Engagement und Verantwortung im Team fördern: Die Rolle von 'Search Inside Yourself'

Fünf Dysfunktionen von Teams

Patrick Lencioni entwickelte fünf Dysfunktionen als Ergebnis umfassender Analysen von Teams, die Schwierigkeiten hatten, effektiv zusammenzuarbeiten. Sie spiegeln gemeinsame Muster wider, die die Teamleistung behindern:

Fehlendes Vertrauen: Grundlage jedes Teams ist das Vertrauen unter den Mitgliedern. Fehlt dieses, führt dies oft zu einer Kultur der Zurückhaltung, in der Schwächen und Fehler nicht offen angesprochen werden. Dies untergräbt die Zusammenarbeit, da ein echter Austausch von Ideen und Feedback ausbleibt, was zu einer oberflächlichen Harmonie führt, die tiefere Probleme verbirgt. (Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly).

Angst vor Konflikten: Konstruktive Konflikte sind essenziell für die Entwicklung innovativer Lösungen. Eine Kultur, die Konflikte scheut, verhindert offene Diskussionen und kritische Auseinandersetzungen. Die Angst vor Konflikten fördert passive Aggressivität und führt dazu, dass Diskussionen hinter verschlossenen Türen stattfinden und Emotionen nur indirekt ausgedrückt werden, was die Einheit des Teams untergräbt und zu weiteren Spannungen führen kann. (John, K. A. (1995). A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict. Administrative Science Quarterly).

Mangel an Commitment

Ohne verbindliche Entscheidungen kann kein Commitment entstehen. Dadurch herrscht in Teams oft Unklarheit über die Ausrichtung und Prioritäten. Dies führt zu einer mangelhaften Ausrichtung und einem Verlust des gemeinsamen Fokus, was die Effektivität des Teams beeinträchtigt und zu wiederholten Diskussionen über bereits entschiedene Themen führt. (Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. Research Gate).

Vermeidung von Verantwortlichkeit: Wenn Teammitglieder zögern, sich gegenseitig zur Verantwortung zu ziehen, entsteht eine Kultur der Mittelmäßigkeit. Die Vermeidung von Verantwortlichkeit führt dazu, dass Leistungsprobleme nicht angesprochen werden, was die Gesamtleistung des Teams beeinträchtigt und zu einer sinkenden Motivation der leistungsstarken Teammitglieder führt. (Kozlowski, S. W., & Ilgen, D. R. (2006) Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams. Psychological Science in the Public Interest).

Unaufmerksamkeit gegenüber Ergebnissen: Die Konzentration auf persönliche Ziele statt auf Teamziele führt zu einem Wettbewerb innerhalb des Teams und schwächt den gemeinsamen Einsatz für das Endziel. Diese Selbstbezogenheit kann das Team auseinanderdividieren und die Erreichung der Teamziele behindern. (Hackman, J. R. (2002). Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances, HBS).

Wie Search Inside Yourself Verbindung und Performance im team fördert 

Das "Search Inside Yourself" Programm, entwickelt bei Google, verkörpert einen wissenschaftlich fundierten Ansatz zur Verbesserung der Teamdynamiken. 

Dies bestätigen die jüngsten Erkenntnisse aus dem Impact Report von "Search Inside Yourself", basierend auf Daten von über 14.000 globalen Programmteilnehmern aus mehr als 20 Ländern. 

1. Vertrauensbildung durch Achtsamkeit

Vertrauen, das Fundament eines jeden erfolgreichen Teams, wird durch das "Search Inside Yourself"-Programm durch die Förderung von Selbstwahrnehmung und Achtsamkeit gestärkt. Diese Praktiken tragen dazu bei, dass Teilnehmende ihre eigenen Grenzen erkennen und akzeptieren, was wiederum eine offene und vertrauensvolle Teamatmosphäre schafft. 

Effective Teaming

Das Kurzprogramm “Effective Teaming” ist ein guter Einstieg (max. 1 Tag) in die Welt von Search Inside Yourself und wird auch durch Lumen Partners angeboten.

2. Konstruktive Konflikte und emotionale Intelligenz

Das Programm fördert die emotionale Intelligenz und unterstützt Teilnehmende darin, Emotionen effektiv zu regulieren. Zudem gibt es ein abschließendes Modul für das Führen von “Herausfordernden Gesprächen”, basierend auf dem Harvard Negotiation Modell. Dies verbindet alle Elemente des SIY Trainings so dass konstruktive Konflikte innerhalb des Teams ermöglicht werden. Das führt zu einer einer konstruktiven Teamkultur, in der Ideen ausgetauscht und weiterentwickelt werden können.

3. Engagement und Commitment

"Search Inside Yourself" verbessert das Engagement und damit die Frage “Warum bin ich hier”, “Warm stehe ich morgens auf” (Purpose, Ikigai). Durch viele Dyaden Übungen entsteht ein tiefgreifender Austausch der Teilnehmenden, so dass gemeinsame Ziele klarer (durch Verbalisierung) für alle Beteiligten sind.

4. Verantwortungsübernahme, Selbstbewusstsein und Cross-Collaboration

Das Programm lehrt Techniken, die es ermöglichen, Feedback mit Selbstbewusstsein und Mitgefühl zu geben und zu empfangen. Diese Form von “Compassionate Leadership” fördern eine Kultur der umfassenden Verantwortlichkeit und verstärkt den Willen zur gegenseitigen Unterstützung über fachliche Grenzen hinaus (Cross-Collaboration).

5. Fokussierung auf gemeinsame Ergebnisse

Durch die Vermittlung von Achtsamkeitsprinzipien hilft "Search Inside Yourself", den Fokus von persönlichen Interessen auf die gemeinsamen Teamziele zu lenken, was für den Erfolg des Teams entscheidend ist.

Impact Report Erkenntnisse

Der Impact Report von "Search Inside Yourself" unterstreicht die positiven Auswirkungen des Programms auf Stressmanagement, Führung, Resilienz, Achtsamkeit, Empathie und Mitgefühl. Insbesondere die Reduzierung von Stress, die Verbesserung der Führungskompetenzen, die Steigerung der Resilienz, die Vertiefung der Achtsamkeitspraxis und die Förderung von Empathie und Mitgefühl sind signifikante Ergebnisse, die den positiven Einfluss des Programms auf die Teamdynamik belegen. 

Transformation von Innen heraus

Durch die gezielte Adressierung der Kernursachen von Teamdysfunktionen ermöglicht das Programm die Schaffung einer offenen, vertrauensvollen und resilienten Teamkultur. Diese Transformation von innen heraus ist nicht nur für die Überwindung von Dysfunktionen essenziell, sondern fördert auch nachhaltiges Wachstum und Wohlbefinden aller Teammitglieder. 

„“Search Inside Yourself” bietet einen evidenzbasierten Ansatz zur Verbesserung der emotionalen Intelligenz und Achtsamkeit in Teams. “

— Motoki Tonn

Die kontinuierliche Messung und Bewertung der Programmauswirkungen durch umfassende Datenanalysen bestätigt den anhaltenden Erfolg und die Relevanz von "Search Inside Yourself" für die Entwicklung effektiver Teams in der modernen Arbeitswelt.

Sprechen Sie uns an, wenn Sie weitere Unterlagen wünschen und laden Sie sich den Search Inside Yourself Impact Report aus unserem Medienshop herunter.

Emotional Intelligence – Four-Sides Communication Model revisited

Four-Sides Communication Model

The four-sides communication model, or communication square, was introduced in 1981 by German psychologist Friedemann Schulz von Thun. This model, also known as the four-ears model, describes the intricate layers inherent in human expression and provides insight into the multifaceted structure of verbal communication. Combined with our knowledge of Emotional Intelligence (EI) we created a new interpretation of a classic communication model. Our guide can help you communicate more effectively by emphasizing and reflecting the importance of EI in communication.

Friedemann Schulz von Thun, German Psychologist

„How can we lead from connection, not just status?

Revisiting the Four Sides Communication Model from the perspective of Emotional Intelligence can provide us with answers to this relevant question.

“

— Motoki Tonn

Why we need four ears

The Four-Sides Communication Model identifies four facets in communication:

• the factual level – focusing on information

• the self-revealing level – disclosing aspects of the sender

• the relationship level – reflecting emotions and respect

• the appeal level – conveying desires or calls to action

Each message carries these four dimensions, and effective communication involves understanding and balancing the elements. The model encourages receivers to engage distinct "ears" to decipher facts, perceive the sender's identity, assess the relationship tone, and discern the underlying appeals within messages.

Self-Revelation

What do I reveal about myself?

Communication goes beyond facts, incorporating elements of self-disclosure. This layer reveals information about the sender, whether intentional or subconscious. Every message becomes a glimpse into the sender's personality. The receiver, utilizing the "Self-Revealing ear," discerns the hidden aspects of the sender's identity embedded within the message.

Tip: When revealing yourself to another person make sure to be selective and precise with the information you are offering. Try to make it simple for your partner to understand you. Consciously manage the personal information you disclose, considering its appropriateness for the nature of your relationship with the recipient. Be aware of unintended self-disclosure, ensuring that the details you reveal are relevant for the conversation.

“How much space do I leave for my partner in a conversation?”

Factual Information

What do I inform about?

Delivering clear and relevant information is crucial in effective communication. The sender, on the factual level, provides data and facts, ensuring the message's truth, relevance, and completeness. The receiver, using the "Factual ear," evaluates the accuracy and importance of the information conveyed. In concise team interactions, this level establishes a foundation of shared understanding.

Tip: Ensure your message is crystal clear and relevant, providing essential information in a way that's easily understood. Check for completeness to make sure all necessary details are included, ensuring your communication meets the criteria of truth, relevance, and thoroughness.

“What information is relevant for my partner to understand me?”

Appeal or Plea

What do I want someone to do?

Communication inherently carries a call to action or a desire for the receiver's thoughts or actions. The appeal level articulates the sender's intentions, seeking to influence the receiver, whether openly or subtly. The "Appeal ear" engages the receiver in questioning, "What should I do, think, or feel now?" This level of communication is evident in requests, advice, or even subtle manipulations, guiding the receiver's response.

Tip: Craft your request with clarity, ensuring that the recipient understands what you want them to do or think. Show consideration for their needs and values, aligning your appeal with their priorities. Be transparent about your expectations, avoiding reliance on subtle cues that might lead to misinterpretation.

“How can formulate my message in a constructive, precise and unmistakable way?”

Relationship

How do we interrelate?

Beyond content, communication reflects the sender's feelings toward the receiver. Through expressions, body language, and tone, the sender conveys emotions, respect, or disinterest. The relationship layer establishes mutual appreciation, influencing how the receiver perceives their interaction. The "Relationship ear" detects sentiments, fostering a connection based on understanding and esteem.

Tip: Mind the tone of your message, as it plays a crucial role in expressing respect, friendliness, or other sentiments toward the recipient. Consider non-verbal cues such as body language and facial expressions, recognizing their impact on how your words are perceived and their influence on the dynamics of your relationship.

“How can I ensure a meaningful connection? How do I feel and sympathize/empathize with them?”

Download our PDF Guide for more reflections and insights

DOWNLOAD

4 SIDES DOWNLOAD

Was geschieht hinter den Kulissen von effektiven Teams?

Effektivität ist kein statischer Zustand

Heute nehmen wir Sie mit hinein und zeigen Ihnen, welche “Zutaten” effektive Teams haben. Effektives Teaming beschreibt einen Prozess (Team-Flow) und bedeutet, dass wir, wie bei einer Beziehung, immer daran arbeiten müssen, dass Menschen vertrauensvoll und effektiv miteinander arbeiten können. Effektivität in Teams ist kein statischer Zustand, sondern vielmehr ein Gleichgewicht, das im Team unter anderem erreicht wird, wenn:

• Jeder seinen Platz im Team hat. 

• Seinen Beitrag zum Großen Ganzen kennt. 

• Alle Mitglieder gemeinsame Ziele vor Augen haben.

• Vertrauen durch Zugehörigkeit ermöglicht wird.

• Wertschätzung gelebt wird.

• Unterschiedlichkeiten/Einzigartigkeiten gesehen und gefördert werden.

Eine echte Vielfalt und Beteiligung gelingt in Teams über eine Wertschätzung in der Einzigartigkeit jedes Teammitglieds („Ich darf so sein, wie ich bin”). Dies führt im Idealfall zu einem Gefühl der Zugehörigkeit („Ich fühle mich gesehen und akzeptiert.”), das über die Zeit hinweg Vertrauen schafft. Eine Kultur von Vertrauen erhöht den Mut im Team, die eigene Meinung zu äußern und führt dazu, dass alle Stimmen hörbar werden und auch ungewöhnliche Ideen einen Platz finden. Eine explizite Wertschätzung und Würdigung aller Beiträge ermöglicht radikale Innovation und die Etablierung einer echten, effektiven Team-Kultur. 

Effektivität in Teams ist kein statischer Zustand, sondern vielmehr ein Gleichgewicht

Vertrauen ist die Währung jedes Teams

Vertrauen beginnt mit der Entscheidung, einem anderen Menschen zuzuhören und ihn verstehen zu wollen. Wenn wir die Menschen in unserem Team verstehen, ihre Motive, ihre besonderen Talente und ihre Unsicherheiten kennen wollen, bietet uns das die Chance, ein tieferes Vertrauen aufzubauen, um gemeinsam und gestärkt Herausforderungen zu meistern. Das Gefühl von Zugehörigkeit ist der Grundstein für das Vertrauen, auf dem die Effektivität jedes Teams aufbaut und der erste Schritt, um eine starke Gemeinschaft zu etablieren. 

Zugehörigkeit ermöglichen. Vertrauen kultivieren. Gemeinschaft etablieren.

---

So einzigartig Menschen sind, so vielfältig sind Ihre Fähigkeiten, Bedürfnisse, Erwartungen und Ängste. Die Grundlage für die Wirksamkeit von Teams ist das Gefühl von ehrlicher Zugehörigkeit. Nur, wenn sich alle MitgliederInnen gesehen und gehört fühlen, kann eine Gemeinschaft entstehen. Wer gemeinschaftsstärkende Maßnahmen etabliert, der investiert unmittelbar in die Zukunftsfähigkeit seines Teams. Ehrlichkeit und ein gemeinsames Werteverständnis sind dabei identitätsstiftend.

Vertrauen lässt sich nicht anordnen

Die Führungskraft nimmt je nach Teamkultur eine mehr oder weniger entscheidende Vorbildrolle ein, trotzdem kann auch sie Vertrauen nicht top-down anordnen. Vertrauen ist vielmehr das Resultat aus dem Verständnis der einzelnen Team-Mitglieder:innen, dass sie sich ehrlich öffnen können und Ihre Perspektiven gewürdigt werden. Die Führungskraft ist bei effektivem Teaming eher in einer moderativen statt partizipativen Rolle gefragt und kann Werkzeuge wie Time To Think und andere zirkuläre Formate für den Austausch nutzen. Dabei helfen offene Fragen und die Methoden sollten jeweils die Grundprinzipien (Psychologische Sicherheit, Vertrauen, Inklusion und  Zugehörigkeit) reflektieren–auch hierbei gilt: “The Medium is the Message”.

Zutaten für effektive Teams 

Was sind denn nun die Zutaten für effektive Teams? Laut Dr. Vanessa Druskat wird die Effektivität des Teams maßgeblich von der Group Emotional Intelligence, also der kollektiven emotionalen Intelligenz, beeinflusst. Eine hohe emotionale Intelligenz einer Gruppe erhöht das „Soziale Kapital” des Teams, welches wiederum die Kollaborations- und Leistungsfähigkeit, also die Effektivität des Teams, verbessert. Hierfür braucht es, wie in einem Backrezept, verschiedene Zutaten, welche in folgendem Schaubild dargestellt sind:

Team Emotional Intelligence (TEI) Model von Dr. Vanessa Druskat.

„Emotional intelligente Führungskräfte erkennen typischerweise, dass Teamarbeit effektive Interaktionen zwischen den Teammitgliedern erfordert, und, dass diese Interaktionen auf Vertrauen basieren, das durch beziehungsorientierte Normen und Verhaltensweisen geschaffen wird.

Bei unserer Arbeit haben wir festgestellt, dass emotionale Ressourcen und Werkzeuge die effektivsten Methoden bilden, um Teamnormen durchzusetzen, zu verstärken und somit das Verhalten und die Ergebnisse des Teams positiv zu beeinflussen.
“

— Dr. Vanessa Druskat

Was können wir konkret tun?

Prof. Susan Fiske von der Princeton University und Kolleg:innen haben unbewusste soziale und emotionale Bedürfnisse untersucht, die Menschen haben, wenn sie sich einer Gruppe zugehörig fühlen. Hier sind die drei wichtigsten Bedürfnisse, die die Forscher herausgefunden haben – die auch im Rahmen unserer “Effective Teaming”-Schulungen Gegenstand sind. Das Verständnis dieser grundlegenden menschlichen Bedürfnisse kann Teamleiter:innen als Hebel dienen, um ein Umfeld zu schaffen, das eine Aufwärtsspirale von konstruktiven Emotionen und Teamzusammenarbeit erzeugt.

1. Zugehörigkeit 

Gehöre ich hierher? Oder werde ich exkludiert? Wir Menschen haben ein starkes Bedürfnis, keine Ablehnung aus einer Gruppe zu erfahren. Untersuchungen belegen dies, indem gezeigt wurde, dass das Gefühl von Ablehnung und fehlender Akzeptanz durch nur eine einzige Person in einer Gruppe bei Menschen das Gefühl erzeugen kann, das gesamte Team würde sie ausschließen. Diese Sorge vor Ablehnung führt zu einer Menge schlechten Verhaltens in Teams. Es führt dazu, dass Menschen sich vom Team entfernen, ihre Ideen zurückhalten, anderen nicht zuhören, frustriert sind und viele weitere negative Eigenschaften. Das wichtigste soziale Bedürfnis ist es, Zugehörigkeit und Akzeptanz zu fühlen. Wir scannen ständig unsere Umgebung, um zu prüfen, ob wir dazugehören. 

2. Kontrolle/Selbstwirksamkeit 

Wir haben ein Kontrollbedürfnis, weil es uns hilft, nicht ausgegrenzt oder abgelehnt zu werden. Wir wollen ein gewisses Maß an Kontrolle über das Geschehen im Team haben, weil wir unser Schicksal selbst in die Hand nehmen wollen. Es hilft uns auch dabei, das Gefühl zu haben, dass wir eine individuelle Rolle spielen und dadurch einen Beitrag zum Team leisten können, während wir gleichzeitig ein Gefühl der Autonomie haben.

3. Gemeinsames Verständnis

Menschen brauchen ein gemeinsames Verständnis darüber, was im Team passiert. Wenn andere mit unserer Interpretation des Teamkontextes und -prozesses übereinstimmen, gibt uns das ein stärkeres Gefühl der Kontrolle, welches uns dabei hilft, uns sicherer zu fühlen und Zugehörigkeit zu empfinden. Ein gemeinsames Verständnis des Umfelds und ein gewisses Maß an Kontrolle über das, was in diesem Umfeld geschieht, erhöht unsere Fähigkeit, unser eigenes Schicksal zu bestimmen. Ein gemeinsames Verständnis im professionellen Teamkontext hilft uns auch, bessere Leistungen zu erbringen, intelligenter zu sein und mehr Informationen für unsere Entscheidungen, Prioritäten und unser Verhalten zu haben. Wir treffen unsere Entscheidungen danach, ob diese Bedürfnisse erfüllt werden, und unsere Leistung wird letztendlich von ihnen beeinflusst. 

Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse sollte jede:r Verantwortliche für Gruppen und Teams sich folgende Fragen stellen: 

• Wie wirken sich diese Bedürfnisse auf das Team aus? 

• Wie gestalte ich Meetings so, dass die Grundbedürfnisse aller Beteiligten erfüllt werden?

• Entsteht in Meetings ein Gefühl der Zugehörigkeit für alle am Tisch? 

• Wie gestalte ich klare Richtlinien für Kontrolle und Verantwortung?

• Wie schaffe ich es, dass sich alle Beteiligten geschätzt und einbezogen fühlen?

Reflexionsübungen für Team-Mitglieder:innen und -Leitende:

Für weitere Reflexionsübungen und Modelle stellen wir eine PDF zur Verfügung: