Alles wird schneller – so halten Sie mit!

Es war wie verhext, als ich versuchte, mit meinem Kollegen einen Termin zu finden. Zwischen Reisen, Meetings, Home-Office und Telkos war es kaum möglich, auch nur eine Stunde für eine gemeinsame Arbeitssession zu finden. Die nächste Möglichkeit: in sechs Wochen! Oder in drei Wochen, wenn wir skypen würden. Dabei liegen unsere Büros gegenüber.

„Nicht selten jagt in großen Organisationen ein Termin den nächsten. Schaut man sich in der Riege der Professionellen um, hört man von fast überall ein müdes Stöhnen: übervolle Posteingänge, zu viele Meetings und noch mehr Projekte. “

— Marlin Watling

Die wenigsten kommen dazu, sich langfristigen Dingen zu widmen – es gilt nur noch, zu reagieren und irgendwie dranzubleiben. Dieses Problem schildern uns Klienten immer wieder – wir nennen es die „Überhitzung der Organisation“.

“Wir leben im Zeitalter der Beschleunigung.” Thomas Friedman // Photo by Marc-Olivier Jodoin on Unsplash

… und es wird noch schneller!

Wie kommt es zu dieser Form von Überhitzung? Meeting-Overload und Abstimmungs-Fanatismus sind jedenfalls nicht die Ursache, sondern nur Folgen eines größeren Phänomens. Und auch, wer mit dem Finger auf das Management zeigt, Prioritäten und eine Strategie einfordert oder über mangelndes Durchhaltevermögen klagt, behandelt nur die Nebenkriegsschauplätze. Um zu verstehen, woher die Überhitzung rührt, muss man sich die Gegebenheiten unserer Zeit anschauen.

Thomas Friedman spricht vom „Zeitalter der Beschleunigung“: neben Globalisierung und Klimawandel benennt er den Faktor des technologischen Fortschritts, der unsere Zeit prägt. Dieser bringt nicht nur eine massive Zunahme neuer Möglichkeiten mit sich, er geht auch exponentiell voran.

Friedmans Grafik zeigt, wie schnell sich die Menschen im Laufe der Zeit an den technologischen Wandel angepasst haben und macht klar: Wir befinden uns an einem historischen Punkt. // Quelle.

Das bedeutet auch: Unsere Lerngeschwindigkeit kann nicht mit der Geschwindigkeit des technologischen Fortschritts mithalten. Umso entscheidender ist nun, wie wir damit umgehen. Unsere Zukunft hängt laut Friedman davon ab, ob wir uns adaptieren können und bereit sind, zu lernen.

Das richtige Mindset – Veränderung klemmt im Kopf

Für eine solche Haltung prägte die Psychologin Carol Duckworth einen Begriff: “growth mindset”. Es geht darum, auf Herausforderungen mit einer lernenden Haltung zu reagieren und daran zu wachsen, statt sich von ihnen bedroht zu fühlen und sie zu vermeiden (“fixed mindset”). In den Worten von Jeff Bezos:

„What we need to do is always lean into the future; when the world changes around you and when it changes against you – what used to be a tail wind is now a head wind – you have to lean into that and figure out what to do because complaining isn’t a strategy.“

— Jeff Bezos

Ein solches Mindset hilft auch, mit Überhitzung umzugehen.

Wenn das Arbeitsleben eine 40-Stunden-Woche oder mehr von einem fordert, ist das eine Herausforderung – und oftmals eine Überforderung. Wie damit umgehen? Wir könnten zu Recht beleidigt sein, dass niemand uns Raum schafft, unsere Talente einzusetzen. Wir könnten mit Gleichgültigkeit darauf reagieren oder vor lauter Hilflosigkeit aufgeben. Oder aber wir versuchen, uns zu adaptieren und der Überforderung mit einer lernenden Haltung zu begegnen (= growth mindset).

Wie es funktionieren kann ...

Ein gutes Beispiel für diese Art zu denken, ist Mark. Ich habe ihn in meiner Rolle als Personaler kennen gelernt. Anfangs schwebten noch viele Fragezeichen über seiner Karriere, doch er hat sich sieben Jahre lang gut entwickelt und zunehmend Verantwortung bekommen. Es lief. Doch ab einem gewissen Punkt schien er kaum noch voranzukommen.

Wir trafen uns mehrmals, um darüber zu reden. Schnell stellte sich heraus: Sein Leben war überhitzt. Nachdem er mehr und mehr Aufgaben im Unternehmen übernommen hatte, kamen internationale Reisen und sein erstes Kind zu seinem Verantwortungsbereich dazu. Er war gleichzeitig in zehn Projekten beteiligt – und hatte bei alledem dennoch das Gefühl, dass seine Ergebnisse nicht mehr so ein Gewicht hatten und sein Stern allmählich verblasse.

Wir sprachen ganz offen über seine Arbeitsweise und Grundüberzeugungen. Das Ergebnis: Mark führte ein monatliches Reflexionspapier ein – eine formlose Auswertung darüber, was er im letzten Monat gelernt hatte. Er nahm sich zwei Mal im Jahr “Denk-Auszeiten” und nutzte sie für seine langfristige Planung und Priorisierung. Er arbeitete an seinen Werten, spürte Energiesauger auf, setzte sich Limits für Reisen und Arbeitszeiten. Das war nicht einfach, doch was Mark einen Schub gab, war das Arbeiten an seinem System. Sein growth mindset war aktiviert – und gab ihm die Weichenstellung, die er brauchte.

Der Lerneffekt für Unternehmen

„Es gilt, etwas sehr Wesentliches zu lernen: die Geschwindigkeit der Anpassung zu erhöhen. “

— Marlin Watling

Viele Organisationen leiden über Jahre an ähnlichen Themen und durch interne Politik und Habitus scheuen sie die wirkliche Verbesserung. Seien es halbherzige Strategien, eine Kultur von Misstrauen und Distanz oder fehlendem Kundenverständnis. Ein growth Mindset für ein Unternehmen setzt da ein wo eine ehrliche Reflexion zugelassen wird und dann mutige Schritte zur Transformation gegangen werden.

Gerade die Digitalisierung und zunehmende Geschwindigkeit fordert diese Klarheit und Konsequenz. Denn Wachstum im Miteinander und Lernen sind nicht mehr Themen, die man auslagert und von HR bearbeiten lässt. Eine solche Kultur erfordert Offenheit und Mut zu einer ehrlichen Kommunikation – und zwar von jedem Einzelnen innerhalb des Systems. Wer das hinbekommt ist bestens aufgestellt für die vielen Veränderungen, die über die nächsten Jahre anstehen. Wir von Lumen-Partners unterstützen Sie gerne dabei. Schreiben Sie uns einfach an.

Der Siegeszug weicher Unternehmen

Warum Unternehmen heute “weich” sein müssen

Kultur verspeist Strategie zum Frühstück – das bekannte Zitat von Peter Drucker lässt keinen Zweifel daran: Die Kultur eines Unternehmens ist eine mächtige Wirkgröße, die den Strategieprozess und damit auch den unternehmerischen Erfolg einer Organisation positiv oder auch negativ beeinflusst.

Es sind vor allem die weichen Faktoren wie Kommunikation, gute Beziehungen und Wertschätzung, die Motivation und Bindung der Mitarbeitenden bewirken und dadurch zu einer erfolgreichen Unternehmenskultur beitragen. In den vergangenen Jahrzehnten wurden diese häufig nicht ernst genommen und dem Primat der Zahlen, Daten und Fakten untergeordnet. Das führte dazu, dass viele schön ausformulierte Leitbilder im Zweifelsfall von Effizienz und Profit zum Frühstück verspeist wurden.

Doch das ändert sich gerade.

Die neue Erfolgsformel: weicher Wandel

Wirtschaft und Gesellschaft durchleben derzeit einen tiefgreifenden Wandel, der sehr viel mehr bedeutet als nur ein weiteres, wenn auch besonders anspruchsvolles Changemanagement-Projekt. Ganze Branchen müssen sich komplett neu erfinden, manche sind existenziell bedroht, und kaum eine wird in der gewohnten Form weiterexistieren. Inmitten der hektischen Veränderungsdynamik wird häufig übersehen, dass Wandel immer zwei wesentliche Aspekte beinhaltet: einen äußeren und einen inneren.

Einerseits benötigen der Einsatz neuer Technologien und die Entwicklung neuer Produkte ganz neue Strukturen, Abläufe und Entscheidungswege. Gleichzeitig braucht jede Veränderung, die sich im Außen zeigt oder zeigen soll auch einen inneren Wandel. Der zeigt sich in neuen Formen der Zusammenarbeit und der Kommunikation, in neuen Führungsbildern und mehr Selbstbestimmung und Empowerment für die Mitarbeitenden. Im 21. Jahrhundert werden es vor allem die weichen Faktoren von Unternehmenskultur sein, die die Weichen für den Erfolg stellen werden. 

Äußerer und innerer Wandel

New Work: Der Mindshift ist schon da 

Teil dieses umfassenden Bewusstseinswandels ist New Work, ein Schlagwort für neue Formen des Arbeitens. Dahinter verbirgt sich neben Konnektivität, Mobilität, Gesundheit, Neo-Ökologie sowie einigen anderen einer der wirkträchtigsten Trends des 21. Jahrhunderts, was die Gestaltung von Unternehmenskultur betrifft. 

New Work, das bedeutet nicht etwa die 30-Stunden-Woche mit Chill-out-Lounge, Kickertisch und der Bespaßung von Mitarbeitenden. Der Wandel zur neuen Arbeit ist sehr viel tiefgreifender, vielschichtiger und vor allem sinn-voller. Es geht um einen ganz neuen Mindset, eine grundlegende Neuausrichtung von kulturellen Werten – und zwar von innen heraus.

New Work:
neue Arbeitsformen

Know-why statt Know-how: Wenn die Arbeit plötzlich Sinn macht

Digitalisierung und Automatisierung verändern nicht nur Prozesse und Strukturen in Unternehmen, sondern stellen auch die bisherige Beziehung des Menschen zu seiner Arbeit in Frage. Arbeiten, um Geld zu verdienen und einen sicheren Arbeitsplatz zu haben, wird ebenso an Bedeutung verlieren wie der Firmenwagen oder die Bonuszahlung. Viele Arbeitsplätze, auch qualifizierter Natur, wird es in Zukunft nicht mehr geben. Maschinen und künstliche Intelligenz verrichten Routinetätigkeiten sehr viel schneller, kostengünstiger und präziser als der Mensch.

Diese Entwicklungen werden vor allem jene Mitarbeitende aus der Komfortzone reißen und auf sich selbst zurückwerfen, die in erster Linie durch Sicherheit und ausreichend Geld zum Lebensunterhalt motiviert wurden. Für eine ganz erhebliche Anzahl an Arbeitnehmern wird sich in Zukunft immer öfter die Sinnfrage stellen, für die Unternehmen Antworten nicht mehr durch Know-how, sondern durch Know-why liefern müssen: Wenn die Arbeit mich nicht mehr braucht, wofür brauche ich dann die Arbeit? Hier kommen die weichen Faktoren von Unternehmenskultur ins Spiel.

„Das Paradigma der leistungsorientierten, auf Effizienz und Profit ausgerichteten Organisation wankt. Die Zukunft gilt der Kreativökonomie – und damit den Menschen, die mit ihrer Begeisterung und Kreativität durch keine Maschine der Welt zu ersetzen sind, sofern die Rahmenbedingungen ausreichend Freiräume, Mitbestimmung und Potenzialentfaltung ermöglichen.“

Neues Organisationsprinzip: Begeisterung erschafft Sog

Neue Arbeitsformen benötigen eine neue Qualität von Führung – und zwar in zweifacher Weise. Einerseits muss Führung in Zeiten des Wandels und der Verunsicherung als Leuchtturm fungieren, d.h. Orientierung, Klarheit und Sinn vermitteln. Auf der anderen Seite muss Führung aber auch loslassen und darauf vertrauen können, dass die Mitarbeitenden selbstbestimmt und eigenverantwortlich kreative Lösungen finden. 

Kreativität:
Teil einer neuen Kultur

Eine Sogwirkung tritt dann ein, wenn Mitarbeitende sich als Menschen angenommen fühlen, ihre Potenziale in einen kreativen Prozess einbringen können und gemeinsam und gleichberechtigt im Team an einem sinnvollen Produkt arbeiten können. Dadurch entsteht ein ganz besonderer "Spirit", der auch im Außen spürbar ist. Unternehmen sind keine Inseln, sie sind lebendige Systeme und stehen im ständigen Austausch mit ihrer Umwelt. Mitarbeitende, die von ihrem Unternehmen, dem Produkt und der Kultur begeistert sind, werden ihre Überzeugung weitertragen und ziehen dadurch automatisch neue Kunden und Mitarbeitende an.

Aufgabe erfolgreicher Unternehmen: Wirtschaft neu denken 

In Zukunft wird es darum gehen, Wirtschaft und Unternehmertum ganz neu zu denken – und zu leben. Wenn der wahre Wert eines Unternehmens nicht mehr ausschließlich durch Aktienkurs und Marktkapitalisierung bestimmt wird, sondern durch gemeinwohlorientierte Unternehmensziele, Menschlichkeit, globale Verantwortung und Produkte mit einem sozial-ökologischen Mehrwert, so profitieren alle davon.

Sinn ist eine der stärksten Motivationsquellen überhaupt. Selbstverständlich sollen und werden Menschen und Unternehmen auch in Zukunft Geld verdienen und dadurch den Lebensunterhalt sichern. Letztendlich geht es aber darum, spielerisch neue Ideen ausprobieren und dadurch mehr Ganzheit, mehr Lebendigkeit, mehr Kreativität und mehr Mitbestimmung zu wagen.

Das Ziel:
Arbeit neu gestalten

Um noch einmal auf Peter Drucker zurückzukommen: Kultur muss Strategie nicht zwangsläufig zum Frühstück verspeisen – beide können und sollen sich  ergänzen. Sie sind zwei Seiten einer Medaille: die bewusste Gestaltung von Unternehmenskultur im Innen bringt die Strategie erfolgreich ins Außen. Wir von Lumen-Partners unterstützen Sie gerne dabei. Schreiben Sie uns einfach an.

Titelbild by Annie Spratt on Unsplash

Der Irrtum aller digitalen Imperative: Totgesagte leben länger // Essay

Fast jedes Buch über Veränderung, Change, Agile, Transformation nimmt Kodak als Beispiel für den Fall eines Giganten, der die Zeichen der Zeit zu spät erkannt hat. Natürlich verkauft Kodak heute nicht mehr so viele Kleinbildfilme wie früher, aber viele übersehen die Renaissance von Filmfotografie. Glauben Sie nicht? Schauen Sie einmal nach, allein bei Instagram finden sich weit über 25 Millionen Einträge rund um #filmisnotdead. Kodak, Ilford und Fuji haben wieder klassische Kleinbildfilme neu aufgelegt, die Umsätze steigen mit 5% jährlich und Polaroid Kameras sind noch immer nicht tot. Was nur wenige wissen: Etliche Blockbuster werden heute noch auf Film gedreht.

Analoge Fotografie im Zeitalter der digitalen Transformation - Photo by Eric Ward on Unsplash

Der einzigartige look

Aber es gibt doch längst digital – und alles dreht sich darum, die Transformation hinzubekommen? Schauen wir einmal auf die analogen 35mm und 70mm Filme der letzten Zeit: Dunkirk, Interstallar, Mission Impossible – Fallout, Star Wars, Baby Driver, Justice League, Bourne, Walking Dead ... und noch viele weitere.

Warum? Weil es immer noch einen Look gibt, den die Chemie des Films einzigartig wiedergibt.

„Film delivers a completely immersive and intense experience that you just can’t get on a traditional digital print.“

— Christopher Nolan

Film hat einen ganz anderen künstlerischen Prozess zur Folge – auch Wim Wenders fotografiert heute noch analog, wenn es um das Festhalten einzigartiger Momente geht: 

„Weil ich mich auf einen Dialog einlassen will zwischen einem Ort und mir. Ich muss alleine rumstreunen und meine ganze Aufmerksamkeit auf diesen Ort richten, um mitzubekommen, was er mir erzählen kann. ... Ich pirsche also herum. Wenn ich aber schon auf einer Kamera hinten das Resultat sehen kann, bevor ich das Bild überhaupt mache, dann ist dieser Dialog unterbrochen, bevor er überhaupt anfängt ... Mir ist es recht, wenn ich erst Wochen später erfahre, ob die Aufnahme etwas geworden ist. Nur so kann es zwischen mir und dem Ort funken. Ein vorschnelles Resultat, auf das man schon mal rasch zwischendurch ein Auge werfen kann, würde alles zerstören.“

— Wim Wenders

Analog oder digital im unternehmen?

Für die Frage der digitalen Transformation gilt das Gleiche: Welche Bereiche lassen sich optimieren, wenn wir Geschwindigkeit, Leichtigkeit und Agilität benötigen? Wo ist das Analoge unverzichtbar, wo benötigen wir analoge Dialoge, Prozesse und Wertschöpfung, um nicht einen Wesenskern und eine Einzigartigkeit zu verlieren? 

Am Tisch mit den Meistern: Warum Change scheitert

Edgar Schein veröffentlichte 1996 “Leading Change”, für viele das grundlegende Werk zum Change Management. Schein (in der Mitte neben John Kotter und Peter Drucker sitzend) fand in seinen Studien heraus, dass zwei von drei Change Projekten scheitern. Wenn IT noch dazu kommen würde, sah “Secrets of Software Success” allenfalls noch eine Quote von 10-20% an gelingenden IT- und Digitalisierungsprojekten.

In mehr als 70% der Fälle hat das Scheitern kulturelle Gründe (so würde Kotter, links sitzend, bereits seit 1992 argumentieren) – und ist damit eine Frage des Mindsets.

Aus unserer Sicht hat sich das Change Business nicht gravierend verändernd, es hat andere Labels und Buttons bekommen: Disruption, Digital Transformation, Transform your Business, ...) Was sind die Hauptgründe, warum Veränderungsprojekte heute noch scheitern? 

Aiken & Keller identifizierten vor 9 Jahren schon 9 Gründe, die wir heute noch in unseren Projekten immer wieder finden und die wir hier mit eigenen Erfahrungen (in kursiv) angereichert haben:

1. Was einen selbst motiviert, motiviert nicht unbedingt andere: Dies wird gerne in der Kommunikation durch Leitungsebenen vergessen.
   Wir raten: Visuelle Kommunikation, Strategie sichtbar machen – niemand liest 30 Steiten Power-Point und kann langen Charts folgen – zudem wirken sie nicht motivational.
   

2. Es werden Vorgaben gemacht, anstatt die Mitarbeiter zu beteiligen.
   Beteiligung ist heute ein Schlüssel in einer Welt, die Transparenz fordert und durch die Mediatisierung eine ständige Informationsversorgung gewohnt ist.
   

3. Zu starker Fokus auf die Defizite oder auf der anderen Seite zu starker Fokus auf die Möglichkeiten fokussiert: Es bedarf jedoch immer beider Aspekte, um die jeweiligen Risiken auszugleichen. Eine ausgewogene Kommunikationsstrategie ist entscheidend.
   

4. Führungskräfte sind sich häufig nicht bewusst, dass sie die Veränderung noch nicht (ausreichend) vorleben. Das Mindset ist keine Forderung, sondern bedarf der Sichtbarkeit durch sogenannte kulturelle Botschafter.
   

5. Es besteht häufig ein Irrtum darüber, dass ein paar wenige einflussreiche Führungskräfte die Veränderung vorantreiben können: vielmehr bedarf es einer kritischen Masse. Dies folgt dem Change Modell von Schein, daher bedarf es der Involvierung durch Workshops und die Nutzung von dialogischen Kommunikationsmitteln (Corporate Social Intranet, Foren etc.).
   

6. Geld wird als Haupttreiber für Motivation gesehen: Heute liegen die Motivationan aber umso mehr in qualitativen Gründen. Die Frage “was habe ich davon” muss klar beantwortet und kommuniziert werden können, für alle Mitarbeiterebenen.
   

7. Es herrscht der Glaube, dass es nur um ein faires Endergebnis nach der Veränderung geht: Allerdings wird ein fairer Prozess für alle Beteiligten als ebenso entscheidend für die Mitarbeiter gesehen. Das Vorhaben muss ganzheitlich für alle Bereiche und Ebenen durchdacht sein.
   

8. Beim Aufbau von Fähigkeit wird lediglich auf Verhaltensweisen gezieIt: Einstellungen, also das Mindset der Einzelnen, Gedanken, Gefühle und Glaubenssätze, müssen genauso adressiert werden, da sie das Verhaltensteuern. Kultur frisst Strategie zum Frühstück.
   

9. Die Intention wird als ausreichend angesehen: Bei der Umsetzung in die tägliche Arbeit sind allerdings Hilfestellungen notwendig. Daher integrieren wir regelmäßig diskursive und kreative Formate, geplant über einen längeren Zeitraum, um die Partizipation zu Gewährleistung und in Workshops die Gründe für den Change tiefergehend zu bearbeiten. Hierdurch ergeben sich nutzbare Rückmeldungen an die Change Agents und das Leadership.

Schein, Kotter und Drucker am Tisch. (c) Lumen GmbH, Illustration: Constanze von der Goltz