Fokusprojekte - eine neue Disziplin im Organisations-Jungle

#tldr - Projekte in Organisation sind kompliziert. Hektischer Stillstand herrscht vielerorts. Fokusprojekte sind eine Antwort darauf. Kurze Zyklen (6 Wochen), weniger Mitarbeiter (3 insgesamt) und Verantwortung ins Team. Drei Prinzipien treiben das: start by stopping, constantly simplify, organize for momentum. Dieser Aritkel zeigt die Logik und Anwendung. Enjoy. Viva la simplification! 

Die Konfusion in Konzernen

Viele Organisationen drehen am Rad. Es gibt so viele Ideen und so wenig gefühlten Fortschritt - vor allem in großen Unternehmen. Von Organigramm zu Matrix zu Projekten hin zu Squads und Tribes. “Wir erfinden beständig neue Wege, wie man an was arbeiten kann,” so kürzlich ein Vice President eines Automobilherstellers auf einer internen Diskussion, “aber wir beenden damit nicht das alte Vorgehen. Alles passiert gleichzeitig - und wir überlassen es den Leuten, sich damit zurechtzufinden. Kein Wunder, dass da oft mal Konfusion herrscht.”

Die Ebenen sind so vielschichtig heutzutage, dass es kaum ein Wunder ist, dass ein erfolgreiches Projekt fast ein Wunder ist. Der Startpunkt liegt im Organigramm: wer ist mein Chef? Dann die Matrix: mit wem müssen wir zusammenarbeiten? Projekte: was müssen wir in zeitlichem Rahmen liefern? Squads und Tribes: wie können wir agil und vernetzt arbeiten? Und dann noch ein wilder Mix von Ideen aus allen Himmelsrichtung: Lean, OKRs, Remote Work etc. 

Funktioniert hier was trotz der Organisation, oder wegen? 

Zu viel interne Komplexität - dürfte die Diagnose für viele heutige Organisation sein. Studien zeigen schon länger, dass Organisationen mit zunehmender Größe Effektivität einbüßen. Wer wächst muss immer mehr Aspekte koordinieren, und darin liegen Reibungsverluste. Der Reflex in vielen Organisationen ist, Schwächen durch neue Leitideen aufzufangen. Ob Qualität oder Geschwindigkeit, Eigenverantwortung oder Effektivität - jede Idee und damit verbundene Praktik wird auf den alten Teppich gelegt. Und damit wird die Arbeitsorganisation vielschichtig, komplex und oft träge. 

Bemerkbar macht sich das Problem oft an zwei Fragen: Entscheidungen und Ressourcenplanung. Entscheidungen sind oft so zerstückelt, dass es seltene Diplomatentalente braucht, sich Entscheidungen ewig hinziehen oder über politisch-eskalierende Wege zu Ergebnissen kommt. Ressourcen sind auch so ein Thema. Selbst für Linienmanager herrscht oft wenig Durchsicht, wer welche Kapazitäten hat und Mitarbeitenden müssen viel “on top” erledigen. “Hektischer Stillstand” trifft das Feeling auf vielen Fluren - mit viel Einsatz wird erstaunlich wenig bewegt. Eine unterliegende Unzufriedenheit mit der Arbeitsorganisation wird vielerorts gefühlt. 

Introducing: Fokusprojekte

Wir präsentieren hier einen Ansatz für Projektarbeit, der diese Verkeilung auflöst. Bevor wir ins Details gehen, zuvor drei Prinzipien. Ausrichtung beginnt oft mit einem klaren Rahmen - und hier sind unsere 3 Leitgedanken dazu:

• start by stopping: wenn zu viel los ist, dann hilft es wenig, nochmal 10% zu fordern und den Willensmuskel vollends auszureizen. In vielen Fällen führt der Königsweg über Reduktion. Was können wir beenden, das uns nicht wirklich hilft?

• constantly simplify: einfaches Vorgehen ist immer zu bevorzugen. Wenige Regeln sind besser als viele; was man sich merken kann, ist besser als komplexe Anweisungen. Vereinfachung ist eine mentale Disziplin und Entscheidung, die das Arbeiten später vereinfacht. 

• organize for momentum: der Schwung einer Organisation ist ein hohes Gut. Mein Teenager-Sohn hat ein T-Shirt vom 1. Newtonschen Gesetz: “ein Körper in Ruhe bleibt in Ruhe.” Genauso: ein Körper in Bewegung bleibt in Bewegung. Oftmals sind die Probleme in Organisation nicht das Problem selbst sondern der Mangel an Bewegung und Fortschritt. 

Mit diesen Leitgedanken widmen wir uns nun der Projektarbeit. Fokusprojekte funktionieren so: ein Auftraggeber beschreibt ein Problem und eine Lösungsabsicht. Fokusprojekte bekommen einen klaren Rahmen: 3 Personen arbeiten am Projekt und bekommen 6 Wochen Zeit. Mit dem Auftrag erarbeiten sie sich in den 6 Wochen ihre wichtigsten Themen und bearbeiten sie in 20+% ihrer vollen Arbeitszeit. Ein Projekt-Mentor aus den Reihen der Auftraggeber steht zur Rücksprache bereit und hilft bei Problemen oder Hindernissen. Werden in 6 Wochen nicht alle Themen bearbeitet, entscheidet das Team selbst, was Priorität ist, was abgegeben wird und was nicht. Am Ende wird ein 2-3 seitiger Bericht mit Empfehlungen vorgelegt. 6 Wochen sind 6 Wochen. Das Projekt ist dann vorbei und keine Todos werden durch die Organisation geschleppt. 

Damit stellt sich das Projekt-Dreieck von Inhalt, Zeit und Kosten klar auf. Zeit und Kosten sind fix, Inhalt kann variieren. Durch die 6-Wochen-Frist braucht es wenig Planung von Meilensteinen, Abhängigkeiten, Risiken oder Ressourcenbedarfen. Nach 6 Wochen gibt es Ergebnisse, somit entstehen Bewegung und Signale an die Organisation. Neue Erkenntnisse oder Änderungen in der Umwelt werden direkt in neue Zyklen mit eingeflochten. 

Fokusprojekte in Aktion

Zwei unserer Fällen zeigen wie Fokusprojekte in echt funktionieren. In einer globalen Organisation fanden wir eine unglaubliche Fülle an Tools, Projekten und Ansprüchen vor. In einem Bereich gab es über 50 Projekte (über Abteilungsgrenzen verteilt) am Jahresanfang und die Besprechung im Führungsteam hat versucht, diese zu priorisieren. In der Diskussion konnte man sich von 2 Projekten verabschieden, 4 schieben und 5 neue wurden aufgenommen. Typischerweise liefen Projekte zwischen 9 und 18 Monaten und Projektteams waren zwischen 8 und 25(!) Personen groß. Es kam öfter vor, dass eine Person an 15 Projekten beteiligt war. 

Wir führten Fokusprojekte als Parallelstrang zu klassischen Projekten ein (Kompromisse braucht es immer, um voran zu kommen). Mit dem klaren Rahmen und Software und Training rollten die Fokusprojekte los. Die größten Änderungen waren die Kultur und Erwartungen: Dürfen wir wirklich entscheiden? Worauf sollen wir uns fokussieren? Wie schaffen wir schnellen Fortschritt? 

Der Erfolg lag in den greifbaren Ergebnissen nach 6 Wochen. Projektmitarbeiter strengten sich, um zu liefern und die wichtigsten Themen wurden priorisiert. Die Ergebnisse nach 6 Wochen ließen sich kommunizieren und so war es leichter, der Organisation zu zeigen, was sich bewegte und wie weit man war. 

In einer kleineren Organisation von knapp über hundert Personen gab es zahlreiche Projekte. Allerdings gab es überhaupt keinen Überblick, was lief. Auch sind viele Projekte im Sand verlaufen - man hörte nie mehr was davon, ob sie abgeschlossen waren oder nicht. Es gab ein 80-seitiges Handbuch für Projektmanagement, das aber kaum bekannt war in der Organisation. Gleichzeitig wurden fast jede Woche Projekte identifiziert und das Führungsteam war vor der Herausforderung, welche Projekte Priorität bekommen sollten. 

Die Fokusprojekte schlossen zahlreiche Schwachstellen in der Organisation. Die zeitige Bearbeitung gab die wichtigen Signale ins Unternehmen, dass Dinge abgearbeitet werden und zu einem Abschluss kommen. Der Überblick war leichter zu behalten und auch hier zog es kulturellen Änderungen nach sich. Mehr Fokus auf Ergebnisse, bessere Freistellung für Projekte und klarere Aufträge. 

Fokusprojekte als Fortschritt

In unserer schnelllebigen Welt müssen Organisation auf die Komplexität der Umwelt reagieren. Ob Änderungen im Kundenverhalten, neuer Wettbewerb, globale Krisen oder neue Regulierungen - vieles muss antizipiert und in die Abläufe einbezogen werden. Wie können diese Änderungen mit der notwendigen Geschwindigkeit bearbeitet werden? Der Schlüssel liegt in Einfachheit und Fokus. Wenn das Umfeld komplexe Signale sendet, muss die interne Organisation klar und griffig sein. 

Ein Schlüssel liegt in den Fokusprojekten. Wir stellen dafür drei Kriterien in den Raum: start by stopping, constantly simplify und organize for momentum. In Fokusprojekten schlägt sich das durch einen simplen Rahmen nieder: 6 Wochen zeitlicher Rahmen, 3 Personen im Projekt, Eigenverantwortung im Projektteam, einfache Beauftragung und Steuerung. Damit fokussiert sich zumindest der Projektanteil der Organisation und bringt Fortschritt ins Umfeld. Mit der gewonnen Energie lassen sich dann auch andere Bereiche aufräumen.

Marlin Watling ist Partner bei Lumen und war 15 Jahre als Personalleiter in Unternehmen unterwegs. Er hat über 200 Change-Projekte begleitet und setzt sich dieser Tage für die Nutzung von künstlicher Intelligenz in der Praxis ein.

Wohlbefinden im Unternehmen

die wichtigsten punkte

• Die Pandemie hat negative Folgen für das Wohlbefinden von Mitarbeitenden und damit für das Unternehmen

• Wohlbefinden ist keine Privatsache. Dass Führungskräfte sich um Zahlen, nicht um Zwischenmenschliches kümmern müssen, ist ein Mythos. 

• Erfahren Sie, warum es wichtig ist, dass Angestellte sich wohlfühlen und wie Sie dazu beitragen können.

Die Pandemie bringt Veränderung und ungekannte Herausforderungen in Unternehmen. 

Viele Angestellte erleben seit Beginn der Pandemie vermehrt Stress, der ihr Wohlbefinden gefährdet: Die Hälfte fühlt sich von Sorgen und Ängsten geplagt, ein Viertel berichtet von starker Einsamkeit.

Gleichzeitig bezweifeln Angestellte in Deutschland seit der Pandemie stärker, dass ihr Arbeitgeber sich für ihr Wohlergehen interessiert. Das fand die Gallup-Studie 2020 heraus.

Dabei zeigte sich in den vorigen Jahren die Tendenz, dass immer mehr Angestellte sich in ihrem Arbeitsumfeld gut aufgehoben fühlten. Sie vertrauten von Jahr zu Jahr mehr darauf, dass ihr Wohlergehen dem Unternehmen ein Anliegen ist.

Seit der Pandemie haben 35% das Gefühl, ihr Arbeitgeber sorge sich nicht um ihr Wohlbefinden. Im Vorjahr waren es nur 11%.

Wohlbefinden mag zu privat erscheinen, um es im Arbeitsalltag zu thematisieren. Dennoch müssen Unternehmen anfangen, gegen diesen Trend vorzugehen.

Warum?

Mitarbeitende, die glauben, ihrem Arbeitgeber sei es egal, wie es um ihr Wohlergehen steht…

• erleben häufiger Stress, Erschöpfung und Ausbrennen. 

• sind häufiger krank und verursachen damit Kosten.

• fühlen sich weniger produktiv am Arbeitsplatz.

Mitarbeitende, die merken, dass ihr Wohlbefinden im Betrieb eine Rolle spielt…

• fühlen sich positiver, fitter und produktiver.

• zeigen mehr Commitment und Loyalität.

• gehen resilienter durch Zeiten der Veränderung.

Wenn Ihre Mitarbeitenden sich im Job unwohl fühlen und kaum Energie mitbringen können, ist es 48% wahrscheinlicher, dass sie kündigen. Aber wenn Mitarbeitende sich ganzheitlich wertgeschätzt fühlen und spüren, dass sie von anderen und Führungskräften gesehen werden, fühlen sie sich wohl und können aus diesen Ressourcen höhere Energie und Leistung für ihre Arbeit entwickeln.

Menschen, die sich ganzheitlich wohlfühlen…

• erleiden fast nie ein Burn-Out am Arbeitsplatz.

• genesen zu 36% besser von Krankheit.

• geben doppelt so häufig an, gut mit Transformation umgehen zu können.

• melden sich 41% seltener krank.

• schauen sich nach einem Jahr zu 81% weniger nach einem neuen Job um.

Diese Ergebnisse zeigen: Führungskräfte müssen anfangen, das ganzheitliche Wohl ihrer Mitarbeitenden als Teil ihrer Verantwortung zu verstehen. Ein Beispiel dafür sind Unternehmensprogrammen wie Search Inside Yourself, entwickelt bei Google und u.a. das erfolgreichste Mitarbeitendenprogramm bei der SAP.

Was können Sie tun?

Gallup hat aus seinen Studien fünf Bedingungen für ein hohes Wohlgefühl definiert:

Finanzen. Ob sich jemand wohl fühlt, hat auch mit der Fähigkeit zu tun, mit Geld umgehen zu können.

Wohnsituation. Die Nachbarschaft, in der Menschen leben, kann ebenso Quelle von Wohlbefinden sein.

Physische Gesundheit. Menschen, die sich fit fühlen und Energie haben, um Dinge anzugehen, haben auch auf der Arbeit ein gesteigertes Wohlbefinden.

Karriere. Das Gefühl zu haben ‘Ich liebe, was ich tu’.

Soziale Kontakte. Freundschaften zu pflegen, die tiefgängig und bedeutsam sind. Einsamkeit ist ein Stressfaktor für die mentale Gesundheit, und in der Pandemie fühlen sich immer mehr Menschen einsam. Besonders Menschen der Generationen Y und Z suchen soziale Kontakte auch auf der Arbeit. 60% gaben an, eher ihren Job zu behalten, wenn sie dort gute soziale Kontakte haben.

Mit diesem Verständnis können Sie eine Struktur schaffen, die Ihren Mitarbeitenden hilft, ihr Wohlbefinden zu thematisieren und es zu steigern. Ziel ist es, langfristig, nachhaltig und individuell zu unterstützen.

Ins Gespräch kommen.

Finden Sie heraus, was Ihre Mitarbeitenden bewegt und was sie brauchen. Aktives Zuhören und mitfühlende Fragen sind besonders bei Frustration hilfreich - auch wenn es in persönliche Bereiche hineingeht. Beziehen Sie die Wünsche und Bedürfnisse Ihrer Angestellten in die Gestaltung eines Programms und des Arbeitsalltages mit ein.

Verbindung im Team schaffen.

Zu Beginn von Meetings könnten Sie zum Beispiel eine Blitzlichrunde integrieren, in der die Anwesenden teilen, wie ihr Wohlbefinden ist - selbst wenn der Anlass des Meetings Arbeit ist. In Kleingruppen könnten Ihre Mitarbeitenden sich regelmäßig über Ziele und Erfolge im Bereich Wohlbefinden austauschen. Das spornt an und zeigt Wertschätzung.

Die richtigen Fragen stellen.

Umfragen helfen, ein Bild davon zu bekommen, wo Mitarbeitende sich mehr Unterstützung wünschen und welche Teams und Abteilungen häufiger Stress, Angst oder ein Gefühl von Burnout erleben. Auf Grundlage dieser Ergebnisse können Sie nächste Schritte gehen, um gezielt denjenigen zu helfen, die es am meisten brauchen. Das zeigt auch nach außen, dass Sie sich wirklich um das Wohlbefinden Ihrer Angestellten sorgen - und Ihre Mitarbeitenden können sich wohler fühlen.  

Nicht an worten sparen.

Kommunizieren Sie klar, was und wieso sie Unterstützung anbieten. Häufig wissen Menschen nichts von solchen Programmen oder verstehen den Nutzen für sich persönlich nicht. Professionelle Hilfe von außen kann bei der Umsetzung hilfreich sein.

Die gute Nachricht: Wohlbefinden steckt an. Wenn Sie als Führungskraft sich gut um Ihr eigenes Wohlergehen kümmern, ist es 15% wahrscheinlicher, dass es Ihren Mitarbeitenden ähnlich geht.

Erinnern Sie also andere und sich selbst daran, dass wir alle Menschen sind. Viele haben das Gefühl, im professionellen Kontext eine Fassade aufrechterhalten zu müssen. Wenn Sie den Dialog über persönliche Herausforderungen eröffnen, sich ein Stück weit verwundbar zeigen, kann das entlasten. Es ermutigt Ihre Mitarbeitenden, authentisch zu sein und Authentizität ist ein Grundbaustein für Wohlbefinden. Zeigen Sie sich in Videokonferenzen solidarisch, indem sie z.B. kommunizieren: Es ist in Ordnung, wenn mal Kinder durch das Bild laufen.

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Mehr zu Wohlbefinden, Achtsamkeit und Stärke, die durch Krisen trägt,
gibt es in unserem Personalentwicklungsprogramm für Firmen und Teams.