Millennials und Gen Z – dem Arbeits- und Fachkräftemangel begegnen

„Gib mir’n kleines bisschen Sicherheit. In einer Welt in der nichts sicher scheint. Gib mir in dieser schnellen Zeit irgendwas das bleibt.“

— Silbermond

Studien, wie die 18. Shell Jugendstudie, versuchen zu ergründen, wie sich die Einstellungen, Verhaltensweisen und Werte von jungen Menschen im Verlauf der Zeit entwickelt haben. Wir selbst haben auf der letzten Ideenexpo mit über 5.000 Jugendlichen zu tun gehabt und sie gefragt, wie sie sich ihre Zukunft vorstellen?

Seit unserem letzten Beitrag zur Generation Y (Millennials) und der Generation Z (Digital Natives) im Januar 2019 ist einige Zeit vergangen. Langsam wächst bereits die Generation Alpha heran. Zur Generation Y werden ungefähr Menschen der Jahrgänge 1980 bis 1994 gezählt, während die Jahrgänge 1995 bis 2010 der Generation Z zugeordnet werden. Auf sie folgt wiederum die Generation Alpha, die erst in den kommenden Jahren ins Berufsleben einsteigen wird.

Leben in Zeiten vielschichtiger Ungewissheiten

Ein entscheidender Unterschied zwischen den erwähnten Generationen liegt darin, dass die Generationen Z und Alpha die Welt vor dem Internet kaum bis gar nicht kennen. Sie mit Kanzlerin und jederzeit verfügbaren Medien aufgewachsen. Daneben erleben beide Generationen Zeiten großer Unsicherheiten und Ungewissheiten auf.

Die Digitale Vernetzung, soziale Medien und das Phänomen der zunehmenden Empfindung von Einsamkeit scheinen den Effekt ihrer Wahrnehmung zu verstärken. Die Erfahrungen der COVID-19-Pandemie, eines Kriegs und hoher Inflation in Europa sind Szenarien, Probleme und Themen, die wir vor ein paar Jahren nicht für möglich hielten, weil unsere Welt trotz Dotcom-Blase, 9/11 und der Wirtschaftskrise in 2008 eine andere war.

Suche nach Sinn, Authentizität und Sicherheit

Wie können wir den folgenden Generationen in solchen Zeiten einen guten Einstieg ins Berufs- und Arbeitsleben ermöglichen, der ihr Vertrauen ins Leben und für die Zukunft stärkt und gemeinsam dem Arbeits- und Fachkräftemangel begegnen? Aus der 18. Shell Jugendstudie aus dem Jahr 2019 und der neuesten Deloitte Studie für das Jahr 2022 geht hervor, dass die Generation Y und die Generation Z nach Sinn und Sicherheit suchen. Dabei geht es aus unserer Sicht eher nicht darum, dass Firmen den Sinn liefern, sondern darum, dass Sinn in den Unternehmen durch Vertrauen, Selbstwirksamkeit und Partizipation im Miteinander der Generationen entdeckt werden kann.

Studien können die Wirklichkeit realistisch betrachtet nie vollständig replizieren, dennoch scheinen sich die Beobachtungen und Phänomene der Studien unabhängig dessen in der Wirklichkeit zu zeigen. Derzeitig beobachten wir gesamtgesellschaftlich folgende Herausforderungen und Phänomene:

1. „Arbeiten um zu leben“ scheint eine neue Bedeutung zu bekommen, gerade weil Arbeit einen beträchtlichen Anteil des Lebens einnimmt, möchte sie von jungen Menschen sinnvoll und lebendig gestaltet werden. Während es der Generation Y tendenziell darum geht, Erfahrungen und Erlebnisse mit ihrer Arbeitszeit zu verbinden, geht es der Generation Z eher um Echtheit und Authentizität und die Möglichkeit, ihre Freizeit frei gestalten zu können. Dass es beiden Generationen bei Erlebnissen um mehr als nur Konsum geht, zeigt das hohe Bedürfnis nach finanzieller Sicherheit auf. Es könnte daher sein, dass die letzten Jahre des Wohlstands zu einer Veränderung der Erwartungen an das Arbeitsleben geführt haben.

2. Hinsichtlich der Mediennutzung der Generation zeigt sich, dass die Kommunikation der Generation Z vordergründig über andere soziale Medien (WhatsApp, Instagram, Snapchat, TikTok) und Kommunikationswege abläuft als es bei älteren Generationen (Brief, E-Mail, WhatsApp, Facebook, LinkedIn) der Fall ist. Junge Menschen werden entsprechend anders geprägt als die Generationen vor ihnen. Ungefähr die Hälfte junger Menschen kann sich eine Welt ohne soziale Medien nicht mehr vorstellen. Manche von ihnen versuchen parallel dazu soziale Medien weniger zu nutzen oder sie wieder zu verlassen.

3. Sowohl bei Generation Y und Generation Z kann eine zunehmende Abnahme von Sinn und Zufriedenheit im Beruf wahrgenommen werden. Auf diese Tendenz haben unterschiedliche Phänomene einen Einfluss. „Millennials haben sehr große Lust, in ihrem Job etwas zu bewirken und sich schnell weiterzuentwickeln, fühlen sich aber noch allzu häufig von Hierarchien ausgebremst.“ Offene und ehrliche Kommunikation der Entwicklungsmöglichkeiten von Anfang an kann für das zukünftige Gelingen der Zusammenarbeit von hoher Bedeutung sein. Gleichzeitig kann die Tendenz jedoch auch mit äußeren Faktoren zusammenhängen: „Junge Berufsanfänger sind am stärksten von Niedriglöhnen betroffen, müssen aber zugleich explodierende Mieten bezahlen.“

4. In den jetzigen Zeiten zeigt sich, dass bis zur Hälfte der jüngeren Generationen finanzielle Sorgen haben und sich fragen, ob sie jemals in den Ruhestand gehen können. Finanzielle Sicherheit war jedoch bereits vor der COVID-19-Pandemie ein Thema für die Generation Z: „größere Unsicherheiten im Job und höhere Immobilienpreise haben die Generation Z dahin gebracht, größeren Wert auf ihre langfristige finanzielle Sicherheit zu legen.“

5. Wohlbefinden im Sinne ihrer mentalen und körperlichen Gesundheit sind gerade für die Generation Y und Generation Z von hoher Bedeutung. Phänomene wie ein höherer gesellschaftlicher Erwartungsdruck oder dass die inneren und äußeren Erwartungen an das eigene Leben gestiegen sind, lassen sich nur schwer von der Hand weisen. Besonders die Generation Y stand hinsichtlich ihres Umgangs mit Stress in der Kritik älterer Generationen. An dieser Stelle ist auch eine klare Unterscheidung zwischen Distress (negativ wahrgenommener Stress) und Eustress (positiv wahrgenommener Stress) sehr wichtig. Soziale Medien sind dabei ein zweischneidiges Schwert, da sie den Effekt einerseits verstärken, andererseits aber auch ein Ort sind, an dem über Themen wie psychische Gesundheit offen kommuniziert wird. Gerade bei der Generation Z deckt sich das mit der für sie sehr hohen Wertigkeit von Echtheit und Authentizität. Sie zeigt uns auch einen möglichen Weg in die Zukunft, um Prozesse offener und ehrlicher zu gestalten.

Den Weg in die Zukunft gemeinsam gestalten

Für die Zukunft bedeutet das, dass Sinnfindung und Purpose-orientierte Führung nicht mehr aus der Arbeitswelt wegzudenken sind.

Zusammenfassung aus dem Asana Playbook basierend auf der PWC Workplace-Studie (2016) und McKinsey Daten zu Purpose Leadership (2021).

Führungspersonen und Unternehmen können nun versuchen allein gegen die Phänomene anzukämpfen oder versuchen einen gemeinsamen Weg mit den nachkommmenden Generationen zu finden. Dabei ist der “Call-to-Action” für derzeitige Führungskräfte Empathie und pro-soziales Verhalten (“Compassionate Leadership”, Tania Singer) zu demonstrieren. Hierzu helfen Programme wie Search Inside Yourself, die diese Haltungen trainieren und langfristig verinnerlichen.

Jede Organisation, jede Generation und jeder Mensch begegnet verschiedenen Veränderungen und Unsicherheiten. Wer nun mit Mitarbeitenden einen gemeinsamen Weg sucht, wird davon in Zukunft profitieren.

Was wir bei Lumen Partners tun

• Unsere Kunden profitieren von unseren jahrelange Erfahrungen mit Beteiligungsprozessen – mit und für junge Zielgruppen. Hierbei haben wir eine Vielzahl von Daten, Modellen und Vorgehensweisen aufgebaut.

• Mit unseren Programmen wie Search Inside Yourself developed at Google und Time To Think trainieren wir Grundhaltungen für Führungsfragen in dieser Zeit.

• Wir begegnen Generation Y und Generation Z mit Agentur-Angeboten und Community Angeboten wie bei Finde Zukunft.

• Auch hier sammeln sich viele Daten über Zukunftswünsche, Purpose- und Sinnorientierung (Ikigai) und Prioritäten der Generation Y/Z.

• In unseren Formaten bemerken wir an der Resonanz die zunehmende Wichtigkeit von Themen wie Mindfulness/Achtsamkeitsbasierter Stressbewältigung, adaptiver Resilienz und Zukunftsorientierung.

Wie wir das Problem medial für einen Versicherer gelöst haben, können Sie bei Lumen-Design hier nachlesen:

Wie OKRs in echt funktionieren

Mehr zu unserem OKR Angebot ist unter www.fokusziele.de zu finden.

Fokus. Speed. Ahh! Zwei Gewinner auf einen Streich! Da werden Ohren in Unternehmen ganz schnell scharf gestellt. Wenn heute von OKRs gesprochen wird, dann steigt die Aufmerksamkeit an vielen Orten. Google nutzt das System seit der Zeit als sie als eins der heißesten Startups der Welt auf sich aufmerksam machten – Objectives und Key Results (OKRs). Und viele andere haben sich daran orientiert wie Airbnb, LinkedIn, Spotify oder auch Daimler und SAP. Die gegenwärtige Faszination mit Startups bringt viele Ideen mit sich – OKRs setzen sich als ein Standard durch, der vielerorts probiert wird. Wir zeigen hier unsere Erfahrungen.

Antworten auf eine schnellere Welt

Die Welt ändert sich heute rasant. Jahrelange Vorhersagen zu Markt und Strategie sind oft genauso schwierig wie Jahresziele für Bereiche und Mitarbeiter. Das ohnehin ungeliebte Zielsystem in vielen Unternehmen knüpft Bonus an 2-10 Ziele pro Jahr. Manager haben in Quartal eins alle Hände voll zu tun mit Bewertung und Planung von Zielen, sowie der Bonuskalkulation. Und wenn sich dann Strategien oder Organisationsformen ändern, fragt man sich nach der Sinnhaftigkeit dieses HR-Prozesses. Seit Peter Drucker die MBOs als Management-Werkzeug in den 1960ern formulierte, hat sich die Welt derart geändert, dass es wohl Zeit ist für neue Ansätze. In unsrer VUCA-Welt sind viele Organisationen auf der Suche nach Fokus – wenige Ziele und relevante Bündelung von Energie. Auch wünscht man sich mehr Umsetzungskraft und Eigenverantwortung. Und da kommen die OKRs ins Spiel.

Ziele mit kurzen Zyklen setzen

OKR sind ein Zielsystem im Rhythmus von Quartalen. Jeder Bereich und Mitarbeiter setzt sich pro Quartal bis zu 4 Ziele – Dinge, die am Ende des Quartals wahr sein sollen. Jedes Ziel wird mit bis zu 4 Meilensteinen beschrieben – Dinge, die helfen, das Ziel zu erreichen. Durch die limitierte Zahl und limitierte Zeit entsteht Fokus und eine Momentum-Logik.

Dabei werden Ziele sowohl auf Führungsebene als auch von Mitarbeitern gesetzt. Anders als bei MBOs folgen OKRs keiner Wasserfall-Logik (erst GF, dann Führungszirkel, dann Mitarbeiter), sondern werden sowohl Top-Down als auch Bottom-Up formuliert. Merkt man einen Schiefstand der Ziele, dann muss man in den OKR-Gesprächen am Anfang eines Quartals ausloten, wo die Prioritäten liegen sollten. Diese Gespräche ins Teams und mit Mitarbeitern formen das Herzstück der OKR Logik und übersetzen Ausrichtung des Unternehmens auf den Beitrag und Commitment der Mitarbeiter.

Während des Quartals bewerten Mitarbeiter ihrer jeweiligen Meilensteine und Ziele in 1-2 Wochen-Rhythmus auf einer Skala von 1-10. Dies wird in einem System hinterlegt und schaffen OKRs Transparenz über Teams und Bereiche hinweg. Dazu kommen regelmäßige Update-Meetings auf Team- und Bereichsebene. In PPP-Meetings werden über Fortschritt (Progress), Probleme und Pläne gesprochen. Gemeinsame Hürden und Abhängigkeiten kommen so zur Sprache und werden adressiert.

Am Ende des Quartals sprechen Mitarbeiter mit ihren Führungskräften und in Teams über ihre Erfolge und Herausforderungen. Gemeinsam reflektiert man über das Gelernte und lässt das ins nächste Quartal einfließen. Neben der Logik von OKRs sind es vor allem Kultur und offene Kommunikation, die Lernen und Disziplin in der Organisation verankern.

So sieht der Einsatz von OKRs aus

Wie läuft das in der Praxis? Bei Lumen arbeiten wir mit einem Team von 8 Personen verteilt über Europa zusammen. Wir kommen aus unterschiedlichen Disziplinen und arbeiten an Projekten tage- oder monatelang zusammen. OKRs sind seit 1,5 Jahren bei uns im Einsatz und ermöglichen uns Koordination von Prioritäten und Transparenz über Fortschritte. Wir haben OKRs in zahlreichen Organisationen eingeführt und aus diesen Erfahrungen folgende Lehren gezogen:

1)      Es dauert bis zur Wirkung – 2-3 Quartale brauchen OKRs bis sie einen Effekt erzielen. Am Anfang gibt es viel Anpassungs- und Übungseffekte. Von der Disziplin über die richtige Art von Gesprächen. Die Lernkurve muss man einplanen und die nötige Geduld mitbringen.

2)      Zielformulierung braucht Übung – trotz der einfachen Logik von 4 Zielen und je 4 Meilensteinen brauchen Mitarbeiter Hilfe, die richtige Formulierung zu finden. Oft ist es am Anfang entweder eine Aufgabenliste, zu allgemeine Ziele oder zu unklar beschrieben. Mit der Formulierung kommt die Kraft ins OKR System.

3)      Im Herzen sind OKRs ein Austausch über Strategie und einzelnen Beitrag – ein Haupteffekt der OKRs liegt in der Diskussion über Ausrichtung. Man muss sich Zeit nehmen für das Vermitteln von Prioritäten und dem genauen Beitrag des Einzelnen. Das kann eine Umgewöhnung sein und darin liegt schon viel Potenzial, das gehoben wird, wenn die Gespräche am Anfang und Ende eines Quartals durchgeführt werden. Über die Zeit wächst Verständnis und Mitarbeiter sind sich klarer über ihre Rolle und was Strategie mit ihnen zu tun hat.

4)      Ernsthaftigkeit startet von oben – Transparenz und Fokussierung muss oben kommen. Dieses Signal ist wichtig und braucht Disziplin auf der obersten Ebene. Das fordert sowohl Entscheidung über die Prioritäten als auch die Bereitschaft zur Selbstbewertung und Diskussion von Gelerntem im aktuellen Quartal.

5)      Selbstbewertung braucht Augenmaß – die regelmäßige Einschätzung treibt die Transparenz. Organisationen sind geübt, sich selbst im positiven Licht zu präsentieren – daher prägt die Kultur die Selbstbewertung. Wenn man sich regelmäßig unfertig bewerten soll, ist das oft ein neuer Schritt. Hierin liegt eine Lernkurve für die Organisation wie auch große Möglichkeit, echte Beiträge griffiger zu machen. John Doerr nennt das eine der Superkräfte von OKRs.

6)      Software hilft – wir haben mit Pinnwänden, Google Docs, Excel, Confluence und spezieller OKR Software gearbeitet (Weekdone, Koan in unserem Fall). Die Investition in eine besondere Plattform lohnt sich, bringt aber auch da eine Lernkurve mit sich. Zeit und Schulung sind wichtig, um die gewünschten Effekte zu erzielen.

OKRs bahnen den Weg in eine neue Kultur

OKRs bringen enorme Kraft mit sich. Der Knackpunkt liegt in der Eigenverantwortung durch das Setzen von Zielen von jedem Mitarbeiter (oder Team), sowie in der regelmäßigen Diskussion von Strategie und Prioritäten. Da unterscheiden sie sich deutlich von MBOs – die einen kommen als Wasserfall über die Organisation, während OKRs den Austausch und die Perspektive an der Linie befeuern. Und doch sind OKRs kein Selbstläufer. There is no free lunch – einer zahlt immer. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen sich mehr mit Planen und Bewerten beschäftigen. Das wirkt auf den ersten Blick bürokratisch und gegenläufig dem Ziel von Flexibilität und Verantwortung. Die Logik von OKRs ist in 30 Minuten erklärt, die erfolgreiche Einführung dauert oft 2-4 Quartale. Es braucht Disziplin, Lernkurve und vor allem das Auseinandersetzen mit Strategie, Fokus und Transparenz.

Damit sind OKRs auch weniger ein Admin-Prozess und viel mehr ein Kulturtool. In Startups wirken OKRs, weil sie der Flexibilität die nötigen Umsetzungsmuskeln verleihen. In etablierten Organisationen helfen OKRs Fokus, Offenheit und Geschwindigkeit in Teams zu bringen. Zurecht bekommen daher OKRs so viel Aufmerksamkeit – und werden über die nächsten Jahre sicher noch vielerorts eingesetzt werden. Die Welt wird weiter VUCA sein. Da brauchen wir Tools, die flexible und konsequent gleichzeitig sind. OKRs spielen genau an dieser Front.

Marlin Watling führte als Personalleiter zahlreiche Personalsysteme ein und leitete in seinen 15 Jahren in Konzernen in Management-Teams Diskussionen zu Effektivität, Alignment und Prioritäten. Heute berät er Unternehmen zu Transformations-Themen und hat über die wirkungsvollsten Tools aus der Ecke von Startups hier geschrieben.

Getting shift done – so sieht die Führung der Zukunft aus

„Fast in allen Organisationen herrscht Überforderung. Die Definition von Führung ist aber wie eh und je: getting shift done. Gerade in Zeiten von radikalen Veränderungen braucht es Orientierung und Sinngebung. Für Leader kommt es darauf an, einen Rahmen zu schaffen, in dem Menschen Fortschritt erzielen.“

— Marlin Watling

Ein Interview mit Marlin Watling von Lumen Partners. Von Serge Enns.

Marlin, du bist seit über 15 Jahren als Strategieberater für Großkonzerne unterwegs und beschäftigst dich viel mit Themen wie New Work, HR, Leadership und Transformation. Womit haben Organisationen heute am meisten zu kämpfen?

Viele Organisationen sind überhitzt. Es gibt zu viele Meetings und zu viele Projekte, an denen zu viele Leute beteiligt sind und die zu lange dauern. Es herrscht ein hektischer Stillstand – viel Betrieb und wenig Vorankommen. Fast überall erlebe ich Hilflosigkeit, höre ich Fragen wie: Wie schaffen wir es, mit den vielen Prioritäten zu hantieren? Wie bringen wir Dinge zum Abschluss? Und auch persönlich: Wie halten wir dieses Rennen durch? Vielen Menschen fehlt der Rahmen, dass sie sich auf das Wesentliche konzentrieren, wieder wirklich arbeiten und einfache Entscheidungen treffen können.

Das sind allerhand Baustellen. Wie siehst du hier die Unternehmensführung gefordert?

Ganz ehrlich: viele Organisationen leben in chaotischen Zuständen. Ich denke, Führung wird deswegen noch wichtiger als sie jetzt schon ist. Weil es in Zeiten von radikalen Veränderungen, wie wir sie derzeit erleben, vor allem Orientierung und Sinngebung braucht. Die Definition von Führung ist wie eh und je: getting shift done – und das wird auch so bleiben. Wer führt, muss einen Rahmen schaffen, in dem Menschen Fortschritt erzielen. Die Formen werden sich immer wieder neu finden – je nach Setting und Bedarf. Aber die Beiträge von Führung bleiben auch in den nächsten Jahren gleich: klarer sortieren, Fokus herstellen, besser kommunizieren und eine kreative Box schaffen. Und dabei sollte der emotionale Teil nicht zu kurz kommen: Jahresberichte mit guten Zahlen und zig Projekten helfen für den Überblick. Aber was sich die Leute wirklich fragen ist: Wer steht für mich ein? Wem kann ich vertrauen?

Marlin Watling ist Psychologe und hat langjährig in Leadership- und HR-Rollen Changeprojekte in Großkonzernen geleitet. Heute berät er als Partner bei Lumen Organisationen in Zukunfts- und Mindset-Fragen.

Was können Menschen mit Führungsverantwortung tun, um ihre Mitarbeitenden zu unterstützen?

Meine Erfahrung ist: Menschen lassen sich auf Führung ein, wenn sie im Konfliktfall den Kopf für sie hinhält und sie auch mit auf die Reise nimmt. Dabei reden wir über weit mehr als Bonus-Optimierung oder Engagements-Workshops – das kannst du vergessen. Leute wollen glaubhafte Identifikationsfiguren. Wer eine Vision der Zukunft zeigen kann, die für den Einzelnen relevant und attraktiv ist, und sich für auch was kosten lässt, der wird seine Organisation elektrisieren.

Wo würdest du – ganz praktisch gesehen – den Hebel ansetzen, wenn du freie Hand hättest?

Ich würde nicht auf mehr Meetings setzen, sondern auf Klärung. Ein großes Problem sind Entscheidungswege. Das dauert oft ewig, kaum einer übernimmt wirklich Verantwortung. So wird dauernd an Abstimmung und Vorlagen gearbeitet, ohne dass die Beteiligten weitermachen können. Wenn man mehr Empowerment lebt und Entscheidungen beschleunigt, wird man schneller und kommt in die Umsetzung. Da braucht es Leute, die das verstehen, Tools kennen, Teams und Organisationen helfen, ihre Verhedderung zu lösen.

„Bonus-Optimierung und Engagements-Workshops kannst du vergessen. Leute wollen glaubhafte Identifikationsfiguren.“

— Marlin Watling

Eines deiner Herzensthemen dockt hier ja quasi wie von selbst an: das Personalmanagement mit seinen Zukunftssorgen.

HR ist riesig! Die Personalkosten sind nach wie vor der größte Ausgabenblock in Unternehmen – und hier sind vor allem die weichen Themen die Flaschenhälse: richtige Mitarbeiter, Kultur, Kollaboration, Organisation von Projekten, Stimmung, Entscheidungswege, Kommunikation. Wenn man da auch nur 10% besser wird, schaltet die ganze Organisation einen Gang hoch. Dafür braucht der HR-Bereich mehr kreative Leute und einen Mix aus Linienerfahrung, Business-Knowhow und einer Sprache für die weiche Faktoren. Historisch gesehen kommt HR aus der Administration, viele Meetings drehen sich daher um Prozesse und Policies. Es würde vielen Firmen gut tun, hier mehr Gestaltungsfokus in HR rein zu bringen.

Was bedeutet das für das Recruiting von Fach- und Nachwuchskräften, mit dem sich viele Unternehmen ja regelrecht herumplagen?

An sich ist das ganz einfach: Wir haben einen Arbeitnehmermarkt. Es sind also die Mitarbeitenden, die sich ihr Unternehmen aussuchen. Nicht umgekehrt. Ihre Motivation lautet ganz oft: geile Arbeit machen können. Dan Pink macht das in seinem Bestseller “Drive” an drei Faktoren fest: Selbstbestimmung, Sinn und Perfektionierung. Das heißt: Wenn Mitarbeitende diese drei Elemente in einem Unternehmen sehen, ist der Rest ein Katzensprung.

Heißt konkret: Wer erfolgreich sein will, sollte seinen Fokus im Recruiting auf die Kreativen legen, die Wegebahner und Starter. Leute, die nur Sicherheit wollen, bleiben ja eh und diese Motivation steht ihnen oft im Weg. Das geht Unternehmen leider am meisten ab, diese Anpacker zu finden und zu entwickeln, weil ihre Größe diese Art von Persönlichkeiten häufig frustriert und fernhält. Unternehmen brauchen Platz für “geile Arbeit” – und wo es sie gibt, darf sie auch gerne gezeigt werden. Spotify mit ihrem Squad-Modell und auch andere haben es vorgemacht und es hat ihnen geholfen bei Gewinnung von Mitarbeitern.

Worauf kommt es also in der Personalentwicklung an, um vor allem junge Leute von sich zu überzeugen und sie im Unternehmen zu halten?

Unser Bildungssystem steckt im 20. Jahrhundert fest. Viel interne Personalentwicklung (PE) ist Edutainment (Unterhaltungsprogramm) oder Compliance und dient der Hygiene – also Ablenkung, Bespaßung und Pflicht. Vor allem junge Leute suchen sich ihre Informationen heute über Pull oder Sogwirkung. Genau das brauchen PE-Programme: Relevanz und neue Methoden, um wirkliche Veränderung anzustoßen. Menschen lernen am meisten durch Erfahrung, sprich: Es braucht Räume zum Probieren und Reflektieren. Und: Beziehungen sind wichtig, ebenso ab und an mal ein geiles Konzept. Wobei: Geile Konzepte sind in 5 Jahren vielleicht schon wieder ausgeleiert. Die Welt entwickelt sich schnell und es braucht Mechanismen, die Best-Practices aufzuschnappen und zu verbreiten. Personalentwicklung muss Mitarbeitenden – und vor allem Millennials – helfen, die richtigen Themen zu finden, und ihnen dann effektive Wege anbieten, wie persönliche Veränderung passieren kann.

Marlin Watling ist Psychologe und hat langjährig in Leadership- und HR-Rollen Changeprojekte in Großkonzernen geleitet. Heute berät er als Partner bei Lumen Organisationen in Zukunfts- und Mindset-Fragen. Schreib ihm, wenn du mehr von ihm wissen oder ihn in deine Organisation einladen willst. Und natürlich: Hol dir gerne in unserem Blog weitere Insights von ihm und unseren anderen Lumen Partnern ab.

Wie ein Corporate Mindset zu besseren HR Entscheidungen führt

Jeden Tag prägen HR Entscheidungen das Geschäft und stellen Weichen für die Zukunft. Es sind die Personalentscheidungen, die große Aufmerksamkeit bekommen – man redet über die neuen Einstellungen, über Beförderungen, über Reorganisationen und Abgänge wie Trennungen. Das Geschäft dreht sich um Leute. Als Führungskräfte müssen wir uns fragen: wen wählen wir aus? Wem geben wir mehr Verantwortung? Und wer erfüllt die Erwartungen nicht?

Die Grundlage für Entscheidungen

Wenn wir ehrlich mit uns sind, dann sind die Grundlagen für viele dieser Entscheidungen sehr subjektiv. In Vorstellungsgesprächen läuft ohne Vorbereitung und Leitfaden vieles ohne Vergleichbarkeit ab – und damit sind objektive Kriterien schwer zu berücksichtigen. Aber selbst wenn wir einen Leitfaden und Kriterien zur Hand haben stellt sich die Frage: stellen wir die richtigen Fragen? Entscheiden wir auf einer guten Basis, die nachhaltig die richtigen Leute an die richtige Stelle bringt?

Wir fragen nach Fähigkeiten und Erfahrungen, und erahnen die richtige „Einstellung“ – aber wie vergleichen wir das?

Wir brauchen Transparenz

Als Verantwortungsträger in solchen Entscheidungen müssen Sie einen Weg beschreiben, den andere mit Ihnen beschreiben können. Fragen und Zweifel an Entscheidungen kommen wenn die Grundlagen für die Entscheidungen nicht klar sind. Transparenz hilft einer Organisation, Entscheidungen nachzuvollziehen und mit an Bord zu sein. Das braucht es vor allem in diesen Entscheidungen mit viel Aufmerksamkeit – HR Entscheidungen.

Wenn also Transparenz so wichtig ist – wie kommunizieren wir die Kriterien bei Werten und Einstellungen?

Entwickeln Sie den Corporate Mindset

Eine Beschreibung von Ihren Erwartungen und gemeinsamer Ausrichtung wird Ihnen helfen, ihre Entscheidungen zu schärfen und diese zu kommunizieren. Kommunikation ist dabei immer tricky. Es wird Diskussionen geben. Man wird die Richtung in Frage stellen und Konstanz in Entscheidungen nach Fehlern durchsuchen. Und genau diese Diskussionen bieten eine große Chance für Transparenz. Wenn Sie den Ball ins Rollen bringen und in diese Gespräch investieren, werden Sie eine solide Grundlage entwickeln, was Sie von Ihrer Organisation und den einzelnen Mitarbeitern erwarten. Das schafft Identität und Überzeugung.

Mit einigen Methoden werden Sie in der Lage sein, den Prozess aktiv zu gestalten und die Organisation mit einzubeziehen. Das zeigt der Organisation Ihre Wertschätzung und nutzt eins der am meisten unterschätzten Mittel im Werkzeugkasten von Führung: das Zuhören. Das kommuniziert: sie kümmern sich um die Belegschaft.

Den Standard setzen

Wenn der Corporate Mindset entwickelt und benannt ist, können Sie Ihre Personalentscheidung stringenter kommunizieren – sie haben eine solide Basis für das Warum und das Wie. Mit einer Visualisierung Ihres Corporate Mindsets kommunizieren Sie nachhaltig und die Werte und Einstellungen bleiben dem Unternehmen präsent. Die HR Organisation ist ein kritischer Teil im Rollout des Mindsets. In dieser entscheidenden Phase werden Mitarbeiter das erste Mal ausführlich und systematisch mit dem Mindset konfrontiert und positionieren sich. Wenn Personalentscheidungen dann mit dem Mindset begründet werden – seien es Einstellungen, Promotionen oder Trennungen – dann lernt die Organisation schnell, wie die Weichen bei Ihnen gestellt sind. Außerdem haben Ihre Führungskräfte ein starkes Tool an der Hand, um Führung auszuüben.

Wir wissen alle: Fähigkeiten kann man lernen, ein Mindset entwickelt sich im Laufe der Zeit mit Erfahrung und vielen kleinen Entscheidungen. Deshalb entwickelt ein Corporate Mindset eine solche Wirkungsgewalt – er setzt den Ton und richtet eine Organisation aus.

Klaus Motoki Tonn wirbelt seit 15 Jahren in kreativen Zentren und internationalen Großkonzernen. Er trifft gerne objektive Personalentscheidungen und ist aktuell Partner bei Lumen. Motoki entwickelt gerne mit Organisationen deren Mindset und Kultur.