Agile's Blind Spots: Some Thoughts for Adopters

Why Agile Isn’t the Silver Bullet You Thought It Was

TL:DR below.

In the lexicon of organizational buzzwords, "agile" has ascended to Olympian heights. Once confined to software development circles, this transformative methodology has spread its wings to revolutionize government sectors, traditional industries, and even spaces as unconventional as church organizations. Amidst this backdrop of seemingly universal endorsement, two questions persist like a haunting melody:

• does agile truly deliver on its promises?

• and under what conditions does agile flourish?

Yet, there is a dark side to agile that can sometimes be overlooked. Some companies have turned away from agile, abandoned their transformation projects, or have moved on entirely. A notable void exists in the use of key agile techniques such as Scrum at large software powerhouses, and whispers abound that even the well-publicized Spotify model is no longer in use at Spotify.

Consider this piece not as a buzzkill, but rather as a necessary reality check. It's the Michael Pollan of management methods, taking a granular look at what's really on your plate before you swallow it wholesale. As appealing as it may be to go full-throttle into an agile transformation, a reflective pause could save you more than just time and resources—it could be the reality check your employee morale needs.

In this article, we'll explore some of the tensions of agile that you should be aware of. We'll highlight five problems that are either overlooked or ignored, and that could hamper your push for speed, collaboration, and customer intimacy. Finally, we'll examine the driving forces behind agile and discuss strategies mature organizations can deploy to navigate this complex landscape.

Behind the Agile Curtain: A Reality Check

Agile, in essence, is a work philosophy rooted in collaboration and rapid feedback, engineered to make teams fast and flexible in the face of change—a non-negotiable in today's accelerated markets. From its humble origins in software development, Agile has diversified its utility across various sectors, promising quicker, more effective results.

This approach was born out of the tech industry's unique challenges. Software development differed inherently from traditional manufacturing and service models. Early visionaries saw the need for "evolutionary project management" and "adaptive software development." The crux was simple: rigid planning models like "waterfall" often led to inefficient outcomes because of poor customer prediction. They realized that they often build something that didn't work at all. The insight was that software was too new and we're too bad at predicting what the customer wants. Only an iterative approach can help us uncover that. Instead, a more fluid and iterative approach was needed. All this crystallized into the 2001 Agile Manifesto, which encapsulated the guiding principles for this emerging methodology.

So, Agile isn't merely a fad; it's an inversion of traditional management, advocating for flexibility over rigidity, practical outcomes over paperwork, and customer engagement over contractual obligations. If organizational methods were films, Agile would be the "Moneyball"—leveraging real-time data for strategic tweaks and high-impact results.

On a 10-year reflection, many practitioners found tensions and inefficiencies in the applying agile ideas. One participant pointedly summarized the mood:

"The agile movement is in some ways a bit like a teenager: very self-conscious, checking constantly its appearance in a mirror, accepting few criticisms, only interested in being with its peers, rejecting en bloc all wisdom from the past, just because it is from the past, adopting fads and new jargon, at times cocky and arrogant."

As Agile moves from tech corners to corporate boardrooms, its growing pains become more palpable, revealing inherent conflicts with established management practices. This article will delve deeper into these conflicts, outlining five pitfalls you should sidestep in your Agile journey. These issues are not merely footnotes; they're potential tripwires that warrant your full attention.

The Cracks in the Agile Facade: A Solution-Oriented Analysis

1 - Buzzword Bingo

I said it up top. The lingo around agile is intense. Agile, scrum, Kanban, sprint, guilds, tribes, clusters, WIP, ... Sure, none of them is overly complex to understand. Some of them are just a tad unclear. Guilds, for example. Or Squads or tribes.

The jargon of agile methodologies can feel like a secret handshake among initiates. While these buzzwords signal a shift towards more modern, efficient ways of working, they can also create an exclusionary atmosphere, sowing confusion and derailing your change efforts.

Guilds are an org concept coming from the famed Spotify presentation. In their world (at that stage) it was a way to have experts interact. This helps knowledge sharing, cross-pollination of ideas and builds trust across the organization. No formal charter or authority needed. Good idea. Other names for it are expert sessions, round tables, and knowledge networks. Or is it something different?

Well, it is a fast-evolving feed. Words change meanings and organizations use them in their own context. Introducing a bunch of Spotify words can signal a new way of doing things.

However, if people don’t understand thean that does not help. If there is confusion about the purpose or rules for a technique - that cannot be good for implementing it. When you overload the organization with fad-lingo you are not serving your people.

People have pointed out that the Spotify-lingo has sort of a hipster mythology around it. Not getting it and asking too many questions makes you look dumb and out of touch. Questioning a technique is an affront to the “new ways” and puts you into the out-of-date camp.

Again, shakeup can be good. Disorientering is a disservice. As some say: If you confuse you lose.

The remedy is straightforward but critical: Choose your agile language carefully and tailor it to your corporate culture. Pick your lingo carefully and avoid mere copying. Make ideas simple to understand for everyone in everyday language. And then be consistent in application and use of your words. This way, you make the agile model accessible, stripping away the mystique and making room for actual progress. Because in the high-stakes game of corporate management, clarity isn't just a virtue; it's a lifeline.

2- Complexity and Untrue Promises

It's often said that agility is the secret sauce for startups, but what happens when this approach collides with the well-oiled machinery of an established corporation? For a professional manager at the helm of a large enterprise, implementing agile methodologies can feel like retrofitting a speedboat engine into a tanker; it's doable, but not without challenges.

Many companies find themselves in the middle of what's humorously termed "Water-Agile-Fall." It’s a mash-up of traditional waterfall planning with agile elements sprinkled in. You'll see Kanban boards adorning conference rooms, daily stand-ups becoming routine, all while long-term projects and budget cycles persist. The result? A complex patchwork that taxes employees, forcing them to serve two masters: the fast-paced ethos of agile and the stringent control mechanisms that large corporations are built upon.

So why should you care? The key issue is focus. In an agile framework, the endgame is customer value. But, how can one focus on customer value when the layers of corporate bureaucracy dilute end-to-end ownership? Often, employees find themselves bound by delivery plans, devoid of any customer interaction, thereby missing the very essence of agility. This complexity not only erodes efficiency but also frustrates the heck out of people - and is often not faster at all.

The corporate solution for agile is not good news. Some people came up with SAFe and have evolved it over the last years. If you work with SAFe, you acknowledge the need for industrial control while acting agile. The price is an administrative beast that you have to feed. Maybe it will evolve in the future and become light-weight and easy. The promise of being light and fast is certainly not true today.

The takeaway for corporate leaders? Simplify. Agility is fundamentally about enabling teams. Assess the agile framework from the perspective of the average employee; is it adding value or confusion? It's not about adding more; it's about pinpointing what really matters. Successful companies cut through the noise to focus on a few key ideas, aligning their organization around them. As the saying goes, "simplicity is the ultimate sophistication."

I find that successful companies don’t do a lot of bullshit. They figure a few key things out and align around them. And they have the guts to get rid of what doesn’t work. The key with complexity is simple: check how many key ideas are really relevant and where your limit is.

3 - New Skills Needed

In the industrial era, companies were designed like clockwork; each cog had its function, and employees were the hired hands that kept the wheels turning. Agile disrupts this model, pushing for an environment where ownership is diffused throughout the organization. Why? Because today's volatile business landscape demands it.

For managers steering the ship in large corporations, recognizing that old skills may not service new needs is crucial. The agile ethos doesn't just tweak workflows; it demands a radical rethinking of the skills that drive those workflows. Gone are the days where a defined skillset in isolation would suffice. Now, employees must be adept at communication, creativity, empathy, and decision-making. If your team's CVs haven't been updated in the last 20 years, you've got a talent mismatch on your hands. It's either retraining, new hiring, or fingers crossed for some fast, organic upskilling.

So, what's the game plan? First, perform a realistic skills assessment to identify the gaps and the talents you have on hand. Then decide whether to train, hire, or seek external help. Skill alignment is not just an HR agenda; it's a strategic necessity.

Secondly, optimize your team interactions for speed and clarity. collaboration is a beast. You can meet yourself in circles. As they say in Team Topologies: “collaboration is the most expensive mode of interaction”. If different teams are not clear how they relate to each other, it will slow you down. Someone will always wait, someone will always be under pressure. And if the interaction is not clear then often the ownership to what makes the customer ist just as unclear. The biggest missing value statement in the agile manifesto is: Successful outcomes over efficient delivery. Rather than just everyone doing a piece and pushing it on - who looks that the customer has a solution they love? Ownership and product thinking are key - and those skills are rarely readily available.

So, remove roadblocks and set clear guidelines to enable your team to move with purpose and confidence. The devil is in the details, but your path to agile transformation is paved with these critical considerations. Optimize for fast flow so that people can move with boldness and confidence.

4- Culture eats agile for breakfast

"We don't do agile, we do culture." When a Netflix engineering manager pronounced this, it was more than a catchy phrase. It underscored a truth many ignore: no amount of agile methodology will save a company plagued by a culture that is risk-averse, political, and siloed. Rather than trying to follow a manifesto or some practices, they emphasize the secret sauce behind a successful agile implementation: a culture of trust, collaboration, and risk taking. Peter Drucker would likely nod in approval: culture indeed trumps methods, every time.

If a culture is political (as most larger companies are), is risk-averse (also most) and siloed (yes) - well any agile introduction will be cut in a thousand pieces. Politics, fears and silos facing an open system lead to less speed, not more. You can’t magicwand your way out of a bad culture through a few Kanban boards.

If you add the aforementioned complexity and confusion, you get more politics not less. The ‘progress over perfection’ mindset might send shivers down the spines of business veterans accustomed to thorough risk assessments. Hence, agility isn't just a toolkit but a cultural paradigm that requires careful nurturing. It can’t just be superimposed upon an existing culture and expected to flourish.

This also sometimes scares away the people you need and want. Richard Cringley made this interesting observation about three waves of cultures - pioneers, settlers, city dwellers. In startups you have pioneers - people who love open spaces, no restraints and blazing their way where no one was. Settlers come next, bringing much-needed maturity and structure to the pioneering spirit. Lastly, enter the city builders or 'suits', who zoom in on profitability and scalability. I'm thinking of companies like trees. When they are young they are still flexible and limber and try to find their place in the world. When they are big, they get harder and hard and less flexible but they can survive a harsh winter.

These three cultures are not mutually exclusive, but they don’t often co-exist in companies. Pirates don’t like to work with bean-counters. Especially since the beanies usually have the money and are so terribly unimaginative. It is rare to keep an innovative edge in a large corporation.

Agile is the main tool for settlers. It can work with pioneers and figure things out. It then hands it over to the suits who deliver efficiency and quality. Agility is about fiddling around till it works.

So, what's the actionable insight here? Know your organizational culture well enough to discern where agile will be most effective. Identify those pockets where agile can offer the maximum return on investment. And, crucially, consider the handoffs between the agile 'settlers' and the more corporate 'city builders'. Each must understand the other's language and imperatives for the company to fully realize the potential of agile. Agile is not a one-size-fits-all proposition; it thrives best when aligned with the right cultural soil.

5 - The Paradox of Excessive Agility: Stability as the Forgotten Virtue

Agile practices are often the silver bullet of adaptability in the corporate world. However, it is important to remember that excessive agility can lead to instability and a lack of stability can be detrimental to organizational success.

This dynamic can be exacerbated when the agile cycles are compounded by shifts in corporate priorities, strategies, and key ideas, making the landscape even more fluid than what agile methods alone would prescribe.

Agility inherently encourages an organization to pivot based on customer feedback and discovery. In an ideal setting, this leads to a virtuous cycle of improvement and adaptability. However, when you add layers of corporate-induced changes—new business strategies, shifting priorities, or evolving key performance indicators—the situation can quickly become overwhelming. Teams find themselves not just adapting to customer needs but also recalibrating for internal shifts, sometimes with conflicting directions.

So, what does this mean for an organization's depth of work? If teams are subjected to a revolving door of priorities and strategies on top of their agile adaptiveness, they have little incentive to delve deep into any project. The sentiment becomes, "Why invest in something that's likely to change tomorrow?" In such an environment, processes rarely mature, and team cohesion can suffer. Constant change doesn't just undercut depth of expertise; it can also lead to burnout and a disillusioned workforce.

It's a complex paradox. On one hand, agility aims to make an organization more responsive and dynamic, but when compounded by corporate fickleness, it risks creating a chaotic environment that is ironically resistant to meaningful, deep-rooted change. It becomes a landscape of constant reaction rather than one of thoughtful, proactive innovation.

In summary, while agile methodologies have their merits, it's important to balance them with periods of stability. Continuous change might seem progressive, but it can also stymie long-term growth and deep expertise. The goal should be a harmonious blend of change and stability, each acting as a counterbalance to the other, allowing for both quick wins and sustained success. Again, pick your battles and look at the initiatives from a perspective of the employee.

How Tech Giants Are Silently Departing from Agile

The "Spotify Model" was an agile framework that initially gained fame for its use of squads, tribes, chapters, and guilds as a way to organize cross-functional teams for product development. It offered a different approach compared to more traditional hierarchical or matrix organizational structures. The model was publicized in 2012 when Hendrik Knieberg share two YouTube videos about it. The Lingo, Spotify's success and a vibe of being fresh and flexbible gave it wide popularity.

However, former Spotify employee Jeremiah Lee shared in 2020 why Spotify has largely discarded their organizational approach. The main reason: it caused organizational chaos, the skills were not in place and it didn't scale with Spotify's growth.

Often agile is done on the ground floor. Local work packages are optimized and delivered in agile rhythms. However, the dance in one wagon doesn’t really move the train. The biggest drawback is the absence of agile working from senior levels. Is there a Work-in Progress limit on the portfolio? Is budget allocated to the greatest market needs? Are decisions driven by real customer feedback? Without a serious attempt of the senior leaders to get on the agile train, you will not drive the transformation.

In a brilliant article, Gergely Orosz looked at great software companies and their use of agile. In How Big Tech Runs Tech Projects and the Curious Absence of Scrum he analysed over 100 tech companies, including Apple, Amazon, Google, Facebook, Uber. The results? NO ONE used SAFe. They didn’t even have agile methods. No Scrum. No standard project management. His key takeaway is simple and stunning: great software companies hire great software people, give them a large scope (not just software, but business ownership) and try to empower them as much as possible.

Again, they look at the employee experience. Do developers have what they need to do excellent work? Are they empowered to make decisions? Is the infrastructure and tooling set up to make their live fast and easy?

The New Agile: Building the Right Culture

The world is unpredictable. Customer demands are evolving. Value propositions shift and new competitor emerge. Reinventing yourself and moving into new spaces is not just an option—it's a necessity.

Yet, established organizations often find themselves ensnared in the tension between the need for a scalable structure and the imperative to be nimble. While Agile frameworks promise a way out, their efficacy in established settings depends not just on lip service to new methodologies, but on a comprehensive cultural and mindset transformation.

We think that three key practices might make the most difference in most situations.

1 - Visualizing work and limiting work in progress. Both on the team level but especially on board level. By providing transparency and a well-groomed backlog, you will provide clarity and alignment to the entire organization, enabling teams to prioritize and focus on the most valuable work.

2 - Getting real customer feedback. Many organizations lack the customer interaction and end-to-end ownership that is essential for agile to be successful. This is because organizations are often divided into silos and because teams are often focused on delivering against plans rather than on delivering value to customers. By listening to customer feedback, organizations can help their teams to work on the right things, meeting customer needs and driving value.

3 - Working in short cycles with ownership in the teams. Giving teams a real say in the scope of their work and empowering them to make decisions increases accountability and ownership, resulting in more efficient and effective agile practices.

Agility is not a band-aid for a slightly stiff organization. It is a turning on its head of traditional hierarchies and processes to enable people to act with autonomy, purpose and mastery. The best agile organizations have this down: they work to empower their employees and remove roadblocks for them.

Closing thought: "Building the Right Culture Is the True Agile". In any transformation, it is hard to overemphasize the need for the right culture. Structure is the wrong emphasize, culture is the main focal point.

TL;DR

Agile is a popular work philosophy that emphasizes collaboration, rapid feedback, and flexibility. While it has many benefits, it also has some potential pitfalls, especially for large corporations.

Here are five problems with agile that you should be aware of:

1. Buzzword bingo: The jargon around agile can be overwhelming and exclusionary. Choose your language carefully and tailor it to your corporate culture.

2. Complexity and untrue promises: Implementing agile in a large corporation can be challenging, especially if you're trying to retrofit it onto existing processes. Focus on simplifying and focusing on the core agile principles.

3. New skills needed: Agile requires employees to have a wider range of skills, such as communication, creativity, empathy, and decision-making. If your team doesn't have these skills, you'll need to invest in training or hiring.

4. Culture eats agile: The success of agile is tied to the culture of an organization. Understanding the company's risk appetite, political landscape, and silo mentality can offer insights into the effectiveness of an agile approach.

5. Paradox of Excessive Agility: Too much agility can lead to instability. Stability and long-term focus are virtues not to be forgotten in the pursuit of agility.

Case Study

• The "Spotify Model" popularized agile concepts but has since been largely abandoned by Spotify itself due to organizational chaos and scalability issues.

• Contrary to popular belief, top tech companies like Apple, Google, and Amazon aren't strictly adhering to well-known agile frameworks like SAFe or Scrum. Instead, they focus on hiring excellent talent and giving them a broad scope and autonomy.

• Agile's success isn't about just the methodology but about a fundamental cultural and mindset shift within the organization.

Recommendations

If you're in the middle of an agile transformation, here are a few recommendations:

• Visualize Work and Limit WIP: Increases organizational clarity and focus.

• Real Customer Feedback: Ensures the work is valuable and aligned with market needs.

• Short Cycles with Team Ownership: Empowers teams, increasing efficiency and accountability.

The ultimate takeaway is that the culture—not the structure—is the cornerstone of agile success. The goal is to turn traditional hierarchies upside down to enable autonomy, purpose, and mastery.

Wie geht Psychological Safety?

Seit einigen Jahre gönnt sich Google allerhand Seitenprojekt. Da die Suchmaschine schön Geld in die Koffer in Mountain View spielt, dürfen Googler 20% ihrer Zeit der Musa nachgehen. Neben technischen Experimenten kommen da allerhand Ideen auf die Agenda: fliegende Windmühlen, WLAN Ballons, radargesteuerte Autos, Gen-Entschlüsselung und Mars-Sonden. Das neueste Steckenpferd scheint aber die Psychologie zu sein.

Das Search Inside Yourself Programm (auch bei uns) orientiert und wissenschaftlich fragte man sich dann, ob man überhaupt Führungskräfte braucht. Das Projekt Oxygen fand: ja, und zwar mit diesen 10 Handlungen. Und auch die Frage nach Teams und deren Effektivität beschäftigte Google. Und so machte man sich auf die Suche nach den Faktoren zu Top Teams – Projekt Aristotle war geboren.

Teams prägen die Welt

Ist doch die Frage nach Psychologie naheliegend. Auch wenn Software die Welt auffrisst, so sind es die Menschen in Organisationen, die den Unterschied machen. Wie wir führen, wie wir miteinander arbeiten, wie wir auf Veränderungen reagieren – das kann kein Algorithmus der Welt steuern. Viele Herausforderungen von Firmen heutzutage liegen nahe der Psychologie: Motivation, Führung, Change, Mindset, Unternehmenskultur. Diese sind mächtige Strömungen in Organisationen und brauchen entsprechende Skills, um sie gut zu lenken.

Gerade bei Teams liegt ein Schlüssel. Wenn man in den 90ern noch mit der Talent Management Nummer um die Ecke kam und die Superstars identifizieren wollte, so steht heute vermehrt die Kollaboration im Mittelpunkt. Einzelne Superstars reichen nicht. Das Team entscheidet. Keine Veränderung in der Welt wird durch eine Einzelperson getrieben.

Und doch ist die Management Lehre im Teambereich etwas unterentwickelt. Tuckmans Stadien der Gruppenentwicklung hat sich etabliert, de Bonos Hüte liegen vereinzelt in der Ecke, Katzenbachs Teamweisheiten sind Insidertipps, Lencionis 5 Dysfunktionen sind nett und Beckhards GRPI Modell wird in Business Schools gelehrt, schlägt in der Praxis kaum an.

Was macht Top Teams aus?

Also forschte Google. Project Aristotle war geboren – nach dem Motto: das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Was macht Top Teams aus? Forscher starten immer mit Hypothesen. Und da waren die Klassiker oben auf:

1. Top Teams haben Top Leute drinnen (Intelligenz, Skills)

2. Top Teams haben relevante Erfahrungen im Team (Lebenslauf, Erfolge)

3. Top Teams passen persönlich zusammen (kompatible Persönlichkeiten)

4. Top Teams haben gute Führung

5. Top Teams entscheiden miteinander

6. Top Teams sind klein, groß oder genau richtig in der Größe

Nichts dergleichen, fand Google in der ersten Runde. Mit über 160 Teams intern konnten sie diese Hypothesen NICHT bestätigen. Was war es dann?

Der Durchbruch kam als sie auf die Idee von „Psychological Safety“ stießen – einer Idee, die Psychologen seit einigen Jahre erforscht hatten. Amy Edmonson von der Harvard Uni war einer der führenden Stimmen. Sie zeigte schon länger die Wirkung eines gepflegten Füreinanders in Teams auf die Arbeitsergebnisse: bessere Qualität, mehr Wohlbefinden, mehr Produktivität und bessere Lösungen. Psychological Safety beschreibt die Haltung und Atmosphäre in Teams, wohlwollend füreinander zu sein und fehlerfreundlich miteinander umzugehen.

(Später fand Google noch 4 andere Faktoren für Top Teams: Zuverlässigkeit, Klarheit und Struktur, Sinn und Impact).

Psychological Safety steht im Gegensatz zur Atmosphäre in viele Unternehmen. Dort herrscht nämlich eine Angstkultur. Mitarbeiter versuchen, Fehler zu vermeiden. Fehler führen oft zu Sanktionen – Jobverlust, weniger Bonus, schlechteres Ansehen, weniger Berücksichtigung in Projekten etc. Als Konsequenz verhalten sich viele Mitarbeiter halbpassiv, passen sich an, nehmen nur überschaubare Risiken auf sich oder werden Experten in Verantwortungsvermeiden. Auch wenn Unternehmslenker sich das anders wünsch, so prägt die Kultur doch und die Haltungen der Mitarbeiter ist oft der rationalste Weg, durch die Firma zu navigieren.

Psychological Safety kann man leicht an der Frage ablesen: „Haben Sie das Gefühl, dass Ihre Meinung gehört wird?“ Laut einer Gallup-Umfrage war das nur bei 3 von 10 Mitarbeitern amerikanischer Firmen der Fall. Wenn sich die Antworten auf diese Frage auf 6 von 10 verschiebt, verbessert das die Firma merklich: 27% weniger Turnover, 12% mehr Produktivität, 40% weniger Unfälle. Nur durch besseres Zuhören.

Was genau ist Psychological Safety?

Zoomen wir mal rein in die Idee von Psychological Safety. Wir klären erst mal, was Psychological Safety nicht ist: nicht Nett sein – bei Psychological Safety geht es nicht um Gutmenschen und Gefühlsduselei. Nicht Persönlichkeit – es ist keine Eigenschaft oder angeborene Einstellung. Nicht Vertrauen – es ist kein anderes Wort für zwischenmenschliches Vertrauen. Nicht alles-geht – Psychological Safety ist keine Verwässerung von Standards und Akzeptanz von willkürlicher Selbstverwirklichung.

Gerade der letzte Punkt verdient einen Absatz. Psychological Safety und Performance liegen nicht auf der gleichen Achse. Vielmehr ergänzen sie sich. Folgende Grafik verdeutlicht das Wirken von Psychological Safety auf Leistung und Standards – und wie das die Atmosphäre in Teams prägt:

In der Recherche fanden wir 12 Faktoren, die im Zusammenhang mit Psychological Safety genannt wurden. In Forschung, Veröffentlichungen, Talks und Büchern ist die Rede von diesen Aktivitäten zur Förderung von Psychological Safety:

Aus diesen Praktiken haben wir ein 4-stufiges Modell zur Förderung von Psychological Safety entwickelt. Dieses beinhaltet:

1)  Hausaufgaben machen – Führungskräfte müssen ihre Haltung zu verschiedenen Themen klären und ein Commitment für sich finden, Psychological Safety zu fördern und zu leben.

2)  Aufgaben in Kontext setzen – Arbeit muss nicht nur als Leistung positioniert sein, sondern auch Lernperspektiven, Experimentieren und Platz für Verbesserungen haben.

3)  Psychological Safety vorleben – Führungskräfte setzen die Stimmung durch ihr Verhalten und was sie fördern.

4) Mit Fehlern umgehen – nichts prägt die Psychological Safety wie die Reaktionen auf negative Ergebnisse. Hier entscheidet sich die Nachhaltigkeit von Psychological Safety

Nicht nur sind die vier Stufen wichtig, auch die Reihenfolge entscheidet. Zunächst startet es mit den Hausaufgaben und von dort geht es in die anderen Praktiken.

Die Logik von Top Teams verinnerlichen

Organisationen treten an, um die Welt zu verändern. Diese Wirkung kommt durch das Zusammenspiel der Menschen in einer Organisation: durch Teams. Und Teams bringen mit Psychological Safety ihre besten Leistungen.

Man fragt sich, wie unter der weit verbreitenden Angstkultur überhaupt so viel passiert. Wenn überall der kalte Wind der Sanktionen bläst, wie kommt dann, dass die Welt sich so rasant ändert und wir mit so viel Neuerungen überhäuft werden? Wenn wir die Logik von Teams und Psychological Safety ernst nehmen: wie viel Potenzial haben wir dann, dass bisher noch nicht ausgeschöpft wurde? Wie wirkungsvoll könnten Organisationen sein, wenn sie Psychological Safety meistern?

Teams sind heute schon der Königsweg. Führungskräfte und Organisationen kommen so weit wie sie fähig sind, gute Teams aufzustellen. Und in einer vernetzten Welt wird Team und Zusammenarbeit noch wichtiger. Daher tun wir gut daran, die Erkenntnisse von Psychological Safety ernst zu nehmen und sie zu verinnerlichen. Auch wenn die Arbeit Zeit kostet und neue Vokabeln gelernt werden müssen – ein Team, das füreinander ist, schlägt die besten Einzelkönner. Morgen mehr denn je.

Als Lumen unterstützen wir diesen Journey und bringen unsere Transformationsexpertise in diese Teams. Braucht ihre Organisationen einen Shift zu neuer Wirksamkeit sollten Sie sich Kompetenz ins Haus holen und Transformation mit beiden Händen anpacken. Daran arbeiten wir Tag und Nacht.

Marlin Watling führte als Personalleiter zahlreiche Personalsysteme ein und leitete in seinen 15 Jahren in Konzernen in Management-Teams Diskussionen zu Effektivität, Alignment und Prioritäten. Heute berät er Unternehmen zu Transformations-Themen und hat über die wirkungsvollsten Tools aus der Ecke von Startups hier geschrieben.

Community: was braucht es - ein Experiment in Neukölln

Begann es in Berlin oder in Südafrika? In Berlin wohnten Elke und ich mit unseren Kindern in einer gigantischen Altbauwohnung mit Kachelöfen und träumten mit so viel Platz von einem Salon für Freunde und Künstler, von einem Salon als Ort des Teilens, Zusammenarbeitens und Inspirierens. Aber erst in Südafrika entstand Jahre später in der Nähe von Kapstadt das erste Sharehaus. Wir sahen, dass die Apartheid 20 Jahre nach ihrem Ende die Menschen immer noch trennte und begannen mit einem Team aus Freiwilligen ein Haus zu renovieren. Es wurde vor allem ein Haus für junge Menschen, die sich nach einer neuen Art zu arbeiten, zu leben und zusammen zu sein sehnten.

Zurück in Berlin nach 10 Jahren Südafrika überlegten Elke und ich, wie ein Sharehaus hier aussehen könnte, in einer Stadt, die wir noch vor dem Mauerfall kannten und die zu kreativsten Metropole Europas wuchs.

Die Lösung großer Probleme liegt oft im Problem selbst. Nach einem Jahr eröffneten wir 2015 ein riesiges Sharehaus in Berlin Neukölln mit Geflüchteten. Die Geflüchteten waren angeblich ein Problem, aber wir wussten aus Erfahrung, dass genau hier das Potenzial lag. Was wenn die Menschen, die kamen, uns helfen könnten, uns als Gesellschaft zu erneuern?

Das Sharehaus Refugio wurde ein wunderbarer Erfolg. Um die 40 Geflüchtete und Einheimische wohnten auf 3 Etagen zusammen, auf insgesamt 5 Etagen arbeiteten Künstler zusammen, Partnerorganisationen, und im Eingang eröffneten wir ein großes Cafe und verwandelten den alten Kirchsaal in einen Veranstaltungs- und Konferenzsaal.

Es dauerte keinen Monat bevor wir von den Medien belagert wurden. Wir sagten viel zu und noch mehr ab, und immer wurde absolut respektvoll und positiv berichtet. Das Sharehaus Refugio wurde zum Modellhaus für echte Integration, also eine auf beiden Seiten. Einwanderer wie Einheimische hatten sich viel zu geben. Es war nicht immer rosig, es war manchmal schwer, immer harte Arbeit, aber die persönlichen Erfolge der Menschen im und ums Haus zeigten, dass die Umsetzung fruchtbar war.

Um nichts anderes geht es, dass es Menschen persönlich und in der Gesellschaft besser geht. Da war weniger wichtig aber wunderbar, dass die amerikanische Botschafterin der UN zu uns kam, die Ehefrau des japanischen Premierministers und sogar das schwedische Königspaar unser Haus einen ganzen Tag in einen Taubenschlag verwandelte mit ihrem Besuch.

Was ist eigentlich ein Sharehaus?

Ein Sharehaus ist ein Garten, in dem die einzigartigen Talente und Träume eines jeden Menschen aufblühen können, und es ist eine Gemeinschaft, in der alle gleich wichtig sind. Wir haben für das Sharehaus den Satz gefunden, der Vision und Arbeit gut zusammenbringt:

Es ist eine Werkstatt für himmlische Gesellschaft. Himmlisch heißt friedlich und gerecht, Werkstatt heißt, dass es harte Arbeit ist.

Ein Sharehaus kann ein Arbeitsteam sein, eine Genossenschaft, eine WG, es ist immer eine Gemeinschaft von Menschen an einem Ort, die bewusst und bereichernd teilen wollen und die klare gemeinsame Werte teilen und leben.

Ein Sharehaus ist immer der Ort einer realen, sichtbaren und nachhaltigen Umsetzung einer Idee und Vision.

Worauf baut ein Sharehaus?

Wertschätzung ist das Fundament eines jeden Sharehauses. Viele Gründer haben uns gefragt, wie man ein Sharehaus startet und am Laufen hält. Und wo auch immer neue Sharehauspartner arbeiten, achten wir darauf, dass die Motivation und die Werte von Anfang an stimmen, denn sie werden die Zukunft eines jeden Sharehauses bestimmen. Das Warum ist entscheidend und wird immer in der DNA dieses besonderen Sharehauses sein, ganz gleich wo es ist. Darum kann sich nur Sharehaus nennen, wer mit uns arbeitet. Das ist eine Art Qualitätssicherung.

Die Wertschätzung für die Geflüchteten, die uns Sharehaus kamen, sah so aus: Jeder der im Haus mitwohnte, wurde Gastgeber und mitverantwortlich. Und vor allem jedem Menschen, der nach Deutschland geflohen war, sagten wir: Es tut uns leid, dass ihr fliehen und so leiden musstet, wir heißen euch willkommen und sind dankbar, das ihr da seid, denn wir brauchen euch unsere Problem hier in unserem Land zu lösen. Eine ernstgemeinte Einladung zur Partizipation ist echte Wertschätzung.

Was braucht ein Sharehaus?

1.        Ein Haus, ein richtiges Haus, denn in der Zeit der Digitalisierung sehnen sich mehr und mehr Menschen nach Orten der Zuflucht, Gemeinschaft und Erneuerung. Dieses Haus ist ein Zuhause, ein Schutzort und eine Heimat. Heutzutage setzen wir uns überall auf der Welt ein für soziale Gerechtigkeit, aber was es dafür braucht, sind Orte, an denen ein Mensch sich sicher fühlt. Wir wurden bei einer Konferenz gefragt, was wir tun würden, wären wir die Vereinten Nationen und hätten tatsächlich Macht der Umsetzung. Wir kamen darauf, dass wir als UN überall auf der Welt Häuser eröffnen würden, in denen Verfolgte sicher sind, weil die Häuser Territorium internationales Territorium der UN sind. Es braucht Orte statt nur Worte.

2.        Ein Sharehaus braucht die Visionäre und die Vision. Es braucht immer die Visionäre und Menschen mit Leidenschaft. Ein Sharehaus kann man schlecht delegieren, es muss von den Menschen umgesetzt und gelebt werden, die davon träumen. Die müssen bereit sein, Jahre ihres Lebens in die Umsetzung zu investieren. Die Visionäre halten das Ziel hoch und haben das Herz für das Warum, während das Projekt vor Ort sich immer neu entfalten darf in gut geplanten, kleinen Schritten. Das heißt auch, dass Altes, das einst funktionierte, abgeschafft wird, um dem Platz zu machen, was sich erneuern will, solange alle die Vision im Herzen tragen auf dem Weg zu anderen, besseren Ergebnissen. Der Weg ist das Ziel.

3.        Eine Gemeinschaft, die miteinander und mit den Nachbarn großzügig teilt. Haus und Gemeinschaft können ein Co-Working Space sein, ein Wohnhaus, ein Clubhaus im Djungel, es kann sogar ein Netzwerk sein von bestehenden Wohnungen, oder alles zusammen. Das Sharehaus Refugio war das dritte Sharehaus, das wir aufbauten und es ist ein gutes Beispiel. Es wurde 2015 für und mit der Berliner Stadtmission entwickelt und aufgebaut. In 33 Einzelzimmern eines ehemaligen Altersheims leben rund 40 Menschen, die ihre Heimat verloren haben oder verlassen mussten, oder die nach einem neuen Leben und neuen Gemeinschaften suchen. Die Zimmer sind privat wie in einer Studenten-WG. Auf insgesamt 5 Etagen, im Café, Veranstaltungssaal und in Arbeitsräumen und Büros kommen immer noch täglich rund 100 Menschen aufeinander, um zusammen zu arbeiten oder sich auszutauschen. Im Kern lebt das Haus von der Gemeinschaft, die im Haus wohnt, und wird belebt von der noch größeren Gemeinschaft der Menschen, die hier zusammenarbeiten und sich zugehörig fühlen.

4.        Werte & Ethik. Das Herzstück eines jeden Sharehauses sind die Workshops, um Werte und Ethik gemeinsam zu leb[1] en, zu erarbeiten und zu verankern. Im Refugio waren das monatliche Workshops a 90 Minuten, in denen alle etwas Persönliches zu Werten erzählen konnten, die wir als Anregung vorgaben. Einmal monatlich trafen wir uns auch zum Geschichten erzählen. Persönliche Geschichten schaffen Nähe und Wertschätzung und verhindern viele Konflikte. Und einmal die Woche kochen und essen die Hausmitglieder miteinander und treffen sich zum Reden. Hier findet neben echten persönlichen Begegnungen die echte Gemeinschaftsarbeit statt, ohne die keine Gemeinschaft lebendig bleiben kann.

Das Sharehaus Refugio wurde von uns bewusst als modernes Kloster entwickelt nach der Vision von Dietrich Bonhoeffer, der im Widerstand gegen Hitler starb. Seine Vision war eine Version der gelebten Nächstenliebe hier und jetzt. Geübt wird sie auf Augenhöhe durch Werte & Ethik im Miteinander aller Menschen ganz gleich welcher Religion, Kultur oder Ausrichtung. Das ist gelebte Spiritualität, die nicht höher ist, sondern sehr praktisch und im Umgang miteinander. Ein Sharehaus ist also nicht ausgrenzend durch Religion, Kultur oder Bildung, sondern einschließlich, da jeder Mensch gut genug ist. Es gibt aber auch dann immer wieder Menschen, die ein Sharehaus verlassen müssen, weil sie diese Werte & Ethik nicht anerkennen wollen für sich und andere.

5.        Gute Partner. Die Erfahrung hat gezeigt, dass Gemeinschaftswohnen und Wirtschaftsbetriebe nicht unter eine Leitung gehören. Wir haben alles schnell und steil gestartet und auch erfolgreich umgesetzt, aber im Café und Saal konnten wir trotz des Erfolgs kaum schwarze Zahlen schreiben. Das lag auch daran, dass unser Fokus auf dem Gemeinschaftsleben liegt. Wir bleiben jetzt in Zukunft dem Prinzip treu, dass wir mit Partnern arbeiten, die eine Leidenschaft haben für ihren Bereich. Das funktionierte schon mit großartigen und erfahrenen Organisationen, die auf unsere Einladung mit ins Haus gezogen sind und das Haus mit Leben, Workshops und neuen Menschen füllen. Ein gutes Beispiel ist die Hoffnungsträger Stiftung, die fast 10 Gemeinschaftswohnhäuser umsetzen, und Paare diese Häuser leiten lassen, die dort auch wohnen und sich mit den Häusern identifizieren. Das Refugio hatte das mit uns als Sharehausgründern, aber nach der Übergabe an die Stadtmission gab es keine Leiter mehr, die im Haus mitleben, die Ethik & Werte Workshops wurden nicht fortgesetzt, die Einigkeit der Bewohner wurde schwächer.

6.        Flache Hierarchien und vor allem Kompetenzhierarchien sind wichtig. Ein Sharehaus wird durch Werte und Vision zusammengehalten, durch die Einheit in Geist und Herzen der Gemeinschaft. Wer immer ein Sharehaus leitet, dient der Sache und darf die anderen nicht in ihrer Kreativität und Verantwortung ausgrenzen. Ein gutes Beispiel ist ein Kloster. Die Gemeinschaft lebt durch einen gemeinsamen Glauben und klare Regeln. Dieses Vorbild hat es allen Menschen im Sharehaus Refugio, ganz gleich welcher kulturellen Prägung, Religion oder sexuellen Ausrichtung erlaubt sich beschützt und wertgeschätzt zu fühlen, sicher und gefördert. Hier kommt wieder die Motivation zu Tage, die jedes Sharehaus klar nach Außen und Innen vertreten sollte.

7.        Mission & Vision. Entscheidend ist die gelebte Mission nach Innen und Außen. Das Refugio schafft nach Innen Austausch auf Augenhöhe, Gleichberechtigung zwischen Geflüchteten und Einheimischen, ist eine starke Gemeinschaft und ein Ort der Erneuerung. Nach Außen ist es ein Lighthouse, ein Leuchtturm, denn es beweist, dass funktioniert, was viele nicht glaubten. Es ist die Blaupause für andere Häuser und Hoffnungshaus für Geflüchtete und engagierte Einheimische. Innen- und Außenwirkung gehören zusammen. Ein Sharehaus in Madrid kann ein Hostel sein mit einer starken Gemeinschaft von Mitarbeitern, die Gästen ein Zuhause geben und sich für einsame, ältere Menschen in der Umgebung engagieren und sich um sie kümmern.  Es kann ein Co-Working Space mit Café in Amman, Jordanien, sein und gleichzeitig ein Ausbildungsort für arbeitslose junge Menschen. Innen und außen. Freunde in Athen schufen eine Art Sharehaus, das Ausbildung, Wohnen und echte Gemeinschaft für Geflüchtete bietet.

8.        Echtes Teilen. Ressourcen sind immer ein Thema. Das Sharehaus begann in Südafrika, wo uns gerade Menschen, die wenig haben, zeigten, wie reich teilen macht. Der Fokus sollte immer darauf liegen, was schon da ist an Potenzial. Ein Warten auf das große Geld, oder die besonderen Menschen oder die richtigen Umstände ist lähmend. Die Lösung fürs Jetzt liegt genau vor einem. Nicht überdenken. Einfach Machen. Ein Sharehaus heißt: Arbeiten mit dem was da ist. Wie ein Garten, den man mit den wenigen Samen und der Handvoll Erde beginnt, die man hat. Richtig gepflegt wächst der Garten dann. So war es bei uns auch. Das Sharehaus Kreuzberg 2014 war ein Nachbarschaftsladen, der ein Jahr fruchtbar war, dann aufgegeben wurde, weil daraus 2015 das weit größere Sharehaus Refugio entstand. Man wird immer überrascht sein, welche Reichtümer sich im Vorhandenen verbergen. Wer richtig fragt, hinsieht und das Vorhandene wertschätzt, kann in die nächste Phase wachsen. Ein Sharehaus sollte also auf Dauer kein Ort sein, der Hilfe braucht, sondern der sich selbst finanzieren kann. Das muss von Anfang an geklärt sein. Das Refugio trägt sich durch Mieten, Café und Veranstaltungen aber brauchte auch Zuschuss. Das hätten wir anders planen sollen, aber hier erlebten wir z.B. den Nachteil einer großen Partnerschaft in der gemeinsamen Leitung. Das Projektmanagement konnte nicht agil genug sein und schnellere Entscheidungen treffen, die den nächsten Wachstumsschritten angemessen waren. Was am Anfang funktionierte, um das Projekt aus dem Hafen laufen zu lassen, wurde auf hoher See wiederholt, obwohl es nicht mehr funktionierte.

Wer kann ein Sharehaus starten?

Die Menschen, die davon träumen, denn der Traum wurde ihnen anvertraut. Die Visionäre haben eine wichtige Rolle und können scheinbar unbedeutend auf den ersten Blick sein, aber sie müssen in der jahrelangen Aufbauphase unterstützt und gefördert werden, weil sie die Kompetenzhierarchie einer alles einenden Vision haben und vor Ort mit reicher Erfahrung leben.

Wie kann man ein Sharehaus starten?

Es braucht ein Team mit einer Einheit in Vision und Werten, das heißt: Offene und regelmäßige Kommunikation, groß Denken, kleine Schritte planen, genau den anderen zuhören. Mit einem starken Team ist nichts unmöglich. Alles andere folgt, ob Neubau, Finanzierung, Umbauen, Verein, Unternehmen oder Genossenschaft gründen. Das Praktische folgt immer der Vision und der Einheit der Gründer.

Können Sharehäuser voneinander lernen?

Darauf sind sie angelegt. Schon bevor ein neues gestartet wird, wird wertvolle Erfahrung geteilt und damit Planung und Umsetzung vereinfacht.

Wer hilft?

Da jedes Sharehaus vor Ort ganz anders sein kann, beraten wir Visionäre im Detail, und finden ganz praktisch zusammen heraus, ob sie ein Sharehaus gründen können.

Noch mehr Fragen zu Community Building? bitteschön… 

Fragt uns gerne: Sven Lager und Elke Naters