Engagement und Verantwortung im Team fördern: Die Rolle von 'Search Inside Yourself'

Fünf Dysfunktionen von Teams

Patrick Lencioni entwickelte fünf Dysfunktionen als Ergebnis umfassender Analysen von Teams, die Schwierigkeiten hatten, effektiv zusammenzuarbeiten. Sie spiegeln gemeinsame Muster wider, die die Teamleistung behindern:

Fehlendes Vertrauen: Grundlage jedes Teams ist das Vertrauen unter den Mitgliedern. Fehlt dieses, führt dies oft zu einer Kultur der Zurückhaltung, in der Schwächen und Fehler nicht offen angesprochen werden. Dies untergräbt die Zusammenarbeit, da ein echter Austausch von Ideen und Feedback ausbleibt, was zu einer oberflächlichen Harmonie führt, die tiefere Probleme verbirgt. (Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly).

Angst vor Konflikten: Konstruktive Konflikte sind essenziell für die Entwicklung innovativer Lösungen. Eine Kultur, die Konflikte scheut, verhindert offene Diskussionen und kritische Auseinandersetzungen. Die Angst vor Konflikten fördert passive Aggressivität und führt dazu, dass Diskussionen hinter verschlossenen Türen stattfinden und Emotionen nur indirekt ausgedrückt werden, was die Einheit des Teams untergräbt und zu weiteren Spannungen führen kann. (John, K. A. (1995). A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict. Administrative Science Quarterly).

Mangel an Commitment

Ohne verbindliche Entscheidungen kann kein Commitment entstehen. Dadurch herrscht in Teams oft Unklarheit über die Ausrichtung und Prioritäten. Dies führt zu einer mangelhaften Ausrichtung und einem Verlust des gemeinsamen Fokus, was die Effektivität des Teams beeinträchtigt und zu wiederholten Diskussionen über bereits entschiedene Themen führt. (Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. Research Gate).

Vermeidung von Verantwortlichkeit: Wenn Teammitglieder zögern, sich gegenseitig zur Verantwortung zu ziehen, entsteht eine Kultur der Mittelmäßigkeit. Die Vermeidung von Verantwortlichkeit führt dazu, dass Leistungsprobleme nicht angesprochen werden, was die Gesamtleistung des Teams beeinträchtigt und zu einer sinkenden Motivation der leistungsstarken Teammitglieder führt. (Kozlowski, S. W., & Ilgen, D. R. (2006) Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams. Psychological Science in the Public Interest).

Unaufmerksamkeit gegenüber Ergebnissen: Die Konzentration auf persönliche Ziele statt auf Teamziele führt zu einem Wettbewerb innerhalb des Teams und schwächt den gemeinsamen Einsatz für das Endziel. Diese Selbstbezogenheit kann das Team auseinanderdividieren und die Erreichung der Teamziele behindern. (Hackman, J. R. (2002). Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances, HBS).

Wie Search Inside Yourself Verbindung und Performance im team fördert 

Das "Search Inside Yourself" Programm, entwickelt bei Google, verkörpert einen wissenschaftlich fundierten Ansatz zur Verbesserung der Teamdynamiken. 

Dies bestätigen die jüngsten Erkenntnisse aus dem Impact Report von "Search Inside Yourself", basierend auf Daten von über 14.000 globalen Programmteilnehmern aus mehr als 20 Ländern. 

1. Vertrauensbildung durch Achtsamkeit

Vertrauen, das Fundament eines jeden erfolgreichen Teams, wird durch das "Search Inside Yourself"-Programm durch die Förderung von Selbstwahrnehmung und Achtsamkeit gestärkt. Diese Praktiken tragen dazu bei, dass Teilnehmende ihre eigenen Grenzen erkennen und akzeptieren, was wiederum eine offene und vertrauensvolle Teamatmosphäre schafft. 

Effective Teaming

Das Kurzprogramm “Effective Teaming” ist ein guter Einstieg (max. 1 Tag) in die Welt von Search Inside Yourself und wird auch durch Lumen Partners angeboten.

2. Konstruktive Konflikte und emotionale Intelligenz

Das Programm fördert die emotionale Intelligenz und unterstützt Teilnehmende darin, Emotionen effektiv zu regulieren. Zudem gibt es ein abschließendes Modul für das Führen von “Herausfordernden Gesprächen”, basierend auf dem Harvard Negotiation Modell. Dies verbindet alle Elemente des SIY Trainings so dass konstruktive Konflikte innerhalb des Teams ermöglicht werden. Das führt zu einer einer konstruktiven Teamkultur, in der Ideen ausgetauscht und weiterentwickelt werden können.

3. Engagement und Commitment

"Search Inside Yourself" verbessert das Engagement und damit die Frage “Warum bin ich hier”, “Warm stehe ich morgens auf” (Purpose, Ikigai). Durch viele Dyaden Übungen entsteht ein tiefgreifender Austausch der Teilnehmenden, so dass gemeinsame Ziele klarer (durch Verbalisierung) für alle Beteiligten sind.

4. Verantwortungsübernahme, Selbstbewusstsein und Cross-Collaboration

Das Programm lehrt Techniken, die es ermöglichen, Feedback mit Selbstbewusstsein und Mitgefühl zu geben und zu empfangen. Diese Form von “Compassionate Leadership” fördern eine Kultur der umfassenden Verantwortlichkeit und verstärkt den Willen zur gegenseitigen Unterstützung über fachliche Grenzen hinaus (Cross-Collaboration).

5. Fokussierung auf gemeinsame Ergebnisse

Durch die Vermittlung von Achtsamkeitsprinzipien hilft "Search Inside Yourself", den Fokus von persönlichen Interessen auf die gemeinsamen Teamziele zu lenken, was für den Erfolg des Teams entscheidend ist.

Impact Report Erkenntnisse

Der Impact Report von "Search Inside Yourself" unterstreicht die positiven Auswirkungen des Programms auf Stressmanagement, Führung, Resilienz, Achtsamkeit, Empathie und Mitgefühl. Insbesondere die Reduzierung von Stress, die Verbesserung der Führungskompetenzen, die Steigerung der Resilienz, die Vertiefung der Achtsamkeitspraxis und die Förderung von Empathie und Mitgefühl sind signifikante Ergebnisse, die den positiven Einfluss des Programms auf die Teamdynamik belegen. 

Transformation von Innen heraus

Durch die gezielte Adressierung der Kernursachen von Teamdysfunktionen ermöglicht das Programm die Schaffung einer offenen, vertrauensvollen und resilienten Teamkultur. Diese Transformation von innen heraus ist nicht nur für die Überwindung von Dysfunktionen essenziell, sondern fördert auch nachhaltiges Wachstum und Wohlbefinden aller Teammitglieder. 

„“Search Inside Yourself” bietet einen evidenzbasierten Ansatz zur Verbesserung der emotionalen Intelligenz und Achtsamkeit in Teams. “

— Motoki Tonn

Die kontinuierliche Messung und Bewertung der Programmauswirkungen durch umfassende Datenanalysen bestätigt den anhaltenden Erfolg und die Relevanz von "Search Inside Yourself" für die Entwicklung effektiver Teams in der modernen Arbeitswelt.

Sprechen Sie uns an, wenn Sie weitere Unterlagen wünschen und laden Sie sich den Search Inside Yourself Impact Report aus unserem Medienshop herunter.

Wie geht Psychological Safety?

Seit einigen Jahre gönnt sich Google allerhand Seitenprojekt. Da die Suchmaschine schön Geld in die Koffer in Mountain View spielt, dürfen Googler 20% ihrer Zeit der Musa nachgehen. Neben technischen Experimenten kommen da allerhand Ideen auf die Agenda: fliegende Windmühlen, WLAN Ballons, radargesteuerte Autos, Gen-Entschlüsselung und Mars-Sonden. Das neueste Steckenpferd scheint aber die Psychologie zu sein.

Das Search Inside Yourself Programm (auch bei uns) orientiert und wissenschaftlich fragte man sich dann, ob man überhaupt Führungskräfte braucht. Das Projekt Oxygen fand: ja, und zwar mit diesen 10 Handlungen. Und auch die Frage nach Teams und deren Effektivität beschäftigte Google. Und so machte man sich auf die Suche nach den Faktoren zu Top Teams – Projekt Aristotle war geboren.

Teams prägen die Welt

Ist doch die Frage nach Psychologie naheliegend. Auch wenn Software die Welt auffrisst, so sind es die Menschen in Organisationen, die den Unterschied machen. Wie wir führen, wie wir miteinander arbeiten, wie wir auf Veränderungen reagieren – das kann kein Algorithmus der Welt steuern. Viele Herausforderungen von Firmen heutzutage liegen nahe der Psychologie: Motivation, Führung, Change, Mindset, Unternehmenskultur. Diese sind mächtige Strömungen in Organisationen und brauchen entsprechende Skills, um sie gut zu lenken.

Gerade bei Teams liegt ein Schlüssel. Wenn man in den 90ern noch mit der Talent Management Nummer um die Ecke kam und die Superstars identifizieren wollte, so steht heute vermehrt die Kollaboration im Mittelpunkt. Einzelne Superstars reichen nicht. Das Team entscheidet. Keine Veränderung in der Welt wird durch eine Einzelperson getrieben.

Und doch ist die Management Lehre im Teambereich etwas unterentwickelt. Tuckmans Stadien der Gruppenentwicklung hat sich etabliert, de Bonos Hüte liegen vereinzelt in der Ecke, Katzenbachs Teamweisheiten sind Insidertipps, Lencionis 5 Dysfunktionen sind nett und Beckhards GRPI Modell wird in Business Schools gelehrt, schlägt in der Praxis kaum an.

Was macht Top Teams aus?

Also forschte Google. Project Aristotle war geboren – nach dem Motto: das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Was macht Top Teams aus? Forscher starten immer mit Hypothesen. Und da waren die Klassiker oben auf:

1. Top Teams haben Top Leute drinnen (Intelligenz, Skills)

2. Top Teams haben relevante Erfahrungen im Team (Lebenslauf, Erfolge)

3. Top Teams passen persönlich zusammen (kompatible Persönlichkeiten)

4. Top Teams haben gute Führung

5. Top Teams entscheiden miteinander

6. Top Teams sind klein, groß oder genau richtig in der Größe

Nichts dergleichen, fand Google in der ersten Runde. Mit über 160 Teams intern konnten sie diese Hypothesen NICHT bestätigen. Was war es dann?

Der Durchbruch kam als sie auf die Idee von „Psychological Safety“ stießen – einer Idee, die Psychologen seit einigen Jahre erforscht hatten. Amy Edmonson von der Harvard Uni war einer der führenden Stimmen. Sie zeigte schon länger die Wirkung eines gepflegten Füreinanders in Teams auf die Arbeitsergebnisse: bessere Qualität, mehr Wohlbefinden, mehr Produktivität und bessere Lösungen. Psychological Safety beschreibt die Haltung und Atmosphäre in Teams, wohlwollend füreinander zu sein und fehlerfreundlich miteinander umzugehen.

(Später fand Google noch 4 andere Faktoren für Top Teams: Zuverlässigkeit, Klarheit und Struktur, Sinn und Impact).

Psychological Safety steht im Gegensatz zur Atmosphäre in viele Unternehmen. Dort herrscht nämlich eine Angstkultur. Mitarbeiter versuchen, Fehler zu vermeiden. Fehler führen oft zu Sanktionen – Jobverlust, weniger Bonus, schlechteres Ansehen, weniger Berücksichtigung in Projekten etc. Als Konsequenz verhalten sich viele Mitarbeiter halbpassiv, passen sich an, nehmen nur überschaubare Risiken auf sich oder werden Experten in Verantwortungsvermeiden. Auch wenn Unternehmslenker sich das anders wünsch, so prägt die Kultur doch und die Haltungen der Mitarbeiter ist oft der rationalste Weg, durch die Firma zu navigieren.

Psychological Safety kann man leicht an der Frage ablesen: „Haben Sie das Gefühl, dass Ihre Meinung gehört wird?“ Laut einer Gallup-Umfrage war das nur bei 3 von 10 Mitarbeitern amerikanischer Firmen der Fall. Wenn sich die Antworten auf diese Frage auf 6 von 10 verschiebt, verbessert das die Firma merklich: 27% weniger Turnover, 12% mehr Produktivität, 40% weniger Unfälle. Nur durch besseres Zuhören.

Was genau ist Psychological Safety?

Zoomen wir mal rein in die Idee von Psychological Safety. Wir klären erst mal, was Psychological Safety nicht ist: nicht Nett sein – bei Psychological Safety geht es nicht um Gutmenschen und Gefühlsduselei. Nicht Persönlichkeit – es ist keine Eigenschaft oder angeborene Einstellung. Nicht Vertrauen – es ist kein anderes Wort für zwischenmenschliches Vertrauen. Nicht alles-geht – Psychological Safety ist keine Verwässerung von Standards und Akzeptanz von willkürlicher Selbstverwirklichung.

Gerade der letzte Punkt verdient einen Absatz. Psychological Safety und Performance liegen nicht auf der gleichen Achse. Vielmehr ergänzen sie sich. Folgende Grafik verdeutlicht das Wirken von Psychological Safety auf Leistung und Standards – und wie das die Atmosphäre in Teams prägt:

In der Recherche fanden wir 12 Faktoren, die im Zusammenhang mit Psychological Safety genannt wurden. In Forschung, Veröffentlichungen, Talks und Büchern ist die Rede von diesen Aktivitäten zur Förderung von Psychological Safety:

Aus diesen Praktiken haben wir ein 4-stufiges Modell zur Förderung von Psychological Safety entwickelt. Dieses beinhaltet:

1)  Hausaufgaben machen – Führungskräfte müssen ihre Haltung zu verschiedenen Themen klären und ein Commitment für sich finden, Psychological Safety zu fördern und zu leben.

2)  Aufgaben in Kontext setzen – Arbeit muss nicht nur als Leistung positioniert sein, sondern auch Lernperspektiven, Experimentieren und Platz für Verbesserungen haben.

3)  Psychological Safety vorleben – Führungskräfte setzen die Stimmung durch ihr Verhalten und was sie fördern.

4) Mit Fehlern umgehen – nichts prägt die Psychological Safety wie die Reaktionen auf negative Ergebnisse. Hier entscheidet sich die Nachhaltigkeit von Psychological Safety

Nicht nur sind die vier Stufen wichtig, auch die Reihenfolge entscheidet. Zunächst startet es mit den Hausaufgaben und von dort geht es in die anderen Praktiken.

Die Logik von Top Teams verinnerlichen

Organisationen treten an, um die Welt zu verändern. Diese Wirkung kommt durch das Zusammenspiel der Menschen in einer Organisation: durch Teams. Und Teams bringen mit Psychological Safety ihre besten Leistungen.

Man fragt sich, wie unter der weit verbreitenden Angstkultur überhaupt so viel passiert. Wenn überall der kalte Wind der Sanktionen bläst, wie kommt dann, dass die Welt sich so rasant ändert und wir mit so viel Neuerungen überhäuft werden? Wenn wir die Logik von Teams und Psychological Safety ernst nehmen: wie viel Potenzial haben wir dann, dass bisher noch nicht ausgeschöpft wurde? Wie wirkungsvoll könnten Organisationen sein, wenn sie Psychological Safety meistern?

Teams sind heute schon der Königsweg. Führungskräfte und Organisationen kommen so weit wie sie fähig sind, gute Teams aufzustellen. Und in einer vernetzten Welt wird Team und Zusammenarbeit noch wichtiger. Daher tun wir gut daran, die Erkenntnisse von Psychological Safety ernst zu nehmen und sie zu verinnerlichen. Auch wenn die Arbeit Zeit kostet und neue Vokabeln gelernt werden müssen – ein Team, das füreinander ist, schlägt die besten Einzelkönner. Morgen mehr denn je.

Als Lumen unterstützen wir diesen Journey und bringen unsere Transformationsexpertise in diese Teams. Braucht ihre Organisationen einen Shift zu neuer Wirksamkeit sollten Sie sich Kompetenz ins Haus holen und Transformation mit beiden Händen anpacken. Daran arbeiten wir Tag und Nacht.

Marlin Watling führte als Personalleiter zahlreiche Personalsysteme ein und leitete in seinen 15 Jahren in Konzernen in Management-Teams Diskussionen zu Effektivität, Alignment und Prioritäten. Heute berät er Unternehmen zu Transformations-Themen und hat über die wirkungsvollsten Tools aus der Ecke von Startups hier geschrieben.