiche aufräumen.

Marlin Watling ist Partner bei Lumen und war 15 Jahre als Personalleiter in Unternehmen unterwegs. Er hat über 200 Change-Projekte begleitet und setzt sich dieser Tage für die Nutzung von künstlicher Intelligenz in der Praxis ein.

Wohlbefinden im Unternehmen

die wichtigsten punkte

• Die Pandemie hat negative Folgen für das Wohlbefinden von Mitarbeitenden und damit für das Unternehmen

• Wohlbefinden ist keine Privatsache. Dass Führungskräfte sich um Zahlen, nicht um Zwischenmenschliches kümmern müssen, ist ein Mythos. 

• Erfahren Sie, warum es wichtig ist, dass Angestellte sich wohlfühlen und wie Sie dazu beitragen können.

Die Pandemie bringt Veränderung und ungekannte Herausforderungen in Unternehmen. 

Viele Angestellte erleben seit Beginn der Pandemie vermehrt Stress, der ihr Wohlbefinden gefährdet: Die Hälfte fühlt sich von Sorgen und Ängsten geplagt, ein Viertel berichtet von starker Einsamkeit.

Gleichzeitig bezweifeln Angestellte in Deutschland seit der Pandemie stärker, dass ihr Arbeitgeber sich für ihr Wohlergehen interessiert. Das fand die Gallup-Studie 2020 heraus.

Dabei zeigte sich in den vorigen Jahren die Tendenz, dass immer mehr Angestellte sich in ihrem Arbeitsumfeld gut aufgehoben fühlten. Sie vertrauten von Jahr zu Jahr mehr darauf, dass ihr Wohlergehen dem Unternehmen ein Anliegen ist.

Seit der Pandemie haben 35% das Gefühl, ihr Arbeitgeber sorge sich nicht um ihr Wohlbefinden. Im Vorjahr waren es nur 11%.

Wohlbefinden mag zu privat erscheinen, um es im Arbeitsalltag zu thematisieren. Dennoch müssen Unternehmen anfangen, gegen diesen Trend vorzugehen.

Warum?

Mitarbeitende, die glauben, ihrem Arbeitgeber sei es egal, wie es um ihr Wohlergehen steht…

• erleben häufiger Stress, Erschöpfung und Ausbrennen. 

• sind häufiger krank und verursachen damit Kosten.

• fühlen sich weniger produktiv am Arbeitsplatz.

Mitarbeitende, die merken, dass ihr Wohlbefinden im Betrieb eine Rolle spielt…

• fühlen sich positiver, fitter und produktiver.

• zeigen mehr Commitment und Loyalität.

• gehen resilienter durch Zeiten der Veränderung.

Wenn Ihre Mitarbeitenden sich im Job unwohl fühlen und kaum Energie mitbringen können, ist es 48% wahrscheinlicher, dass sie kündigen. Aber wenn Mitarbeitende sich ganzheitlich wertgeschätzt fühlen und spüren, dass sie von anderen und Führungskräften gesehen werden, fühlen sie sich wohl und können aus diesen Ressourcen höhere Energie und Leistung für ihre Arbeit entwickeln.

Menschen, die sich ganzheitlich wohlfühlen…

• erleiden fast nie ein Burn-Out am Arbeitsplatz.

• genesen zu 36% besser von Krankheit.

• geben doppelt so häufig an, gut mit Transformation umgehen zu können.

• melden sich 41% seltener krank.

• schauen sich nach einem Jahr zu 81% weniger nach einem neuen Job um.

Diese Ergebnisse zeigen: Führungskräfte müssen anfangen, das ganzheitliche Wohl ihrer Mitarbeitenden als Teil ihrer Verantwortung zu verstehen. Ein Beispiel dafür sind Unternehmensprogrammen wie Search Inside Yourself, entwickelt bei Google und u.a. das erfolgreichste Mitarbeitendenprogramm bei der SAP.

Was können Sie tun?

Gallup hat aus seinen Studien fünf Bedingungen für ein hohes Wohlgefühl definiert:

Finanzen. Ob sich jemand wohl fühlt, hat auch mit der Fähigkeit zu tun, mit Geld umgehen zu können.

Wohnsituation. Die Nachbarschaft, in der Menschen leben, kann ebenso Quelle von Wohlbefinden sein.

Physische Gesundheit. Menschen, die sich fit fühlen und Energie haben, um Dinge anzugehen, haben auch auf der Arbeit ein gesteigertes Wohlbefinden.

Karriere. Das Gefühl zu haben ‘Ich liebe, was ich tu’.

Soziale Kontakte. Freundschaften zu pflegen, die tiefgängig und bedeutsam sind. Einsamkeit ist ein Stressfaktor für die mentale Gesundheit, und in der Pandemie fühlen sich immer mehr Menschen einsam. Besonders Menschen der Generationen Y und Z suchen soziale Kontakte auch auf der Arbeit. 60% gaben an, eher ihren Job zu behalten, wenn sie dort gute soziale Kontakte haben.

Mit diesem Verständnis können Sie eine Struktur schaffen, die Ihren Mitarbeitenden hilft, ihr Wohlbefinden zu thematisieren und es zu steigern. Ziel ist es, langfristig, nachhaltig und individuell zu unterstützen.

Ins Gespräch kommen.

Finden Sie heraus, was Ihre Mitarbeitenden bewegt und was sie brauchen. Aktives Zuhören und mitfühlende Fragen sind besonders bei Frustration hilfreich - auch wenn es in persönliche Bereiche hineingeht. Beziehen Sie die Wünsche und Bedürfnisse Ihrer Angestellten in die Gestaltung eines Programms und des Arbeitsalltages mit ein.

Verbindung im Team schaffen.

Zu Beginn von Meetings könnten Sie zum Beispiel eine Blitzlichrunde integrieren, in der die Anwesenden teilen, wie ihr Wohlbefinden ist - selbst wenn der Anlass des Meetings Arbeit ist. In Kleingruppen könnten Ihre Mitarbeitenden sich regelmäßig über Ziele und Erfolge im Bereich Wohlbefinden austauschen. Das spornt an und zeigt Wertschätzung.

Die richtigen Fragen stellen.

Umfragen helfen, ein Bild davon zu bekommen, wo Mitarbeitende sich mehr Unterstützung wünschen und welche Teams und Abteilungen häufiger Stress, Angst oder ein Gefühl von Burnout erleben. Auf Grundlage dieser Ergebnisse können Sie nächste Schritte gehen, um gezielt denjenigen zu helfen, die es am meisten brauchen. Das zeigt auch nach außen, dass Sie sich wirklich um das Wohlbefinden Ihrer Angestellten sorgen - und Ihre Mitarbeitenden können sich wohler fühlen.  

Nicht an worten sparen.

Kommunizieren Sie klar, was und wieso sie Unterstützung anbieten. Häufig wissen Menschen nichts von solchen Programmen oder verstehen den Nutzen für sich persönlich nicht. Professionelle Hilfe von außen kann bei der Umsetzung hilfreich sein.

Die gute Nachricht: Wohlbefinden steckt an. Wenn Sie als Führungskraft sich gut um Ihr eigenes Wohlergehen kümmern, ist es 15% wahrscheinlicher, dass es Ihren Mitarbeitenden ähnlich geht.

Erinnern Sie also andere und sich selbst daran, dass wir alle Menschen sind. Viele haben das Gefühl, im professionellen Kontext eine Fassade aufrechterhalten zu müssen. Wenn Sie den Dialog über persönliche Herausforderungen eröffnen, sich ein Stück weit verwundbar zeigen, kann das entlasten. Es ermutigt Ihre Mitarbeitenden, authentisch zu sein und Authentizität ist ein Grundbaustein für Wohlbefinden. Zeigen Sie sich in Videokonferenzen solidarisch, indem sie z.B. kommunizieren: Es ist in Ordnung, wenn mal Kinder durch das Bild laufen.

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Mehr zu Wohlbefinden, Achtsamkeit und Stärke, die durch Krisen trägt,
gibt es in unserem Personalentwicklungsprogramm für Firmen und Teams.

Strategie für alle – Kommunikation in der Krise

post covid strategie

Unser „Neues Normal“ im Zuge der Corona Pandemie hat für viele Unternehmen die Organisationskultur auf den Kopf gestellt: Wo früher das Homeoffice untersagt oder die Ausnahme war, ist es plötzlich zur Regel geworden. Der „Digital Workplace“ funktioniert, die Digitalisierung wird von allen verstanden und für wichtig erachtet und Remote Work & Kollaboration sind plötzlich keine fancy Themen mehr – sondern der Standard. Das gilt für Firmen, öffentliche Verwaltung, Bildung und NPOs gleichermaßen.

Governance Themen, Security und auch der Datenschutz mussten während der Pandemie für kurze Zeit pragmatischen Lösungen weichen. Selten wurden so viele Business Themen über Messenger gelöst – ob privat auf WhatsApp oder in Corporate Social Intranets.

Bei vielen Kunden und Partnern sind Strategieprojekte für eine kurze Zeit „on hold“ gewesen –
und kommen jetzt zurück, ganz oben auf die Prioritätenliste.

Lumen Partners. Anwendung Organizations Culture Inventory (c) in einem Workshop zur Organisationskultur

Doch wir wissen: „Culture eats Strategy for Breakfast“. Wie etablieren und wie kommunizieren wir also wirksam eine (neue) Strategie im Jahr 2022/23 nach den Veränderungen durch die Pandemie?

Gut ist: Das Rad muss nicht neu erfunden werden und die Gesetze einer wirksamen Strategiekommunikation gelten auch heute noch. Aber: Es ist heute nicht weniger aufwändig – im Gegenteil, es ist anstrengender denn je.

Neue Herausforderungen

• Supply Chain: Engpässe hinsichtlich der Lieferketten

• Fachkräftemangel: Herausforderungen qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen

• Psychologischer Stillstand: Die Rezession führt zu einem psychologischen Stillstand

• Noch nicht abgeschlossene Restrukturierungsprojekte

• Agile Welten treffen immer noch auf klassische Hierarchie: Agile Produkt- und Projekt-Entwicklung sind noch nicht vollständig in den Organisationen etabliert

• New Work ist noch nicht abschließend verankert: Viele Firmen sind immer noch dabei, einen Regelbetrieb zu finden

Warum die anstrengung sich lohnt

In Zeiten des Umschwungs benötigen Mitarbeitende Klarheit und Orientierung mehr als je zuvor. Für viele Menschen war die Krise eine Zeit geprägt von Absagen, Enttäuschungen, Verlusten und großen Veränderungen. Das alles führte zu viel Stress im Alltag und auch im Beruf. Die Heimarbeit führte zu endlosen Zoom Calls und großer Müdigkeit – den Beleg zeigen uns nun auch etliche Studien. Hinzu kamen die medial groß angekündigte Rezession, Voraussagen zu Insolvenzen, umfangreicher Stellenabbau in klassischen Industriebereichen und der Überlebenskampf in von der Corona-Pandemie besonders betroffenen Branchen.

Neue Chancen

Nur wenige Firmen haben während der Pandemie wirksam ihre Strategie kommuniziert. Dabei birgt die Krise auch „Chancen“:

• Die Ohren der Mitarbeiterschaft sind weit offen. Das Bedürfnis nach Klarheit und Orientierung – das was Strategie bieten sollte – war selten so groß.

• Selten war das Verständnis und die Bereitschaft für „Try and Error“ so hoch, wie in Zeiten der Pandemie. Jahre haben Unternehmen versucht, eine „Fehlerkultur“ als Grundlage für Innovation zu etablieren. Diese Entwicklung ist auch post Covid noch zu spüren.

• Selten war der Wunsch nach menschlicher Nähe und Zugewandtheit so groß. Kurse für Resilienz, Empathie, Emotionale Intelligenz, Achtsamkeit und Mindfulness stehen hoch im Kurs und führen die LinkedIn Liste der Top Skills an. Hier kann Kommunikation Großes leisten. Sie kann Mitarbeitende spüren lassen, dass sie gesehen werden sowie Menschen und ihre Leistungen wertschätzen.

Was Strategiekommunikation post covid leisten muss

Der Veränderungsprozess nach der Pandemie ist noch nicht abgeschlossen – im Gegenteil, wir haben noch alle Möglichkeiten nach ersten Ad-Hoc-Maßnahmen nun mit einer klaren Strategie und mit klaren Fokuszielen Orientierung zu bieten.

Um eine konstruktive Haltung und eine gesunde Organisationskultur nach der Krise zu pflegen, gilt im besonderen Maße:

• Wir benötigen strategische Narrative. Im ersten Moment der Corona Pandemie waren wir alle mit schnellen Reaktionen und Maßnahmen herausgefordert. Die Kommunikation verlief Ad-Hoc. Viel half viel und Probleme wurden pragmatisch gelöst. Nun gilt es Ordnung und Struktur in das Ganze hinein zu bringen. Es braucht Orientierung und einen „roten Faden“. Unsere Kommunikation muss ein zusammenhängendes Bild ergeben. Dazu muss sich die Strategie an der neuen Situation ausrichten und klar differenzieren, was bleibt und was sich verändern wird:
  „Bleiben“ bedeutet Sicherheit, Widerstandsfähigkeit, Assets und Guthaben. Dies sind essentielle Grundlagen für die weitere Ausrichtung.
  „Veränderung“ bedeutet Neues. Neues bietet Chancen, kann jedoch zugleich auch Ängste hervorrufen. Hier braucht es eine feinfühlige und dennoch klare Kommunikation, Empathie und eine an der Zielgruppe orientierte Sprache und Tonalität. Bilder und Symbole können dabei helfen, positive Assoziationen hervorzurufen und konstruktive Haltungen zu erzeugen.

• Walk the talk: Leadership (Leitung, Führung) ist herausgefordert positive Beispiele zu geben, die an die Wertebasis der Organisation anknüpfen und so Sinnorientierung und Motivation erzeugen können. Das Management muss dazu einen strategisch und kulturell orientierten (Handlungs-)Rahmen innerhalb des strategischen Narratives etablieren. Hierüber gilt es, Chancen für das Unternehmen und Wirkräume für jeden Einzelnen aufzuzeigen, Erwartungen zu adressieren und zugleich Grenzen zu setzen.

Organisationskultur post Covid bedeutet also einmal mehr, den Eisberg „zu heben“, vermeintlich Unsichtbares sichtbar zu machen, über Möglichkeiten und Erwartungshaltungen zu sprechen und Orientierung für die Zukunft zu vermitteln.

Wenn sich ihre Strategie an den aktuellen Gegebenheiten, der neuen Arbeitskultur und realistischen Zukunftsszenarien (Business Foresight – mehr dazu gesondert) orientiert und sie

a) kontinuierlich,

b) zusammenhängend und

c) zielgruppenspezifisch

kommuniziert wird, hat sie große Aussicht auf Erfolg und wird hoffentlich nicht „zum Frühstück“ verspeist.

Motoki Tonn, Kommunikation und Organisationskultur nach der Krise. Bild: Lumen Partners.

Wie geht Psychological Safety?

Seit einigen Jahre gönnt sich Google allerhand Seitenprojekt. Da die Suchmaschine schön Geld in die Koffer in Mountain View spielt, dürfen Googler 20% ihrer Zeit der Musa nachgehen. Neben technischen Experimenten kommen da allerhand Ideen auf die Agenda: fliegende Windmühlen, WLAN Ballons, radargesteuerte Autos, Gen-Entschlüsselung und Mars-Sonden. Das neueste Steckenpferd scheint aber die Psychologie zu sein.

Das Search Inside Yourself Programm (auch bei uns) orientiert und wissenschaftlich fragte man sich dann, ob man überhaupt Führungskräfte braucht. Das Projekt Oxygen fand: ja, und zwar mit diesen 10 Handlungen. Und auch die Frage nach Teams und deren Effektivität beschäftigte Google. Und so machte man sich auf die Suche nach den Faktoren zu Top Teams – Projekt Aristotle war geboren.

Teams prägen die Welt

Ist doch die Frage nach Psychologie naheliegend. Auch wenn Software die Welt auffrisst, so sind es die Menschen in Organisationen, die den Unterschied machen. Wie wir führen, wie wir miteinander arbeiten, wie wir auf Veränderungen reagieren – das kann kein Algorithmus der Welt steuern. Viele Herausforderungen von Firmen heutzutage liegen nahe der Psychologie: Motivation, Führung, Change, Mindset, Unternehmenskultur. Diese sind mächtige Strömungen in Organisationen und brauchen entsprechende Skills, um sie gut zu lenken.

Gerade bei Teams liegt ein Schlüssel. Wenn man in den 90ern noch mit der Talent Management Nummer um die Ecke kam und die Superstars identifizieren wollte, so steht heute vermehrt die Kollaboration im Mittelpunkt. Einzelne Superstars reichen nicht. Das Team entscheidet. Keine Veränderung in der Welt wird durch eine Einzelperson getrieben.

Und doch ist die Management Lehre im Teambereich etwas unterentwickelt. Tuckmans Stadien der Gruppenentwicklung hat sich etabliert, de Bonos Hüte liegen vereinzelt in der Ecke, Katzenbachs Teamweisheiten sind Insidertipps, Lencionis 5 Dysfunktionen sind nett und Beckhards GRPI Modell wird in Business Schools gelehrt, schlägt in der Praxis kaum an.

Was macht Top Teams aus?

Also forschte Google. Project Aristotle war geboren – nach dem Motto: das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Was macht Top Teams aus? Forscher starten immer mit Hypothesen. Und da waren die Klassiker oben auf:

1. Top Teams haben Top Leute drinnen (Intelligenz, Skills)

2. Top Teams haben relevante Erfahrungen im Team (Lebenslauf, Erfolge)

3. Top Teams passen persönlich zusammen (kompatible Persönlichkeiten)

4. Top Teams haben gute Führung

5. Top Teams entscheiden miteinander

6. Top Teams sind klein, groß oder genau richtig in der Größe

Nichts dergleichen, fand Google in der ersten Runde. Mit über 160 Teams intern konnten sie diese Hypothesen NICHT bestätigen. Was war es dann?

Der Durchbruch kam als sie auf die Idee von „Psychological Safety“ stießen – einer Idee, die Psychologen seit einigen Jahre erforscht hatten. Amy Edmonson von der Harvard Uni war einer der führenden Stimmen. Sie zeigte schon länger die Wirkung eines gepflegten Füreinanders in Teams auf die Arbeitsergebnisse: bessere Qualität, mehr Wohlbefinden, mehr Produktivität und bessere Lösungen. Psychological Safety beschreibt die Haltung und Atmosphäre in Teams, wohlwollend füreinander zu sein und fehlerfreundlich miteinander umzugehen.

(Später fand Google noch 4 andere Faktoren für Top Teams: Zuverlässigkeit, Klarheit und Struktur, Sinn und Impact).

Psychological Safety steht im Gegensatz zur Atmosphäre in viele Unternehmen. Dort herrscht nämlich eine Angstkultur. Mitarbeiter versuchen, Fehler zu vermeiden. Fehler führen oft zu Sanktionen – Jobverlust, weniger Bonus, schlechteres Ansehen, weniger Berücksichtigung in Projekten etc. Als Konsequenz verhalten sich viele Mitarbeiter halbpassiv, passen sich an, nehmen nur überschaubare Risiken auf sich oder werden Experten in Verantwortungsvermeiden. Auch wenn Unternehmslenker sich das anders wünsch, so prägt die Kultur doch und die Haltungen der Mitarbeiter ist oft der rationalste Weg, durch die Firma zu navigieren.

Psychological Safety kann man leicht an der Frage ablesen: „Haben Sie das Gefühl, dass Ihre Meinung gehört wird?“ Laut einer Gallup-Umfrage war das nur bei 3 von 10 Mitarbeitern amerikanischer Firmen der Fall. Wenn sich die Antworten auf diese Frage auf 6 von 10 verschiebt, verbessert das die Firma merklich: 27% weniger Turnover, 12% mehr Produktivität, 40% weniger Unfälle. Nur durch besseres Zuhören.

Was genau ist Psychological Safety?

Zoomen wir mal rein in die Idee von Psychological Safety. Wir klären erst mal, was Psychological Safety nicht ist: nicht Nett sein – bei Psychological Safety geht es nicht um Gutmenschen und Gefühlsduselei. Nicht Persönlichkeit – es ist keine Eigenschaft oder angeborene Einstellung. Nicht Vertrauen – es ist kein anderes Wort für zwischenmenschliches Vertrauen. Nicht alles-geht – Psychological Safety ist keine Verwässerung von Standards und Akzeptanz von willkürlicher Selbstverwirklichung.

Gerade der letzte Punkt verdient einen Absatz. Psychological Safety und Performance liegen nicht auf der gleichen Achse. Vielmehr ergänzen sie sich. Folgende Grafik verdeutlicht das Wirken von Psychological Safety auf Leistung und Standards – und wie das die Atmosphäre in Teams prägt:

In der Recherche fanden wir 12 Faktoren, die im Zusammenhang mit Psychological Safety genannt wurden. In Forschung, Veröffentlichungen, Talks und Büchern ist die Rede von diesen Aktivitäten zur Förderung von Psychological Safety:

Aus diesen Praktiken haben wir ein 4-stufiges Modell zur Förderung von Psychological Safety entwickelt. Dieses beinhaltet:

1)  Hausaufgaben machen – Führungskräfte müssen ihre Haltung zu verschiedenen Themen klären und ein Commitment für sich finden, Psychological Safety zu fördern und zu leben.

2)  Aufgaben in Kontext setzen – Arbeit muss nicht nur als Leistung positioniert sein, sondern auch Lernperspektiven, Experimentieren und Platz für Verbesserungen haben.

3)  Psychological Safety vorleben – Führungskräfte setzen die Stimmung durch ihr Verhalten und was sie fördern.

4) Mit Fehlern umgehen – nichts prägt die Psychological Safety wie die Reaktionen auf negative Ergebnisse. Hier entscheidet sich die Nachhaltigkeit von Psychological Safety

Nicht nur sind die vier Stufen wichtig, auch die Reihenfolge entscheidet. Zunächst startet es mit den Hausaufgaben und von dort geht es in die anderen Praktiken.

Die Logik von Top Teams verinnerlichen

Organisationen treten an, um die Welt zu verändern. Diese Wirkung kommt durch das Zusammenspiel der Menschen in einer Organisation: durch Teams. Und Teams bringen mit Psychological Safety ihre besten Leistungen.

Man fragt sich, wie unter der weit verbreitenden Angstkultur überhaupt so viel passiert. Wenn überall der kalte Wind der Sanktionen bläst, wie kommt dann, dass die Welt sich so rasant ändert und wir mit so viel Neuerungen überhäuft werden? Wenn wir die Logik von Teams und Psychological Safety ernst nehmen: wie viel Potenzial haben wir dann, dass bisher noch nicht ausgeschöpft wurde? Wie wirkungsvoll könnten Organisationen sein, wenn sie Psychological Safety meistern?

Teams sind heute schon der Königsweg. Führungskräfte und Organisationen kommen so weit wie sie fähig sind, gute Teams aufzustellen. Und in einer vernetzten Welt wird Team und Zusammenarbeit noch wichtiger. Daher tun wir gut daran, die Erkenntnisse von Psychological Safety ernst zu nehmen und sie zu verinnerlichen. Auch wenn die Arbeit Zeit kostet und neue Vokabeln gelernt werden müssen – ein Team, das füreinander ist, schlägt die besten Einzelkönner. Morgen mehr denn je.

Als Lumen unterstützen wir diesen Journey und bringen unsere Transformationsexpertise in diese Teams. Braucht ihre Organisationen einen Shift zu neuer Wirksamkeit sollten Sie sich Kompetenz ins Haus holen und Transformation mit beiden Händen anpacken. Daran arbeiten wir Tag und Nacht.

Marlin Watling führte als Personalleiter zahlreiche Personalsysteme ein und leitete in seinen 15 Jahren in Konzernen in Management-Teams Diskussionen zu Effektivität, Alignment und Prioritäten. Heute berät er Unternehmen zu Transformations-Themen und hat über die wirkungsvollsten Tools aus der Ecke von Startups hier geschrieben.

Über die Kunst, aus Zerbrochenem Neues zu schaffen

Ein Kintsugi Dinner beim House of beautiful business

Das House of beautiful business versammelt weltweit Entrepreneur*innen, Denkende, Menschen aus Politik, Kunst und Business im Rahmen einer interaktiven Konferenz, um über die Zukunft von Business und Gesellschaft nachzudenken. Wir haben beim #house19 einen Dinner Abend im Rahmen des 5-Tages Programms über das Thema Kintsugi gestaltet, der über 35 Menschen aus 4 Kontinenten zusammen brachte, die der Frage nachgingen: Welche Kraft kann Zerbrechlichkeit und Wiederherstellung für uns und unsere Organisationen entfalten?

Lumen wird auch in Zukunft kunstvolle Workshops zu Themen rund um Menschlichkeit im Business gestalten.
Teile davon sind “Search Inside Yourself”, Mindful Practices für kollektive Resilienz und persönliche Entwicklung (Leadership, Mindset Entwicklung) anbieten.

Vergiss Frederik Taylor! Wir kollaborieren!

Wir gewinnen – im veralteten Spiel

Als ich vor 15 Jahren meinen Fuß in die Arbeitswelt gesetzt habe machte man sich Gedanken über virtuelle Teams und Telearbeit wurde angepriesen. Verhandlung über einen Internetzugang vom Arbeitgeber zuhause waren gang und gäbe. Heute reise ich im Flieger oder ICE und sehe einen großen Teil meiner Mitreiser arbeiten – PowerPoint, Excel und Slack sind gerne mal Reisebegleiter. Was in den letzten Dekaden vor sich ging war der Wandel vom Taylorimus zum Knowledge Worker – oder so halb.

Frederik Taylor zerlegte vor 120 Jahren die Arbeit in kleine Teile und optimierte die Produktionsabläufe. Die Denke begründete modernes Management und die Arbeitswelt orientierte sich an Effizienz, Standardisierung und Fehlervermeidung. Personalsystem unterstützen dies durch klare Verantwortungen in Orgstrukturen, Ziel- und Belohnungssystem sowie standardisierten Stellenbeschreibung. 1959 kam Peter Drucker daher und witterte einen Shift: in der Zukunft wird Wissen der Kerninhalt von Arbeit sein. Köpfe statt Knöpfe. Und diese Revolution sah die Welt über die letzten 50 Jahre. Personalsystem änderten sich auf durch Fokus auf Gewinnen von Talenten (beste Köpfe), auf Führung und Förderung von Talenten. Irgendwie ist die Welt noch immer dabei, diese Welle zu verdauen.

Seit einigen Jahren befinden wir uns in einer neuen Welle. Ich hörte den Ausdruck „Network of Brains“ zum ersten Mal ca. 2006 vom SAP CEO Henning Kagermann. Er sprach davon, wie zukünftig die Kollaboration eines Netzwerks über Firmengrenzen hinweg für den Erfolg entscheidend ist. Nicht mehr nur das Koordinieren im Haus, sondern über eine Gruppe von freien Teilen hinweg macht den Unterschied. Und hier sind wir. Viele Unternehmen zielen nach wie vor primär auf Effizienz – und versuchen damit, das falsche Spiel zu gewinnen. Andere fragen sich noch immer, wie sie die richtigen Leute finden und wie weit sie ihren Leuten vertrauen können – auch dieses Spiel ist nicht das Spiel unsrer Zeit. Heute spielen wir Kollaboration und Netzwerk. Die Sieger von gestern haben es schwerer den je…

Die Zukunft kommt nicht aus R&D

GE, Sears, Dell – einstige Titanen der amerikanischen Wirtschaft hängen am Tropf. Von den 30 Unternehmen der Gründung im DAX sind noch 12 dort vorhanden. Die Größe von gestern ist kein Garant für eine Zukunft. Weltweit werden Unicorns beobachtet – Neuunternehmen mit einem Marktwert über 1 Milliarde US Dollar. Von den 266 Unicorns im August 2018 sind wie viele aus Deutschland? Null! China hat 131 und USA 84. Nationen mit Startup-Geist und Marktmacht. Aber selbst Luxemburg hat ein Unicorn, und die Schweiz zwei. Das letzte Unicorn aus deutschen Landen war Zalando.  

Ist ja nicht so, dass in großen Unternehmen nicht geforscht und entwickelt wird. Man wünscht sich ja schon Zukunft. Aber die Größe und Struktur von Unternehmen ist oft eher ein Problem als eine Hilfe. Zu viel KPIs, zu viele Vorgaben und Prozess, zu viel Politik. Und oft auch kein attraktives Umfeld für Draufgänger und Gründer mit weltverändernden Vision. Hätte Elon Musk bei VW arbeiten können? Don’t think so. Jetzt ist nicht jeder Jungsporn mit einem Laptop und Elevator-Pitch die Wende für die Industrie. Aber die Zukunft scheint nicht aus den R&D Abteilungen unsrer Lande zu kommen.

Wenn wir nicht in Zukunft alle für Chinesen oder Amerikaner arbeiten wollen braucht es einen Taktwechsel. Was wir heute erleben ist der Wandel von Bricks zu Clicks. Die größten IPOs der letzten Jahre waren allesamt Tech-Unternehmen. Ab gestern ist jedes Unternehmen ein Tech-Unternehmen. Und damit geht der Wandel von Manpower zu Mindpower.

Wir leben im Network-of-Brains Zeitalter

Unternehmen stehen heute vor der großen Frage, wie sie Kollaboration meistern. Wir bewegen von uns vom Taylorismus über die Knowledge Worker hin zum Network of Brains Ansatz. Diese Logiken überlagern sich in etablierten Unternehmen und machen die Frage nicht leichter. In Network-of-Brain Kapitel dreht sich die Frage um kollaborative Produktivität, Vernetzung und Ownership. Nur im Koordinieren eines Netzwerks kann man die systemischen Änderungen bewirken, die Firmen und Kundengruppen brauchen.

Der ehemalige McKinsey Berater Frederick Laloux hat sich darüber Gedanken gemacht und mit Reinventing Organizations einige steile Ansagen formuliert. Ich kaufe seine Aufteilung der Stufen nicht und bin nicht so optimistisch was Selbstorganisation angeht. Und auch wenn seine Story an diesem Punkt etwas off sein mag, so bringt er die wesentliche Veränderung klar in den Fokus – in der Zukunft wird man viel mehr mit Menschen arbeiten (müssen), die man nicht kontrolliert, die man nicht über Bonus oder Malus steuert und die einer eigenen Logik folgen. Und doch braucht man sie und muss mit ihnen sich so verlinken, dass man gemeinsam was schafft. Das läuft nicht über Command-and-Control, sondern über Purpose, Teaming und win-win Situationen. Die Regeln und Rhythmen dieser Welt sind andere. New Work ist ein Name dafür, und es ist primär eine Frage der Kultur und Haltung.

Das Drama um GE

Schauen wir uns einen Versuch der Transformation an. Das gute alte GE. Seit 120 Jahren war das Unternehmen respektabel, dominant und prägend. Durch Generationen kamen Impulse für Industrien und Best Practices im Management aus deren Reihen. Natürlich sah man auch dort wie die Welt sich änderte. 2015 gab der CEO Jeff Immelt folgende Aussage:

So sah man in seiner eigenen Marktmacht eine große Chance. Überall waren GE Maschinen im Einsatz. Wenn man diese anzapfen könnte und die Daten nutzen… Das wäre super. Big Data mit der Möglichkeit für Predictive Maintenance zunächst mal, aber dann auch alle möglichen Apps und Innovationen. So setzte GE eine Abteilung für die nächste Welle der Firmengeschichte auf – GE Predix.

Zunächst war der Fokus auf Jet Engines. Schnell wuchs der Appetit: lass uns durch gleich Turbinen, Kraftwerke etc mit aufnehmen. Statt nur Daten zu ziehen wollte man auch gleich eine Plattform schaffen – mit einem Partner-System und eigener Architektur. Und plötzlich wollte man nicht mehr mit AWS, Azure oder Google Cloud arbeiten, sondern seine eigene Cloud haben. Klar, man war ja ne Marke. Stolz war im Jahresbericht von 2017 von 1 Mrd USD Umsatz die Rede, und 1.500 Mitarbeiter waren in der internen Startup-Abteilung.

Im Juli 2018 kam dann die Verkündigung: wird verkauft! Was ist passiert? Die Umsätze waren nicht wirklich Einnahmen, sondern interne Verrechnungen. Die Abteilung war viel zu groß um einen Unterschied zu machen – welches Startup der Welt arbeitet mit 1.500 Personen? Man löste nicht erst ein Kundenproblem, sondern wollte gleich die gesamte Industrie dominieren #boiltheocean. Alte Struktur, alte Denke in einem neuen Feld. Schlechter Mix.

Lerne die Regeln

Die Zeiten ändern sich. In vielen Pausengesprächen und Small Talks redet man über die Überforderung in unsrer Welt, über die Always-on-Mentalität, über die vielen Möglichkeiten aber auch die dramatische Überhitzung in Organisationen. Größe und vergangener Erfolg sind genauso Vorteil wie Gefahr. Wie sich eine Organisation zu diesen neuen Zeiten verhält entscheidet viel.

Die Regeln ändern sich von Vorgaben und Karotten-Taktiken hin zum Beeinflussen eines Netzwerks. Damit ist Purpose und Speed wichtiger, Kultur und Mindset prägen. Wer diese Tools meistert, kommt weiter als die tiefen Taschen von gestern. Diese neuen Regeln zeigen sich klar in der Erwartung von Mitarbeitern und im Erfolg von neuen Firmen. Es ist an der Zeit, diese neuen Formen zu lernen und zu meistern. Und zwar schnell. Das braucht Mut und Transparenz – und dann ist es durchaus machbar. Dafür haben wir eine Webseite entwickelt mit einigen Tools, die sich aus der Startup Welt beweisen und ihren Weg in den Kodex von New Work bahnen. Wir glauben, dass das Beste noch vor uns liegt.

Die Kunst, erfolgreich in Unternehmen zu scheitern

Am Anfang war die Kartoffel, oder um genauer zu sein, die Bratkartoffel. Sie war dem Gast eines New Yorker Restaurants nicht gebraten genug, außerdem waren die Stücke viel zu dick geschnitten! Und da der Kunde König ist, machte sich der genervte Koch daran noch besser angebratene und dünnere Bratkartoffeln in seiner Pfanne zuzubereiten. Der Gast ließ sie wieder zurückgehen, und so ging das hin und her, bis der Koch in gemeiner Absicht eine Kartoffel in hauchdünne Scheibchen schnitt und sie einfach frittierte. Und das war die Geburtsstunde der Kartoffelchips.

Wie wahr die Geschichte ist, weiß niemand, aber sie ist wahr in ihrem Umgang mit dem Scheitern. Aus einer Krise entstand ein innovativer Ansatz, der schnell umgesetzt und getestet werden musste bis er zu einem erstaunlichen Ergebnis führte. Ein kreativer Quantensprung war geschehen, der das Scheitern im Prozess brauchte.

Ein kreativer Quantensprung war geschehen, der das Scheitern im Prozess brauchte.

Über 70% aller Start-ups in Deutschland schaffen es nicht aus ihrer innovativen Idee ein erfolgreiches Unternehmen zu machen. Statistisch nach der CB Insight Studie haben 40% von ihnen die Marktnachfrage falsch eingeschätzt

30% hatten am Ende nicht genug Finanzierung

23 % hatten kein gutes Kernteam

19% wurden von der Konkurrenz überholt

18% konnten kein profitables Produkt entwickeln

Wenn man sich den revolutionären Ansatz von Eric Ries Lean Start-ups ansieht, wird klar, dass zu viele Start-ups nicht schnell genug ihre Produkte testen und ihren Ansatz, ihre Prozesse und Produkte nicht agil genug modifizieren. Vor allem, dass sie am Ende endgültig scheitern, statt davor schon erfolgreich das Scheitern als kreativen Prozess einzuplanen.

Wer schon mal eine eigentlich großartige Idee in den Sand gesetzt hat, weiß wovon ich spreche. Mich macht es schon verrückt einen Ikea-Küchenschrank falsch zusammenzubauen. Noch beschämender ist es ein größeres Projekt in eine falsche Richtung gelenkt zu haben. Dabei gehört genau das zum kreativen Prozess dazu. Wenn man rechtzeitig einlenkt. Sonst hat man es mit dem sogenannten Cost Sunk Bias zu tun. Auf Deutsch: Kostenversenkungsvoreingenommenheit. So nennt man bei Unternehmen die andauernde Unfähigkeit Fehler zu korrigieren, und damit viel Geld zu verbrennen.

Der Schlüssel: Fail Forward

Das Gegenteil von Cost Sunk Bias ist Fail fast and fail early, ein immer häufiger angewandter Unternehmensansatz, in dem Fehler wichtig sind und schnelles Scheitern zum Prozess gehört. Nur wie funktioniert das? Was braucht ein Unternehmen, vor allem braucht ein Team für diesen kreativen Prozess? Und wer bringt einem das bei? Wir bei Lumen haben uns das mal genauer angeschaut und uns nach Beispielen umgesehen.

Pixar wurde mit Toy Story zu einer der bekanntesten und innovativsten Filmunternehmen der Welt und produziert ungebrochen kluge, unterhaltsame und erfolgreiche Filme für Kinder und Erwachsene.

Schnelles Scheitern wurde schon früh bei Pixar zum Programm, weil gerade die kreativen Prozesse eine ständige Korrektur brauchen, um gute Ergebnisse zu bringen. Fehler am Anfang einer Storyline eines Films haben später große Konsequenzen. Je früher man das merkt, desto besser kann man aus Fehlern lernen. Das Entscheidende ist hier, dass die Fehler nicht nur einfach passieren, sondern für das Gelingen äußerst wichtig sind. Bei Finding Nemo war es so. Die Geschichte stand fest, wurde aber wie gehabt in einem internen Review vor Kollegen („Brain Trust“) zur Kritik freigegeben, und scheiterte dort zum Glück im Prozess, sonst wäre nicht so ein weltweiter Erfolg draus geworden. Der Brain Trust besteht aus einer ausgewählten Gruppe von Kreativen bei Pixar, die dem Regisseur regelmäßig Feedback geben zu verschiedenen Entwicklungsstufen der Story. Oberstes Prinzip ist: Offenherzigkeit. Also nicht zurückzuhalten, sondern laut mitzudenken, auch wenn am Ende immer noch der Regisseur alleine entscheidet. Und genau dieses offenherzige Feedback führt zu einer besseren und verfeinerten Geschichte und einem Produkt, das qualitativ besser ist.

Just do it wurde zum Manifest einer experimentierfreudigen Kultur, aber wir sind Bewahrer und wagen zu wenig.

Pixar ist auch in den USA immer noch ein Pionier, aber die amerikanische Unternehmenskultur hat grundsätzlich einen anderen Ansatz beim Scheitern als die deutsche. Just do it wurde zum Manifest einer experimentierfreudigen Kultur, die zwar immer noch siegerorientiert, aber spielerischer ist.

Warum tun gerade wir Deutschen und Europäer uns dann immer noch so schwer mit dem Scheitern? Wo kommen unsere Berührungsängste her? Wir mögen gründlicher sein und nachhaltiger orientiert, aber die falsche Bescheidenheit ist uns immer noch wichtig.  Wir sind Bewahrer und wagen zu wenig.

Manche kopieren das amerikanische Modell des Erfolgs und machen einen auf supererfolgreich auf Instagram. Ähnlich wie Gastarbeiterfamilien in den 50er und 60ern, die in Baracken wohnten, aber Bilder von Schlössern nach Hause schickten, vor denen sie posierten.

Wir leben in einer innerlich zerrissenen Kultur. Die unglaubwürdigen Marktschreier auf der einen Seite, auf der anderen die braven Verwalter des Erfolgs. Nur kann man heutzutage den Erfolg von gestern nicht mehr verwalten, weil sich die Märkte zu schnell ändern. Es wird also Zeit, dass wir Pioniergeist entwickeln und das erfolgreiche Vorwärtsscheitern lernen, denn:

 Wir scheitern ständig und täglich, weil es ein kreativer Prozess ist, also lernen wir besser einfach daraus.

Nicht jemand, sondern etwas scheitert, und dieses etwas kann man jederzeit zusammen verbessern und anpassen.

Scheitern, Scham, Angst. Es ist eine Frage der Kultur, ob innovative Ansätze beargwöhnt werden oder interessiert aufgenommen. Die Revolution im Unternehmerischen findet zwar längst statt, die Transformation zur Agilität und Digitalisierung ist überall zu sehen, aber ausgerechnet die jüngsten Mitarbeiter und Unternehmer leiden oft darunter. Ihr sogenannter Millenial Burnout speist sich aus der pausenlosen Optimierung und daran, dass Arbeit Leben und Leben Arbeit geworden ist.

Leben ist Leistung und Scheitern beim Burnout persönlich. Und das ist was die hiesigen Millenials uns spiegeln, unsere europäische, wenn nicht deutsche Wunde. Wir können nicht sachlich scheitern, egal wie wir es sehen, es ist für uns ein komplettes Versagen.

Uns fehlen oft ein gelassener Selbstwert und eine andere unternehmerische Identität, um etwas kreativer und vor allem gelassener scheitern zu lassen.

Ist jemand der Wechsel eben aufgefallen?

Nicht jemand, sondern etwas scheitert, und dieses etwas kann man jederzeit zusammen verbessern und anpassen. Wenn aber das eigene Start-up oder die Community bei der Arbeit zur Identität wird, wird das Leben ein Erfolgskrampf und Scheitern so persönlich, dass wir nicht mehr spielerisch damit umgehen können. Am besten illustrieren das die an Karōshi gestorbenen Mitarbeiter in Japan, die oft noch jung einfach tot umgefallen sind bei der Arbeit. Es sind so viele in dieser stark von Hierarchie und Ehre getriebenen Kultur, dass dieses Phänomen einen eigenen Namen hat, Karōshi, wörtlich Überarbeitungstod. Hier ist Scheitern noch so persönlich, dass es tödlich endet. Oder der krampfhafte Versuch nicht zu scheitern.

Nur wie kann eine kreative Unternehmenskultur das sachliche Scheitern statt dem persönlichen lernen?

Als Pixar selbst in der Krise war vor ein paar Jahren wurde der Notes Day geschaffen. Eine Art firmeninterner Brain Trust, der nur möglich war, weil alle eingeladen waren an den kreativen Prozess des Scheiterns und Verbesserns teilzuhaben. Ein ganzer Tag im Jahr, der nicht wie beim Brain Trust sonst der Entwicklung eines Films galt, sondern diesmal der Entwicklung der ganzen Firma. Ein Tag, an dem alle Mitarbeiter nicht anderes tun als sich an die Lösung der Firmenprobleme zu machen, die sie vorher als Vorschläge gesammelt hatten, in absoluter Offenherzigkeit. Inspiriert übrigens auch von Toyotas berühmter und erfolgreicher Strategie vor vielen Jahren alle Mitarbeiter in Lösungsprozesse zu involvieren.

In kleinen Gruppen und ohne die Gegenwart der Manager wird am Notes Day überlegt, wie eine spezielle Herausforderung zu lösen ist. Über Hundert Probleme wurden am ersten Notes Day identifiziert, viele auf Mitarbeiterebene ohne Management gelöst und gebündelt, und an über 20 wurde danach weitergearbeitet. Die Notes Days wurden danach eine feste, jährliche Einrichtung.

Eine Art firmeninterner Brain Trust, der nur möglich war, weil alle eingeladen waren an den kreativen Prozess des Scheiterns und Verbesserns teilzuhaben.

Diese Offenheit und Wertschätzung für das Feedback der Mitarbeiter bis hin zu kollektiven Entscheidungen ohne Managementhierarchie in bestimmten Bereichen brachte erfolgreiche Innovation und die Fähigkeit agil zu sein als Unternehmen auf allen Ebenen, vom Manager bis zum Zuarbeiter. Während ein Ozeandampfer wie die Deutsche Bank langsam, aber unaufhaltsam sinkt, weil zu viele Fehlentscheidungen mitgeschleppt wurden. Die unflexible Top-Down Mentalität von Entscheidungen tat zur Gier ihr übriges. Ein klassisches Beispiel für den Sunk Cost Bias.

Wie also können wir lernen besser zu scheitern?

Gerade aus den untergehenden old school-Firmen kommen die Manager und Mitarbeiter (meist Männer!), die bei den inzwischen berühmten Fuck-up Nights ihren Frust ablassen, indem sie öffentlich ihr Versagen gestehen und darüber mit anderen lachen. Einst in Mexiko City von frustrierten Mitarbeitern erfunden, sind die Fuck-up Nights längst ein wichtiger Bestandteil der weltweiten Counterculture unserer immer noch auf Performance und Leistung gebürsteten Unternehmenswelt.

Und solange noch Unternehmen die Scham fürs Scheitern als Angstkultur weitertragen, wird es woanders eine Katharsis, eine Reinigung, ein Dampf ablassen dafür und damit auch ein Lernen daraus geben, nur leider nicht im eigenen Unternehmen.

Google kam diesem Problem auf die Spur, als man dort anfing herauszufinden, was erfolgreiche Teams ausmacht. Dabei kam heraus wie wichtig das psychologische Sicherheitsgefühl von Mitarbeiter ist für kreative, Teams.

Längst war gerade hier klar, dass der bis heute gängige Taylorismus der Industrialisierung mit seiner Arbeitsstückelung für Untergebene keine Zukunft hat, wenn Innovation das Kerngeschäft ist. Nur wie können sich Mitarbeiter sich so wohlfühlen, dass sie ihr kreatives Potenzial einbringen und vor allem: Auch damit mal was falsch machen dürfen! Die Studie ist einigermaßen bekannt, aber vor allem mit dem Blick aufs Scheitern, dem Fail Forward interessant.

 Im Project Aristoteles ging vor allem darum empirisch nachzuweisen, was Teambrillianz ausmacht. 180 Team weltweit wurden erforscht und man fand mehrere Faktoren, die für die Psychological Safety, also die Zugehörigkeits- und Sicherheitsgefühl in Teams wichtig sind:

1.      In guten Teams darf man dumme Fragen stellen und Fehler machen. Im Team wird man damit nicht als inkompetent, ahnungslos, negativ oder störend empfunden, im Gegenteil: Jeder hat das Gefühl, offen sein zu dürfen. Wie wichtig das ist hat die Forscherin Bréne Brown in ihrem TED-Talk “The Power of Vulnerability” aufgezeigt, der als einer der erfolgreichsten von TED gilt.

2.      Dann ist da die eigene Verantwortung, also das Gefühl wirklich seinen Teil beizutragen und seinen Verpflichtungen nachkommen zu können. Und weil das nicht immer klappt, darf man gerade in einem guten Team regelmäßig andere um Hilfe bitten.

3.      Klarheit. Hier wird immer deutlicher wie Individuum und Team zueinanderstehen. Nichts ist schlimmer als falsche Erwartungen und Unklarheit bei Entscheidungen. Mitarbeiter, die sich im Team wohlfühlen, wissen was von ihnen erwartet wird, was sie entscheiden können und auch dass ein Nicht-Liefern Konsequenzen hat.

4.      Dann kommt Sinn. In guten Teams herrscht das Gefühl, dass das, an dem man zusammenarbeitet, Sinn macht und etwas bewirkt. Jeder Mensch möchte auf etwas Sinnvolles hinarbeiten und etwas dazu beitragen. Und das geht of nur im Trial and Error Verfahren wie schon die Psychologin Carol Dweck in ihrem wegweisenden Buch “Mindset” zeigt. Zum gesunden Mindset des Wachsens gehört vor allem das Fehler machen, daraus zu lernen und weiterzumachen.

5.      Und hier näheren wir uns dem Kern: Mitarbeiter in guten Teams fühlen sich gewertschätzt und in ihren einzigartigen Begabungen gefördert und gesehen. Solange das Scheitern aber als persönliches Versagen gesehen wird, und Fehler als Makel, ist da kein Platz für Wertschätzung und Potentialförderung.

Richtiges Scheitern, also Vorwärts-Scheitern ist also meist ein gesundes Phänomen von innovativem Wachstum. Und wichtig ist hier der kreative Aspekt, den z.B. Apple und Pixar deutlich gemacht haben und der in der Agilität von Unternehmen heute immer wichtiger wird. Das endgültige Aus für viele innovative Ideen, wie sie Start-ups verfolgen, könnte also oft vermieden werden. Mit dem richtigen Fail Forward könnte die Erfolgsrate bei Start-ups in Deutschland statt bei 26% bei 50% liegen. Und damit auch Deutschland als Standort innovativer Unternehmen wachsen.

Nur 26 % deutscher Start-ups sind erfolgreich / Mit Fail Forward könnten es weit mehr sein

Richtiges Scheitern ist also meist ein gesundes Phänomen von kreativem Wachstum

Ed Catmull, kreativer Geist und bis vor Kurzem Vorstand von Pixar und Walt Disney Animation Studios gibt in seinem Buch Creativity, Inc. Einblick was bei guten Teams wichtig ist. Er schreibt, dass eine unfertige Idee mit allen geteilt besser ist als eine zu lang überlegte, und dass die besten Ideen von überall kommen, nicht nur vom Management oder der Kreativen im Team.

Catmull betont wie wichtig es ist nicht Risiken zu vermeiden, sondern absehbare Risiken einzugehen, indem neu Ansätze ausprobiert werden. Und wie bei Künstlern üblich kann man nicht immer gleich sagen, ob eine Idee großartig ist, sie muss erstmal an Licht gebracht und getestet werden.

Was uns also in der deutschen Unternehmenskultur noch fehlt ist kollektiv spielerisch sein zu dürfen und neue Wege einzuschlagen, auch wenn nicht alle zum Ziel führen. Und so wichtig wie schon vor einem Jahrhundert eine nüchterne Kosten-Gewinn Orientierung ist, bedarf es innerhalb der Unternehmen eine größere Freiheit aller offenherzig sein zu dürfen mit Ideen und Lösungsansätzen.

Und Apple wusste, dass es genug verrückte Kreative braucht, um zu wissen, was die Kunden morgen brauchen, von dem heute noch nicht wissen, dass sie es brauchen.

Für eine gute Balance von visionärer Kreativität und wirtschaftlichem Erfolg ist Apple ein gutes Beispiel. Apple war bewusst, was die Kunden wollten. Und Apple wusste, dass es genug verrückte Kreative braucht, um zu wissen, was die Kunden morgen brauchen, von dem heute noch nicht wissen, dass sie es brauchen. Viele Appleprodukte scheiterten übrigens, waren aber ein wichtiger Schritt des Lernens zu den erfolgreichen Produkten.

Meine persönliche Erfahrung als Gründer, Chef, Autor, Mentor und auch als Ehemann und Familienvater ist immer ähnlich: Wir befinden uns ständig in kreativen Prozessen. Vor allem in Beziehung zu anderen Menschen ist genau hier die positive Kultur des Scheiterns ausschlaggebend. Ohne die wird nichts wirklich rund. Das Scheitern muss sich vom Persönlichen ins Sachliche verlagern. Scham als Kulturangst wird ersetzt durch Experimentieren und Forschen.

Die Harvard Verhaltensforscherin Amy Edmondson nennt in ihrem TEDx Talk drei Ansätze, mit denen Teams sich sicher fühlen und besser vorankommen.

1.       Die Aufgaben werden nicht als reine Erledigung betrachtet, sondern als Lernaufgaben.

2.       Jeder im Team darf und soll scheitern dürfen.

3.       Echte Neugier und viele zu Fragen stellen werden als Teamkultur gepflegt.

Gut und produktiv in den Erfolg zu Scheitern ist tatsächlich ein Teamprozess

Scheitern bleibt peinlich. Aber wenn wir sein Potential nutzen und es als gemeinsamen und kreativen Prozess sehen, kann es sogar Spaß machen und uns zu verrückten Erfolgen führen wie der Erfindung der Kartoffelchips. Man muss sich Koch und Gast einfach nur vorstellen wie sie staunen und die ersten Kartoffelchips der Welt zusammen genießen. Ihr kreativer Konflikt war nicht persönlich.

Mehr Freude bei der Arbeit und im Leben also. Dann darf auch beides mal ein und dasselbe sein

Sven Lager leitet mit seiner Frau das Startup www.schooloflove.berlin und ist als Berater für Kultur und Kollaboration im Team von Lumen Partners.

Alles wird schneller – so halten Sie mit!

Es war wie verhext, als ich versuchte, mit meinem Kollegen einen Termin zu finden. Zwischen Reisen, Meetings, Home-Office und Telkos war es kaum möglich, auch nur eine Stunde für eine gemeinsame Arbeitssession zu finden. Die nächste Möglichkeit: in sechs Wochen! Oder in drei Wochen, wenn wir skypen würden. Dabei liegen unsere Büros gegenüber.

„Nicht selten jagt in großen Organisationen ein Termin den nächsten. Schaut man sich in der Riege der Professionellen um, hört man von fast überall ein müdes Stöhnen: übervolle Posteingänge, zu viele Meetings und noch mehr Projekte. “

— Marlin Watling

Die wenigsten kommen dazu, sich langfristigen Dingen zu widmen – es gilt nur noch, zu reagieren und irgendwie dranzubleiben. Dieses Problem schildern uns Klienten immer wieder – wir nennen es die „Überhitzung der Organisation“.

“Wir leben im Zeitalter der Beschleunigung.” Thomas Friedman // Photo by Marc-Olivier Jodoin on Unsplash

… und es wird noch schneller!

Wie kommt es zu dieser Form von Überhitzung? Meeting-Overload und Abstimmungs-Fanatismus sind jedenfalls nicht die Ursache, sondern nur Folgen eines größeren Phänomens. Und auch, wer mit dem Finger auf das Management zeigt, Prioritäten und eine Strategie einfordert oder über mangelndes Durchhaltevermögen klagt, behandelt nur die Nebenkriegsschauplätze. Um zu verstehen, woher die Überhitzung rührt, muss man sich die Gegebenheiten unserer Zeit anschauen.

Thomas Friedman spricht vom „Zeitalter der Beschleunigung“: neben Globalisierung und Klimawandel benennt er den Faktor des technologischen Fortschritts, der unsere Zeit prägt. Dieser bringt nicht nur eine massive Zunahme neuer Möglichkeiten mit sich, er geht auch exponentiell voran.

Friedmans Grafik zeigt, wie schnell sich die Menschen im Laufe der Zeit an den technologischen Wandel angepasst haben und macht klar: Wir befinden uns an einem historischen Punkt. // Quelle.

Das bedeutet auch: Unsere Lerngeschwindigkeit kann nicht mit der Geschwindigkeit des technologischen Fortschritts mithalten. Umso entscheidender ist nun, wie wir damit umgehen. Unsere Zukunft hängt laut Friedman davon ab, ob wir uns adaptieren können und bereit sind, zu lernen.

Das richtige Mindset – Veränderung klemmt im Kopf

Für eine solche Haltung prägte die Psychologin Carol Duckworth einen Begriff: “growth mindset”. Es geht darum, auf Herausforderungen mit einer lernenden Haltung zu reagieren und daran zu wachsen, statt sich von ihnen bedroht zu fühlen und sie zu vermeiden (“fixed mindset”). In den Worten von Jeff Bezos:

„What we need to do is always lean into the future; when the world changes around you and when it changes against you – what used to be a tail wind is now a head wind – you have to lean into that and figure out what to do because complaining isn’t a strategy.“

— Jeff Bezos

Ein solches Mindset hilft auch, mit Überhitzung umzugehen.

Wenn das Arbeitsleben eine 40-Stunden-Woche oder mehr von einem fordert, ist das eine Herausforderung – und oftmals eine Überforderung. Wie damit umgehen? Wir könnten zu Recht beleidigt sein, dass niemand uns Raum schafft, unsere Talente einzusetzen. Wir könnten mit Gleichgültigkeit darauf reagieren oder vor lauter Hilflosigkeit aufgeben. Oder aber wir versuchen, uns zu adaptieren und der Überforderung mit einer lernenden Haltung zu begegnen (= growth mindset).

Wie es funktionieren kann ...

Ein gutes Beispiel für diese Art zu denken, ist Mark. Ich habe ihn in meiner Rolle als Personaler kennen gelernt. Anfangs schwebten noch viele Fragezeichen über seiner Karriere, doch er hat sich sieben Jahre lang gut entwickelt und zunehmend Verantwortung bekommen. Es lief. Doch ab einem gewissen Punkt schien er kaum noch voranzukommen.

Wir trafen uns mehrmals, um darüber zu reden. Schnell stellte sich heraus: Sein Leben war überhitzt. Nachdem er mehr und mehr Aufgaben im Unternehmen übernommen hatte, kamen internationale Reisen und sein erstes Kind zu seinem Verantwortungsbereich dazu. Er war gleichzeitig in zehn Projekten beteiligt – und hatte bei alledem dennoch das Gefühl, dass seine Ergebnisse nicht mehr so ein Gewicht hatten und sein Stern allmählich verblasse.

Wir sprachen ganz offen über seine Arbeitsweise und Grundüberzeugungen. Das Ergebnis: Mark führte ein monatliches Reflexionspapier ein – eine formlose Auswertung darüber, was er im letzten Monat gelernt hatte. Er nahm sich zwei Mal im Jahr “Denk-Auszeiten” und nutzte sie für seine langfristige Planung und Priorisierung. Er arbeitete an seinen Werten, spürte Energiesauger auf, setzte sich Limits für Reisen und Arbeitszeiten. Das war nicht einfach, doch was Mark einen Schub gab, war das Arbeiten an seinem System. Sein growth mindset war aktiviert – und gab ihm die Weichenstellung, die er brauchte.

Der Lerneffekt für Unternehmen

„Es gilt, etwas sehr Wesentliches zu lernen: die Geschwindigkeit der Anpassung zu erhöhen. “

— Marlin Watling

Viele Organisationen leiden über Jahre an ähnlichen Themen und durch interne Politik und Habitus scheuen sie die wirkliche Verbesserung. Seien es halbherzige Strategien, eine Kultur von Misstrauen und Distanz oder fehlendem Kundenverständnis. Ein growth Mindset für ein Unternehmen setzt da ein wo eine ehrliche Reflexion zugelassen wird und dann mutige Schritte zur Transformation gegangen werden.

Gerade die Digitalisierung und zunehmende Geschwindigkeit fordert diese Klarheit und Konsequenz. Denn Wachstum im Miteinander und Lernen sind nicht mehr Themen, die man auslagert und von HR bearbeiten lässt. Eine solche Kultur erfordert Offenheit und Mut zu einer ehrlichen Kommunikation – und zwar von jedem Einzelnen innerhalb des Systems. Wer das hinbekommt ist bestens aufgestellt für die vielen Veränderungen, die über die nächsten Jahre anstehen. Wir von Lumen-Partners unterstützen Sie gerne dabei. Schreiben Sie uns einfach an.