BANI ist das neue VUCA

Das Akronym VUCA, das für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität steht, entstand ursprünglich im militärischen Bereich, insbesondere im U.S. Army War College in den 1980er Jahren. Es wurde genutzt, um die strategischen Herausforderungen in einer Welt zu beschreiben, die zunehmend durch unerwartete und schnelle Veränderungen geprägt ist.

Diese Begriffe wurden später von Organisationsentwicklern und Beratern aufgegriffen und etablierten sich als wichtige Konzepte in der Geschäftswelt. VUCA bot Unternehmen einen Rahmen, um die dynamischen und oft unvorhersehbaren Bedingungen des globalen Marktes zu verstehen und zu navigieren.

Doch während VUCA die äußeren, strategischen Herausforderungen abbildet, hat sich mit BANI ein neues Modell herausgebildet, das die psychologischen und emotionalen Auswirkungen dieser turbulenten Zeiten auf Führungskräfte und Mitarbeitende beleuchtet.

BANI richtet den Fokus auf die Innenwelt der Organisationen und zeigt auf, wie die komplexe Außenwelt unsere inneren Zustände beeinflusst.

Zur Aktualität von VUCA 2024

VUCA ist ein wertvolles Modell, das gerade in einer Welt des schnellen technologischen Fortschritts und der globalen Umwälzungen weiterhin relevant ist. Es bietet Organisationen einen Rahmen und eine Sprache, um die Unsicherheiten und Herausforderungen eines sich ständig verändernden Umfelds zu verstehen und darauf zu reagieren.

Ist VUCA noch aktuell und relevant?

Dieser Shift von VUCA zu BANI wird durch mehrere Faktoren notwendig gemacht:

• New Work, verteiltes Arbeiten, hybride Teams und laterale Führung: Die Arbeitswelt verändert sich rasant, mit zunehmendem Einsatz von flexiblen Arbeitsmodellen und neuen Führungsstrukturen, die mehr Autonomie und Eigenverantwortung erfordern.

• Neue Generationen mit neuen Ansprüchen: Generation Z und andere jüngere Generationen stellen neue Anforderungen an Kommunikation, Unternehmenskultur und Führungsstile.

• Integration von KI und neue Arbeitsweisen: Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz und neuen Technologien verändert die Arbeitsprozesse und erfordert eine Anpassung sowohl in technischer als auch in menschlicher Hinsicht.

• Mangel an Fachkräften: Der Fachkräftemangel zwingt Unternehmen, ihre Strategien im Talentmanagement und in der Mitarbeiterbindung zu überdenken.

• Anxiety Generation mit multiplen Krisen: Die zunehmenden globalen Krisen, wie Kriege, Unterbrechungen in der Lieferkette, politische Instabilitäten und Zukunftssorgen, verstärken das Gefühl der Unsicherheit und Angst in der Gesellschaft.

Von VUCA zu BANI  

Unsere Welt ist chaotischer geworden. Die zunehmenden Klimakatastrophen, politischen Krisen sowie die Pandemie 2020 lassen uns an die Grenzen der Kontrollierbarkeit stoßen. Ebenso hat sich vieles in der Unternehmenswelt verändert und muss somit an andere Themen und Probleme angepasst werden. Die Denk- und Handlungslogiken des Konzepts VUCA liefern uns keine nützlichen Erkenntnisse mehr, deshalb benötigen wir ein angepasstes Konzept – das BANI.

BANI steht für eine brüchige, ängstliche, nicht-lineare und unbegreifliche Welt. Wie wir erfolgreich und gesund in einer Welt leben können, die täglich komplizierter und chaotischer wird, ist die Frage. Wir Menschen lieben Strukturen und haben große Probleme in dieser chaotischen Zeit der Pandemie, der Verschwörungstheorien und dem fortschreitenden Klimawandel.

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Das Chaos-Zeitalter mit BANI verstehen lernen

Die Menschheit steht vor Herausforderungen, die vor 2 Jahren niemand erahnen konnte. Dies betrifft sowohl die menschliche Psyche als auch die Weltwirtschaft und Unternehmen.

B wie brüchig (brittle) statt Unbeständigkeit (volatility)

So sind die Gegebenheiten und der Zustand unseres Systems heute. Die Pandemiejahre haben uns gezeigt, wie zerbrechlich unser anscheinend starkes System und auch die Wirtschaft ist. Etablierte Unternehmen haben knapp überlebt und andere wiederum haben besonders viel Profit gemacht. Die Einseitigkeit, bei der wir immer mehr Prozesse monopolisieren, optimieren und auf Effizienz ausrichten – machen anfällig und zerbrechlich. Plötzlich kommt es ohne Vorwarnung zu einem Versagen, weil wir das Unvorhergesehene nicht auf dem Schirm hatten. Ob Klima-Katastrophen, Engpässe oder Ausfälle in der Energie- oder Rohstoffversorgung, neue Pandemien oder politische Umbrüche, alles ist möglich.

Lösung: Mehr Voraussicht und Flexibilität schaffen Abhilfe. Resilienz in Unternehmen ist entscheidend, um Krisen zu überstehen und brüchige Stellen zu stabilisieren. Unternehmen sollten Strategien entwickeln, die auf Diversität und Redundanz setzen, um unerwarteten Ereignissen besser standzuhalten.

A wie Angst (anxiety) statt Unsicherheit (uncertainty)

Wenn die Angst zu uns sprechen könnte, dann würde sie an uns appellieren, uns zu schützen. Sie hat eine echte Schutzfunktion und kann uns vor Unheil bewahren. Deshalb ist Angst eine essenzielle Grundemotion, die wir annehmen sollten. Trotzdem kann Angst uns lähmen und führt zu verpassten Chancen, da uns Entscheidungen schwerfallen. Fake News, Verschwörungstheorien und Pseudowissenschaften verstärken dieses Gefühl der Hilflosigkeit und Unsicherheit in der heutigen Zeit. Es ist umso wichtiger, unserer Angst einen Raum zu geben und uns dabei zu fragen: “Was möchte die Angst mir mitteilen? Wovor möchte sie mich bewahren? Wie kann ich die Angst als Ressource nutzen und wozu dient sie mir?”

Lösung: Achtsamkeit hilft, individuelle Emotionen zu regulieren. Achtsamkeitsübungen, wie kurze Meditationen, können im Alltag gegen Angsttreiber vorgehen. Indem wir bewusst auf unsere Gedanken und Gefühle achten, können wir der Angst mit Klarheit begegnen. Hoffnung, Zuversicht und Vertrauen sind wichtige Gegenpole zur Angst und können auf religiöser, humanistischer oder historischer Erfahrung basieren.

N wie Nicht-Linearität (Non-linearity) statt Komplexität (complexity)

In einer nichtlinearen Welt gestaltet sich die Zukunft unvorhersehbar, instabil und chaotisch. Plötzliche Auswirkungen sind oft nicht mehr erkennbar, und Maßnahmen bewirken nicht den erwünschten Effekt, wie die Lockdowns während der Pandemie verdeutlichten. Die Verzögerungen zwischen Ursache und Wirkung, etwa beim globalen Klimawandel, zeigen die Herausforderungen der Nichtlinearität. Die Auswirkungen der CO2-Emissionen aus den 1980er Jahren spüren wir erst jetzt verstärkt.

Lösung: Anpassungsfähigkeit und Flexibilität sind essenziell. Unsere Fähigkeit, uns an schwierige Situationen anzupassen, hilft, die Herausforderungen der Nichtlinearität zu meistern. Unternehmen sollten sich auf kontinuierliches Lernen und Anpassungsfähigkeit konzentrieren, um in einer sich schnell verändernden Welt erfolgreich zu bleiben. Es geht darum, mit den Ergebnissen dieser Nicht-Linearität flexibel umzugehen, die neuen Gegebenheiten maximal als Chance zu verstehen und zu nutzen.

I wie Unbegreiflichkeit (incomprehensibility) statt Ambiguität (ambiguity)

Im Zeitalter des Informationsüberflusses wird es immer schwieriger, relevante Informationen zu filtern und zu verstehen. Diese Flut an neuen Konzepten, Ideen und Meinungen beeinträchtigt Zufriedenheit, Handlungsbereitschaft und psychische Gesundheit.

Lösung: Transparenz hilft, unverständliche Sachverhalte zu klären. Besonders in Unternehmen und Organisationen, wo Wissen als Statusinstrument eingesetzt wird, ist dies ein Problem. Ein gefilterter Informationsfluss ist entscheidend, um Wissen effektiv zu managen. Unternehmen müssen eine Kultur der Offenheit und Transparenz fördern, um ihren Mitarbeitern zu helfen, relevante Informationen zu identifizieren und zu verstehen.

Was bedeutet BANI für Unternehmen und Führungskräfte?

Mit BANI wird klar, auf welche Herausforderungen sich Unternehmen jetzt und in Zukunft einstellen müssen. Mit dem Ausbruch der Pandemie im Jahr 2020, hat sich das Leben in allen Bereichen stark verändert. Auf die Einschränkungen wie Lockdown, Ausgangssperren und weniger soziale Kontakte haben die Menschen mit Angst und Unsicherheit reagiert. Unser kollektives Wohlbefinden und unsere mentale Gesundheit haben darunter gelitten.

Um- und Aufbruchstimmung

Die Menschheit und die Wirtschaft befinden sich in einer Ausnahmesituation, die es zu bewältigen gilt. Auch die Unternehmenswelt und die Führungskräfte müssen umdenken: Sie müssen Emotionale Intelligenz fördern, eine emphatische Unternehmensphilosophie leben und auf ihre Mitarbeiter achten. Wer auch in Zukunft erfolgreich seine möchte, darf das BANI Konzept nicht ignorieren.

Auf was sollten Unternehmen & Führungskräfte achten?

• Klare Werte vertreten

• Resilienz & Sicherheit verbreiten

• Mit Empathie & Achtsamkeit führen

• Für mehr Gerechtigkeit bei den Löhnen sorgen (Equal-Pay-Gap)

• Sich mit Flexibilität auf Veränderungen bezüglich Produkten und Dienstleistungen vorbereiten, damit keine Existenzen gefährdet werden

• Transparenz & Intuition im Business-Alltag leben, um gegen Unsicherheiten gefeit zu sein 

Search Inside Yourself ist ein Programm, das monatlich freie und exklusive Search Inside yourself Leadership-, Stressbewältigung- und Resilienz-Trainings für Firmen und Individuen durchführt. 

Wie geht Psychological Safety?

Seit einigen Jahre gönnt sich Google allerhand Seitenprojekt. Da die Suchmaschine schön Geld in die Koffer in Mountain View spielt, dürfen Googler 20% ihrer Zeit der Musa nachgehen. Neben technischen Experimenten kommen da allerhand Ideen auf die Agenda: fliegende Windmühlen, WLAN Ballons, radargesteuerte Autos, Gen-Entschlüsselung und Mars-Sonden. Das neueste Steckenpferd scheint aber die Psychologie zu sein.

Das Search Inside Yourself Programm (auch bei uns) orientiert und wissenschaftlich fragte man sich dann, ob man überhaupt Führungskräfte braucht. Das Projekt Oxygen fand: ja, und zwar mit diesen 10 Handlungen. Und auch die Frage nach Teams und deren Effektivität beschäftigte Google. Und so machte man sich auf die Suche nach den Faktoren zu Top Teams – Projekt Aristotle war geboren.

Teams prägen die Welt

Ist doch die Frage nach Psychologie naheliegend. Auch wenn Software die Welt auffrisst, so sind es die Menschen in Organisationen, die den Unterschied machen. Wie wir führen, wie wir miteinander arbeiten, wie wir auf Veränderungen reagieren – das kann kein Algorithmus der Welt steuern. Viele Herausforderungen von Firmen heutzutage liegen nahe der Psychologie: Motivation, Führung, Change, Mindset, Unternehmenskultur. Diese sind mächtige Strömungen in Organisationen und brauchen entsprechende Skills, um sie gut zu lenken.

Gerade bei Teams liegt ein Schlüssel. Wenn man in den 90ern noch mit der Talent Management Nummer um die Ecke kam und die Superstars identifizieren wollte, so steht heute vermehrt die Kollaboration im Mittelpunkt. Einzelne Superstars reichen nicht. Das Team entscheidet. Keine Veränderung in der Welt wird durch eine Einzelperson getrieben.

Und doch ist die Management Lehre im Teambereich etwas unterentwickelt. Tuckmans Stadien der Gruppenentwicklung hat sich etabliert, de Bonos Hüte liegen vereinzelt in der Ecke, Katzenbachs Teamweisheiten sind Insidertipps, Lencionis 5 Dysfunktionen sind nett und Beckhards GRPI Modell wird in Business Schools gelehrt, schlägt in der Praxis kaum an.

Was macht Top Teams aus?

Also forschte Google. Project Aristotle war geboren – nach dem Motto: das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Was macht Top Teams aus? Forscher starten immer mit Hypothesen. Und da waren die Klassiker oben auf:

1. Top Teams haben Top Leute drinnen (Intelligenz, Skills)

2. Top Teams haben relevante Erfahrungen im Team (Lebenslauf, Erfolge)

3. Top Teams passen persönlich zusammen (kompatible Persönlichkeiten)

4. Top Teams haben gute Führung

5. Top Teams entscheiden miteinander

6. Top Teams sind klein, groß oder genau richtig in der Größe

Nichts dergleichen, fand Google in der ersten Runde. Mit über 160 Teams intern konnten sie diese Hypothesen NICHT bestätigen. Was war es dann?

Der Durchbruch kam als sie auf die Idee von „Psychological Safety“ stießen – einer Idee, die Psychologen seit einigen Jahre erforscht hatten. Amy Edmonson von der Harvard Uni war einer der führenden Stimmen. Sie zeigte schon länger die Wirkung eines gepflegten Füreinanders in Teams auf die Arbeitsergebnisse: bessere Qualität, mehr Wohlbefinden, mehr Produktivität und bessere Lösungen. Psychological Safety beschreibt die Haltung und Atmosphäre in Teams, wohlwollend füreinander zu sein und fehlerfreundlich miteinander umzugehen.

(Später fand Google noch 4 andere Faktoren für Top Teams: Zuverlässigkeit, Klarheit und Struktur, Sinn und Impact).

Psychological Safety steht im Gegensatz zur Atmosphäre in viele Unternehmen. Dort herrscht nämlich eine Angstkultur. Mitarbeiter versuchen, Fehler zu vermeiden. Fehler führen oft zu Sanktionen – Jobverlust, weniger Bonus, schlechteres Ansehen, weniger Berücksichtigung in Projekten etc. Als Konsequenz verhalten sich viele Mitarbeiter halbpassiv, passen sich an, nehmen nur überschaubare Risiken auf sich oder werden Experten in Verantwortungsvermeiden. Auch wenn Unternehmslenker sich das anders wünsch, so prägt die Kultur doch und die Haltungen der Mitarbeiter ist oft der rationalste Weg, durch die Firma zu navigieren.

Psychological Safety kann man leicht an der Frage ablesen: „Haben Sie das Gefühl, dass Ihre Meinung gehört wird?“ Laut einer Gallup-Umfrage war das nur bei 3 von 10 Mitarbeitern amerikanischer Firmen der Fall. Wenn sich die Antworten auf diese Frage auf 6 von 10 verschiebt, verbessert das die Firma merklich: 27% weniger Turnover, 12% mehr Produktivität, 40% weniger Unfälle. Nur durch besseres Zuhören.

Was genau ist Psychological Safety?

Zoomen wir mal rein in die Idee von Psychological Safety. Wir klären erst mal, was Psychological Safety nicht ist: nicht Nett sein – bei Psychological Safety geht es nicht um Gutmenschen und Gefühlsduselei. Nicht Persönlichkeit – es ist keine Eigenschaft oder angeborene Einstellung. Nicht Vertrauen – es ist kein anderes Wort für zwischenmenschliches Vertrauen. Nicht alles-geht – Psychological Safety ist keine Verwässerung von Standards und Akzeptanz von willkürlicher Selbstverwirklichung.

Gerade der letzte Punkt verdient einen Absatz. Psychological Safety und Performance liegen nicht auf der gleichen Achse. Vielmehr ergänzen sie sich. Folgende Grafik verdeutlicht das Wirken von Psychological Safety auf Leistung und Standards – und wie das die Atmosphäre in Teams prägt:

In der Recherche fanden wir 12 Faktoren, die im Zusammenhang mit Psychological Safety genannt wurden. In Forschung, Veröffentlichungen, Talks und Büchern ist die Rede von diesen Aktivitäten zur Förderung von Psychological Safety:

Aus diesen Praktiken haben wir ein 4-stufiges Modell zur Förderung von Psychological Safety entwickelt. Dieses beinhaltet:

1)  Hausaufgaben machen – Führungskräfte müssen ihre Haltung zu verschiedenen Themen klären und ein Commitment für sich finden, Psychological Safety zu fördern und zu leben.

2)  Aufgaben in Kontext setzen – Arbeit muss nicht nur als Leistung positioniert sein, sondern auch Lernperspektiven, Experimentieren und Platz für Verbesserungen haben.

3)  Psychological Safety vorleben – Führungskräfte setzen die Stimmung durch ihr Verhalten und was sie fördern.

4) Mit Fehlern umgehen – nichts prägt die Psychological Safety wie die Reaktionen auf negative Ergebnisse. Hier entscheidet sich die Nachhaltigkeit von Psychological Safety

Nicht nur sind die vier Stufen wichtig, auch die Reihenfolge entscheidet. Zunächst startet es mit den Hausaufgaben und von dort geht es in die anderen Praktiken.

Die Logik von Top Teams verinnerlichen

Organisationen treten an, um die Welt zu verändern. Diese Wirkung kommt durch das Zusammenspiel der Menschen in einer Organisation: durch Teams. Und Teams bringen mit Psychological Safety ihre besten Leistungen.

Man fragt sich, wie unter der weit verbreitenden Angstkultur überhaupt so viel passiert. Wenn überall der kalte Wind der Sanktionen bläst, wie kommt dann, dass die Welt sich so rasant ändert und wir mit so viel Neuerungen überhäuft werden? Wenn wir die Logik von Teams und Psychological Safety ernst nehmen: wie viel Potenzial haben wir dann, dass bisher noch nicht ausgeschöpft wurde? Wie wirkungsvoll könnten Organisationen sein, wenn sie Psychological Safety meistern?

Teams sind heute schon der Königsweg. Führungskräfte und Organisationen kommen so weit wie sie fähig sind, gute Teams aufzustellen. Und in einer vernetzten Welt wird Team und Zusammenarbeit noch wichtiger. Daher tun wir gut daran, die Erkenntnisse von Psychological Safety ernst zu nehmen und sie zu verinnerlichen. Auch wenn die Arbeit Zeit kostet und neue Vokabeln gelernt werden müssen – ein Team, das füreinander ist, schlägt die besten Einzelkönner. Morgen mehr denn je.

Als Lumen unterstützen wir diesen Journey und bringen unsere Transformationsexpertise in diese Teams. Braucht ihre Organisationen einen Shift zu neuer Wirksamkeit sollten Sie sich Kompetenz ins Haus holen und Transformation mit beiden Händen anpacken. Daran arbeiten wir Tag und Nacht.

Marlin Watling führte als Personalleiter zahlreiche Personalsysteme ein und leitete in seinen 15 Jahren in Konzernen in Management-Teams Diskussionen zu Effektivität, Alignment und Prioritäten. Heute berät er Unternehmen zu Transformations-Themen und hat über die wirkungsvollsten Tools aus der Ecke von Startups hier geschrieben.