7 Lektionen, die ich von Amazon gelernt habe

Es gibt eine Geschichte, dass die erste Bestellung bei Amazon so ablief: auf einer Webseite bestellte Käufer #1 ein Buch und im Büro von Jeff Bezos kam eine Email an. Dieser rannte von seinem Büro in den benachbarten Buchladen, kaufte das Buch und verschickte das an den Käufer. Zack – so startet man ein Business: wenig Investitionen, direkter Kundennutzen und viel Improvisation.

Heute ist Amazon eine Wirtschaftsmacht. Von Büchern ging es über CDs und Spielzeuge zu allen möglichen Waren wie Wurst und Welpentrockner. Der Aufstieg hat auch mit viel richtigen Entscheidungen zu tun, sonst hält man das nicht durch. Jeff Bezos ist der Macher und in einer Biografie kommen interessante Einsichten zum Tragen. Seine Shareholder Letters sind frei verfügbar und enthalten jedes Jahr ein Hauptthema. Sehr inspirierend und hier sind die Top 7 Lektionen, die ich von Amazon mitgenommen habe:

1) Lean into the future

“Wenn die Zukunft um die Ecke kommt, immer reinlehnen,“ so Bezos. Die Haltung zu Veränderungen ist aggressiv und einfach logisch. In jeder Industrie gibt es grundlegende Veränderungen, die die ganze Logik verändern. Häufig deuten die sich früh an, wie heute Künstliche Intelligenz, Mixed Reality uvam. Bezos machte es zu einer Grundsetzung seiner Führung, diese Trends früh anzunehmen und daraus was zu machen. Die Kiva Roboter fahren seit 2012 durch die Warenhäuser. Im Stakeholder Letter von 2010 sprach er über „Random forests, naïve Bayesian estimators, RESTful services, gossip protocols, eventual consistency, data sharding, anti-entropy, Byzantine quorum, erasure coding, vector clock”.  Bezos dazu: “Viele unserer Systeme basierend auf der neuesten Forschung und technischem Fortschritt. Und dennoch fehlt da einiges: unsere Ingenieure und Experten müssen die Forschung weiter betreiben als es die Wissenschaft tut. Wir stoßen auf viele Probleme, auf die es keine Lösung gibt – und dann finden wir neue Wege.“  

Mit Amazon Web Services sah er früh die Notwendigkeit von skalierbarer Cloud-Infrastruktur. Es zahlt sich aus, braucht aber Nerv, sich mit so grundlegenden Änderungen auseinander zu setzen und seinen Weg zu finden.

2) Diskussionen per Schriftsatz

Wie kommt man bei so einem großen Laden zu guten Entscheidungen? Bezos führte früh die Vorgabe ein, dass Entscheidungsvorlagen geschrieben per Memo an das Führungsteam gehen. In wenigen Seiten werden dort Vorschläge schriftlich ausgearbeitet unterbreitet, mit Problemstellung, Vorschlag, Zahlenwerk, Risikoabschätzung und Nutzen. Dazu sitzt das Führungsteam dann erst mal 10 Minuten zusammen und liest das Dokument – dann wird diskutiert.

Schreiben zwingt zur Klarheit, so die Logik. PowerPoint führt oft zu Ausschweifung, Unterbrechung und einer generellen Ermüdung. Durch das Schreiben werden die Vorschlaggeber gezwungen, die wichtigen Fragen vorher zu beantworten und Commitment zu den Aussagen abzugeben. Es unterbindet Bullshit. Und das ist eine ganze Menge her. Hinzu kommt, dass neue Ideen zunächst als „Customer Release“ formuliert werden – als wie auf der Amazon-Seite eine Beschreibung was Wert und Positionierung für den Kunden ist. Damit ist der Kundenfokus immer im Zentrum und es wird in jtbd gedacht.

3) Entscheidungen mit Zug und Mut

„Das große Dilemma von wachsenden Organisationen ist ihre Behäbigkeit,“ so Bezos in einem Letter über Entscheidungen. Kleine Firmen sind mutig und zackig. Große Firmen müssen viel abwägen und zahlreiche Personen einbeziehen. Bezos wollte die Logik der kleinen Firma beibehalten, um schnell zur Aktion zu schreiten und damit zu lernen.

Dafür hat er drei Grundregeln: 1) lass so viel wie möglich andere entscheiden – Bezos versucht, seine Führungskräfte zu befähigen, selbst zu entscheiden. Dafür stellt er zwei Fragen: ist die Entscheidung umkehrbar? Wenn ja, dann dezentral entscheiden. Ist die Entscheidung von großer Konsequenz? Wenn nein, dann dezentral entscheiden. Demnach sind Entscheidungen von großer Konsequenz ohne Rückweg auf jeden Fall Chefsache. 2) entscheide mit einem Grad von Unsicherheit – Entscheidungen unterliegen immer einem Grad von unvollständiger Information. Wenn man viel Information will dauert die Entscheidung entsprechend lange. Man braucht eine Bereitschaft, mit 70% Informations-Lage entscheiden zu können und die Abwägung zwischen Qualität und Geschwindigkeit der Entscheidung gut zu treffen. 3) hau dein Gewicht hinter Entscheidungen – nach einiger Zeit wird entschieden und dann ist es wichtig, dass alle mitziehen. „Disagree and commit“ ist die Maßgabe. Wenn es Zeit für Entscheidung ist, folgt die Aktion und diese braucht das Mitziehen von allen, auch denen, die andere Meinung hatten. Alles andere schwächt die Entscheidung und die Organisation.

Laut einer Studie von McKinsey zu Entscheidungsfindung und -qualität.

4) Fehlerkultur fördert Mut und Wachstum

Die Liste der gescheiterten Projekte bei Amazon ist ellenlang. Fire Phone (2014), Auction (Ebay-Klon, 1999), PayPhrase (PIN mit Worten, 2009), Destinations (Hotelbuchungen, 2015), Restaurants (Lieferservice, 2015). Trotz Disziplin rund um Entscheidungen und Professionalität klappen zig Dinge nicht. Da kann wohl jeder sein Lied davon singen.  

Bezos spricht in einem Shareholder Brief davon, wie sie eigentlich drei Motoren haben, die ihre Organisation bewegen: Online-Marktplatz, AWS und Prime. Die meisten Organisationen haben nur einen Motor. Hier ist die Sicht von Bezos: „Amazon ist kein Monolith. Nach zwei Jahrzehnten voller Risiko und Teamarbeit (und mit einigem Glück) haben wir nun drei Pfeiler: Marketplace, Prime und AWS. Jedes davon war zu Beginn eine riesige Wette und schlaue Leute haben (zurecht!) davor gewarnt, dass es nichts werden wird. Wir sind froh, sie zu haben… Und jetzt ist es unsere Aufgabe, sie zu nähren und zu stärken.“

Amazon hat den Mut, immer wieder abseits der gemeisterten Pfade zu investieren. Und das kostet. Bezos sagt: „Wir sind besonders im Fehlermachen. Ich glaube, wir sind der beste Ort auf der Welt, um Fehler zu machen (wir haben viel Übung damit). Fehler und Innovation sind untrennbare Zwillinge… Viele große Organisationen wollen die Innovation aber sind nicht bereit, die Zyklen von Fehlern auf sich zu nehmen, um dort hin zu kommen.“ (Letter 2015). Die Geschichte der Entstehung von Kindle ist ein Beispiel von Corporate Innovation – wo viele andere scheitern.

5) Kunden statt Wettbewerb

Die Wirtschaft spricht über die letzten Dekaden eine aggressive Sprache. Wettbewerb, Gewinnen, Gefahren, Strategie usw. Das mentale Modell geht von einem begrenzten Spielfeld aus, wo man für seine Pfründe kämpfen muss. Ist ja auch so, bringt aber ein bisschen einen Schiefstand mit sich.

„Wir fahren ja beim Autofahren auch nicht mit dem Blick hauptsächlich auf den Rückspiegel,“ so Bezos. Der Vergleich mit anderen mag hier und da seine Berechtigung haben. Amazon hat sich aber klar entschieden, den Kunden in den Fokus zu stellen. In drei seiner Shareholder Letter beschrieb er die Attitüde seiner Firma:

• 1998: fürchte den Kunden

• 2008: starte beim Kundenbedürfnis, um deinen nächsten Schritt zu planen

• 2012: überrasche und verzücke deinen Kunden, um langfristig Vertrauen aufzubauen

Diesen Fokus hat Amazon sicher nicht erfunden, aber sie konzentrieren sich darauf, die Firma konsequent daran auszurichten. So Bezos: „Ich erinnere unsere Mitarbeiter immer daran, jeden Morgen mit Furcht aufzuwachen. Nicht wegen der Konkurrenz, sondern wegen der Kunden. Unsere Kunden haben uns zu dem gemacht, was wir sind. Mit ihnen haben wir eine Beziehung. Und ihnen sind wir verpflichtet.“ Wenn man Rivalen beobachtet verliert man das Hauptthema aus den Augen. „Wir haben die Grundüberzeugung, dass Kunden wach und schlau sind,“ so Bezos.

Das hat Konsequenz für die Personalwahl von Bezos. In The Everything Store erzählt er über das Buch (The Monk and the Riddle), das ihn mit einem Bild geprägt hat. Es gibt Missionare und Händler. Missionare wollen wie Welt besser machen. Händler geht es um Geld und Macht, und sie gehen über Leichen, wenn sie es müssen. „Ich wähle jedes Mal Missionare statt Händler,“ sagt Bezos. „Das Paradoxe ist, dass die Missionare am Ende doch mehr Geld machen.“

6) Amazon.love

Als sich Amazon entwickelte, ging Bezos in sich und fragte, welche Art von Organisation er bauen wollte. Das ist eine schlaue Idee. Bauen Gründer und Lenker doch immer neben dem Produkt auch etwas Weiteres: eine Organisation. Und diese bewusst zu gestalten, prägt die Organisation und entwickelt sie weiter. Bezos stellte sich die Frage: wie wollen wir als Organisation sein?

Dafür ging er in eine persönliche Brainstorming-Session und schrieb 17 Attribute auf. Denen gab er das Label „cool“ oder „nicht cool“. Später verfasste er ein Memo draus und teilte es in Amazon. Hier ist die Liste:

• Schroffsein ist nicht cool. 

• Kleine kaputt machen ist nicht cool.   

• Schnelles Kopieren ist nicht cool.   

• Jung ist cool.

• Risiken eingehen ist cool.  

• Gewinnen ist cool.

• Anstand ist cool. 

• Große, Unsympathische zu schlagen ist cool. 

• Erfinden ist cool. 

• Erkunden ist cool. 

• Übernahmen sind nicht cool. 

• Über Rivalen nachdenken ist nicht cool. 

• Andere empowern ist cool. 

• Alle Profite nur für die Firma nehmen ist nicht cool. 

• Führen ist cool. 

• Überzeugungen sind cool. 

• Geradeaussein ist cool. 

• Die Masse befriedigen wollen ist nicht cool. 

• Heuchelei ist nicht cool. 

• Authentisch sein ist cool. 

• Groß denken ist cool. 

• Das Unerwartete ist cool. 

• Missionare sind cool. 

• Händler sind nicht cool. 

7) Bleib nur wenn du willst

2014 schrieb Bezos in seinem Shareholder Letter über ein Programm (Pay to Quit), das sie von ihrer Übernahme von Zappos genommen haben. Das Programm bietet jedes Jahr den Mitarbeitern an, die Firma gegen eine Zahlung zu verlassen. Neue Mitarbeiter bekommen 2.000 USD geboten. Dann steigt der Betrag jedes Jahr um 1.000 USD bis zu einem Maximum von 5.000 USD. Während viele Firmen sich Boni einfallen lassen, um Mitarbeiter zu halten, bietet Amazon einen anderen Weg.

Warum machen sie das? Sie wollen sicher nicht die Mitarbeiter loswerden. Bezos schreibt: „Wir wollen damit Mitarbeitern einen Moment geben, sich klar werden, was sie wirklich wollen. Langfristig ist es nicht gesund für die Entwicklung einer Firma wenn Mitarbeiter an einem Ort sind, wo sie nicht sein wollen.“

Viele Firmen kämpfen mit einem Mangel an Engagement. Gerade wachsende und gutzahlende Firmen werden so manchmal zum goldenen Käfig. Die Eigeninitiativen gehen und zurück bleibt ein wachsender Teil von Mitarbeitern, die sich nicht den Absprung trauen aber auch nicht wirklich dabei sein. Engagement und Kreativität sind Freiwilligengabe und können nicht durch Stellenbeschreibungen oder Mandat gefördert werden.

Fazit – 7 Lektionen von Amazon

Business ist mehr als Handwerk. Es braucht Attitüde und klare Haltungen. Diese sieben Ansichten von Amazon klären und setzen Schwerpunkte. Diese unsichtbaren Faktoren gewinnen heute immer mehr Gewicht.  Die Welt ist sicher an jedem Ort unterschiedlich – und doch können wir von der Klarheit von Bezos lernen. Das taten wir jedenfalls.

Getting shift done – so sieht die Führung der Zukunft aus

„Fast in allen Organisationen herrscht Überforderung. Die Definition von Führung ist aber wie eh und je: getting shift done. Gerade in Zeiten von radikalen Veränderungen braucht es Orientierung und Sinngebung. Für Leader kommt es darauf an, einen Rahmen zu schaffen, in dem Menschen Fortschritt erzielen.“

— Marlin Watling

Ein Interview mit Marlin Watling von Lumen Partners. Von Serge Enns.

Marlin, du bist seit über 15 Jahren als Strategieberater für Großkonzerne unterwegs und beschäftigst dich viel mit Themen wie New Work, HR, Leadership und Transformation. Womit haben Organisationen heute am meisten zu kämpfen?

Viele Organisationen sind überhitzt. Es gibt zu viele Meetings und zu viele Projekte, an denen zu viele Leute beteiligt sind und die zu lange dauern. Es herrscht ein hektischer Stillstand – viel Betrieb und wenig Vorankommen. Fast überall erlebe ich Hilflosigkeit, höre ich Fragen wie: Wie schaffen wir es, mit den vielen Prioritäten zu hantieren? Wie bringen wir Dinge zum Abschluss? Und auch persönlich: Wie halten wir dieses Rennen durch? Vielen Menschen fehlt der Rahmen, dass sie sich auf das Wesentliche konzentrieren, wieder wirklich arbeiten und einfache Entscheidungen treffen können.

Das sind allerhand Baustellen. Wie siehst du hier die Unternehmensführung gefordert?

Ganz ehrlich: viele Organisationen leben in chaotischen Zuständen. Ich denke, Führung wird deswegen noch wichtiger als sie jetzt schon ist. Weil es in Zeiten von radikalen Veränderungen, wie wir sie derzeit erleben, vor allem Orientierung und Sinngebung braucht. Die Definition von Führung ist wie eh und je: getting shift done – und das wird auch so bleiben. Wer führt, muss einen Rahmen schaffen, in dem Menschen Fortschritt erzielen. Die Formen werden sich immer wieder neu finden – je nach Setting und Bedarf. Aber die Beiträge von Führung bleiben auch in den nächsten Jahren gleich: klarer sortieren, Fokus herstellen, besser kommunizieren und eine kreative Box schaffen. Und dabei sollte der emotionale Teil nicht zu kurz kommen: Jahresberichte mit guten Zahlen und zig Projekten helfen für den Überblick. Aber was sich die Leute wirklich fragen ist: Wer steht für mich ein? Wem kann ich vertrauen?

Marlin Watling ist Psychologe und hat langjährig in Leadership- und HR-Rollen Changeprojekte in Großkonzernen geleitet. Heute berät er als Partner bei Lumen Organisationen in Zukunfts- und Mindset-Fragen.

Was können Menschen mit Führungsverantwortung tun, um ihre Mitarbeitenden zu unterstützen?

Meine Erfahrung ist: Menschen lassen sich auf Führung ein, wenn sie im Konfliktfall den Kopf für sie hinhält und sie auch mit auf die Reise nimmt. Dabei reden wir über weit mehr als Bonus-Optimierung oder Engagements-Workshops – das kannst du vergessen. Leute wollen glaubhafte Identifikationsfiguren. Wer eine Vision der Zukunft zeigen kann, die für den Einzelnen relevant und attraktiv ist, und sich für auch was kosten lässt, der wird seine Organisation elektrisieren.

Wo würdest du – ganz praktisch gesehen – den Hebel ansetzen, wenn du freie Hand hättest?

Ich würde nicht auf mehr Meetings setzen, sondern auf Klärung. Ein großes Problem sind Entscheidungswege. Das dauert oft ewig, kaum einer übernimmt wirklich Verantwortung. So wird dauernd an Abstimmung und Vorlagen gearbeitet, ohne dass die Beteiligten weitermachen können. Wenn man mehr Empowerment lebt und Entscheidungen beschleunigt, wird man schneller und kommt in die Umsetzung. Da braucht es Leute, die das verstehen, Tools kennen, Teams und Organisationen helfen, ihre Verhedderung zu lösen.

„Bonus-Optimierung und Engagements-Workshops kannst du vergessen. Leute wollen glaubhafte Identifikationsfiguren.“

— Marlin Watling

Eines deiner Herzensthemen dockt hier ja quasi wie von selbst an: das Personalmanagement mit seinen Zukunftssorgen.

HR ist riesig! Die Personalkosten sind nach wie vor der größte Ausgabenblock in Unternehmen – und hier sind vor allem die weichen Themen die Flaschenhälse: richtige Mitarbeiter, Kultur, Kollaboration, Organisation von Projekten, Stimmung, Entscheidungswege, Kommunikation. Wenn man da auch nur 10% besser wird, schaltet die ganze Organisation einen Gang hoch. Dafür braucht der HR-Bereich mehr kreative Leute und einen Mix aus Linienerfahrung, Business-Knowhow und einer Sprache für die weiche Faktoren. Historisch gesehen kommt HR aus der Administration, viele Meetings drehen sich daher um Prozesse und Policies. Es würde vielen Firmen gut tun, hier mehr Gestaltungsfokus in HR rein zu bringen.

Was bedeutet das für das Recruiting von Fach- und Nachwuchskräften, mit dem sich viele Unternehmen ja regelrecht herumplagen?

An sich ist das ganz einfach: Wir haben einen Arbeitnehmermarkt. Es sind also die Mitarbeitenden, die sich ihr Unternehmen aussuchen. Nicht umgekehrt. Ihre Motivation lautet ganz oft: geile Arbeit machen können. Dan Pink macht das in seinem Bestseller “Drive” an drei Faktoren fest: Selbstbestimmung, Sinn und Perfektionierung. Das heißt: Wenn Mitarbeitende diese drei Elemente in einem Unternehmen sehen, ist der Rest ein Katzensprung.

Heißt konkret: Wer erfolgreich sein will, sollte seinen Fokus im Recruiting auf die Kreativen legen, die Wegebahner und Starter. Leute, die nur Sicherheit wollen, bleiben ja eh und diese Motivation steht ihnen oft im Weg. Das geht Unternehmen leider am meisten ab, diese Anpacker zu finden und zu entwickeln, weil ihre Größe diese Art von Persönlichkeiten häufig frustriert und fernhält. Unternehmen brauchen Platz für “geile Arbeit” – und wo es sie gibt, darf sie auch gerne gezeigt werden. Spotify mit ihrem Squad-Modell und auch andere haben es vorgemacht und es hat ihnen geholfen bei Gewinnung von Mitarbeitern.

Worauf kommt es also in der Personalentwicklung an, um vor allem junge Leute von sich zu überzeugen und sie im Unternehmen zu halten?

Unser Bildungssystem steckt im 20. Jahrhundert fest. Viel interne Personalentwicklung (PE) ist Edutainment (Unterhaltungsprogramm) oder Compliance und dient der Hygiene – also Ablenkung, Bespaßung und Pflicht. Vor allem junge Leute suchen sich ihre Informationen heute über Pull oder Sogwirkung. Genau das brauchen PE-Programme: Relevanz und neue Methoden, um wirkliche Veränderung anzustoßen. Menschen lernen am meisten durch Erfahrung, sprich: Es braucht Räume zum Probieren und Reflektieren. Und: Beziehungen sind wichtig, ebenso ab und an mal ein geiles Konzept. Wobei: Geile Konzepte sind in 5 Jahren vielleicht schon wieder ausgeleiert. Die Welt entwickelt sich schnell und es braucht Mechanismen, die Best-Practices aufzuschnappen und zu verbreiten. Personalentwicklung muss Mitarbeitenden – und vor allem Millennials – helfen, die richtigen Themen zu finden, und ihnen dann effektive Wege anbieten, wie persönliche Veränderung passieren kann.

Marlin Watling ist Psychologe und hat langjährig in Leadership- und HR-Rollen Changeprojekte in Großkonzernen geleitet. Heute berät er als Partner bei Lumen Organisationen in Zukunfts- und Mindset-Fragen. Schreib ihm, wenn du mehr von ihm wissen oder ihn in deine Organisation einladen willst. Und natürlich: Hol dir gerne in unserem Blog weitere Insights von ihm und unseren anderen Lumen Partnern ab.