Warum können Großkonzerne nicht disruptiv sein?

Warum klappt das eigentlich nicht, dass ältere Organisationen innovativ sind?

Man sieht das bei den Nokias und GEs dieser Welt. Viel Geschichte, viel Ressource, smarte Menschen – und doch immer wieder mehr vom Gleichen.

Ich sitze oft mit Dutzenden Leuten zusammen, die an dieser Frage in die Tischkante beißen. Man sieht eigentlich, was es zu tun gibt. Man hat die Frage im Raum und die Leute drängen darauf. Und doch geht nichts. Kürzlich bin ich beim Lesen von Jeff Bezos Biographie (the everything store) über seine Idee mit Lab 126 gestolpert.

VOM BUCHHÄNDLER ZUM E-BOOK ERFINDER

Der Bezos hat ja ein Buchladen ins Internet gepflanzt, und dabei gelernt, wie man Dinge elektronisch unters Volk bringt. Anfang belächelt bahnte sich ein Weg zum unaufhaltbaren Konzern. Von Büchern ging es dann über Spielzeug, Kleider, Lebensmittel zu Filmen und Musik. Irgendwann will er alles. Aber 2004 stieß er an eine Schwelle. Dinge übers Internet verticken ist die eine Sache, ein E-Book Reader das andere. Erinnern wir uns an 2004 – dort gab es Buchläden, die richtig eine Größe in der Landschaft waren. Barnes & Noble, Borders und andere. Und Amazon hatte denen den Kampf angesagt mit großer Auswahl und weniger Fahrtzeit zum Buch.

Und dann erschien
am Horizont ein
e-book Reader

Was heute mit Tablet überall ist, war damals Science-Fiction. Und das Problem war, wie immer, der erfolgreiche Mutterkonzern. Amazon war optimiert auf Webseite, Logistik, Produktreviews. E-Books Reader war Hardware, Software, Datenkommunikation. Was anderes. Das geht meistens schief. Und Bezos (der Schnelldenker) wusste, dass das nicht unter einem Dach passieren kann. Weil das nie klappt.

Warum eigentlich? Clayton Christensen hat mir dafür Worte gegeben. Jede Organisation standardisiert sich irgendwann. Es gibt Prozesse, Policies, Werte und Belohnungssysteme. Die sind alle auf den Zweck der Organisation ausgelegt und sollten sich gegenseitig bestärken. Daraus wächst ne Kultur und wie man etwas in ner Organisation auf die Rille bekommt. Beispiel Bezos-Bücher? Billig sein, schnell sein, viel Auswahl haben, Cross-Selling. Ich nehme mal an, der Bücher-Bezos hat viel in die Webseite, Promotions und Logistik investiert, damit das Ding funzt.

Neue Organisationen brauchen Freiheit, ihre eigenen Prozesse etc zu entwickeln. Weil sie machen ja was anderes. Sie folgen einem anderen Zweck und brauchen andere Optimierungen. Gerade bei innovativen Umfeldern braucht das Zeit, das rauszufinden. Und deswegen ist das eine Dach für zwei Arten von Unternehmen schwierig. Was für Bücher gibt, mag nicht für e-Book-Reader gelten. Wer beim Bücherverkauf der Held ist, taugt bei den Readern vielleicht nichts. Christensen beschreibt das gut und ausführlich im HBR Artikel Meeting the Challenge of Disruptive Change. 

INNOVATION BRAUCHT EIN NEUES ZUHAUSE

DIE LÖSUNG - SPINNOFF

Seine Lösung? Für richtig neue Sachen, braucht es einen Spinoff. Eine neue Organisation, die frei ist, sich selbst zu definieren und einer eigenen Logik zu folgen. Das scheint ja auch die Realität zu sein – viel Innovation kommt nicht von den großen, sondern von neuen Playern, die einfach mal machen. Später werden die dann gekauft oder wachsen als neue große Organisationen.

Was ist eigentlich der Wert von ganz eigenen neuen Organisationen? Warum lässt man das nicht einfach laufen und kauft sich die Rosinen zusammen? Faire Frage, und viele machen das so. Unternehmen haben immer häufiger ein Venture Capital Arm, der neue Ideen findet und sich früh beteiligt. Die machen das also nicht selber, sondern gehen auf die Pirsch und lassen die anderen experimentieren.

Aber ein großes Unternehmen sieht natürlich viel – unter anderem haben sie viele Kunden und damit superviel Erfahrung. Dann haben sie blitzgescheite Leute und öfter mal auch viel Kohle und Infrastruktur. Und sie haben Appetit. Daher lohnt es sich schon für die Platzhirsche, sich mit neuen Trends selbst zu messen. Aber die Spin-Off Idee ist der Königsweg.

LAB 126 |
EIGENSTÄNDIG - FREI - WEIT WEG

Und das hat Bezos gemacht. Lab 126 ist 1.350 Kilometer von Amazon Hauptquartier entfernt. Lab 126 hat einen eigenen Auftrag, eigene Führung, eigene Buchhaltung und eigene Ziele. Es trägt zwar den Amazon-Name, ist aber so eigenständig wie möglich. Drei Jahre nach dem Start von Lab 126 kam der Kindle e-Reader raus. Und der lief.

NEUES UNTER EIN NEUES DACH

Eine schöne Lektion und beeindruckende Geschichte. Hätte Bezos das in Seattle versucht, würden wir heute noch unsere Bücherregale jedes Jahr ausweiten (vielleicht). Auf jeden Fall war Bezos smart, das Neue unter ein neues Dach zu geben. Und vielleicht ist das auch der Weg für die Nokias und GEs dieser Welt. Der Pfad ist schmal zwischen Kontrolle und Freiheit. Bestehende Organisationen haben viel zu verlieren. Ihr Brand ist etabliert, ihre Prozesse optimiert. Aber es braucht neue Formen - keine alte Logik, der wir folgen müssen. Keine Reports und Prioritäten, die gestern gut funktioniert haben und heute nicht mehr so ganz passen. Und neue Räume mit hängenden Lichtern sind mehr Kosmetik als die neue Welle.

Nur mit mutigen Schritten wird man auch in Zukunft ganz vorne dabei sein. Wir haben keine Garantie, dass es funktioniert. Aber ohne Mut, wird sicher die Zukunft auf wackligeren Beinen stehen denn je.

Die Netflix-Kultur: Film oder Fakt? // Essay

“Es mag das wichtigste Dokument jemals aus Silicon Valley sein,” so Facebook COO Sheryl Sandberg. Oha! Wenn das mal keine Ansage ist! Um den Claim noch erstaunlicher zu machen: Sandberg spricht von einer 124-seitigen PowerPoint. Und von einem HR Dokument. Sie meint damit Netflixs Personalstrategie, die 2009 für Furore sorgte und seitdem Viele inspirierte. Der Titel des Dokuments lautet „Reference Guide on our Freedom & Responsibility Culture“ und enthält ein paar steile Ambitionen für modernes HR. Daher die Welle – weil HR oft nicht für steil oder modern bekannt ist. Jetzt sind fast 10 Jahre um – und wir haben uns gefragt: wie läuft’s denn so, Netflix?

Freedom & Responsibilty wurde von Patty McCord (Head HR, Netflix) in Zusammenarbeit mit ihrem CEO Reed Hastings entwickelt, um ihre Personalphilosophie zu beschreiben. Das ist eine gute Idee – eine Grundüberzeugung wie das mit Personal und Kultur zu laufen hat. In unsrer Analyse haben einige Unternehmen (wie Pixar, Google, GE, Apple oder eben Netflix) den Mumm gehabt, ihre Kultur mit einer klaren und konträren Denke auszurichten. Wir haben das in Case Studies aufgearbeitet und diese Kulturen unterscheiden sich inhaltlich, sind aber jeweils in sich durchgängig und klar. Die HR-Philosophie von Netflix startet mit einer simplen Frage:

Welche Kultur brauchen wir als Netflix, um über mehrere Generationen Erfolg zu haben?

Als Antworten folgen 7 Aspekte und jeweils einige Ausführungen. Manches davon ist erstaunlich austauschbar („wir brauchen Passion“) und anderes ist erstaunlich („harte Arbeit ist nicht so wichtig, Effektivität ist“ oder „Prozess vertreibt gute Leute“). Das Dokument kann man hier sehen und ein Harvard Business Review Artikel beschreibt die Ideen. Wenn Leute das Dokument im Hinterkopf haben, dann kommen häufig zwei Sprüche, die wir näher unter die Lupe nehmen:

1)      Behandle Mitarbeiter wie Erwachsene

2)      Lass Mitarbeiter ihren eigenen Urlaub festlegen

Um mit der Analyse zu starten beginnen wir mit dem Brain hinter dem Dokument – Patty. Mr. McCord tummelte sich die ersten Jahre durch verschiedene HR-Rollen im Silicon Valley (Seagate, Sun, Borland) bis sie dann 1998 als „Chief Talent Officer“ zu Netflix stieß. Damals war der Streaming-Gigant noch mehr Idee als Organisation und Pattys Rolle bestand darin, die Kultur zu formen. Wie sie später sagte, sprach CEO Reed Hastings sie an: „Lass uns die Firma aufbauen, von der wir immer geträumt haben. Eine Firma, bei der wir immer noch gern arbeiten, wenn sie erfolgreich geworden ist.“ Und Patty war sold.

10 Jahre später kam dann das berühmte Dokument. Es ist eine Mischung aus gesundem Menschenverstand, Silicon-Valley-Mut und pragmatischer Attitüde. Daher auch die Wirkung: „Weil es sehr logisch und wahr ist.“ (Business Punk Interview) Zur vollständigen Story gehört sicher auch, dass Patty drei Jahre nach dem Dokument den Absprung von Netflix machte und heute als Autor und Consultant ihre Ansichten verbreitet. Gab es Stress? Hat es nicht funktioniert? Da forscht man vergeblich. Aber es passt zu Patty (und wohl ihrer Philosophie): es ist dumm, Mitarbeiter ewig halten zu wollen. Da ist er wieder: der Common Sense und Mut.

Behandle Mitarbeiter wie Erwachsene.

Im Netflix Dokument schimmert die einfache Maxime durch, die man seither immer wieder in HR-Diskussionen hört: „Mitarbeiter wie Erwachsene behandeln“. Das ist nett und trägt den passenden Klang für unsere Zeit und Lage. Wie sieht das in der Realität aus?

Wir Geübte im Umgang mit Erwachsenen müssen feststellen, dass Erwachsensein keine digitale Option ist. Menschen sind unterschiedlich erwachsen, auch über 18 Jahren alt. Schau in Management Meetings. McCord spricht sicher von Respekt und Verantwortungsbewusstsein. Beim Blick auf HR-Fragen stößt man hier leider schneller an Grenzen als einem lieb ist. Beispiel Gehälter.

Wir waren kürzlich mit einem Shooting Star der Startup Szene in Deutschland im Gespräch. Dort läuft das Produkt und sie können gar nicht schnell genug Mitarbeiter finden. Bisher gibt es keine Regeln zur Gehaltsfindung außer gesunder Menschenverstand. Und kaum sind sie über 500 Personen kommt ein Drama nach dem nächsten. Mitarbeiter reden miteinander – und des einen Common Sense ist nicht gleich des anderen Common Sense. Diskretion führt zu Gehaltsgefälle ohne Erklärung – und das führt zu Frust und Diskussionen.

Dann werden Anpassungen gemacht - das ganze Jahr durch. Nächstes Thema. Man trainiert die Organisation auf permanente Gehaltsverhandlungen. Um dieses Chaos in Bahnen zu lenken sind wir schnell beim Prozess und den Regeln – wann wird mit welchem Maßstab Gehalt angepasst. Zack, Regel. McCord hat Recht, dass Wachstum Regeln braucht und das schnell aus dem Ruder laufen kann. Und dann wird es inflexible und die guten Leute springen ab. Aber Regeln schaffen Gleichheit, was der ganzen Organisation guttut. Es ist eine feine Balance zwischen Regeln und zu vielen Regeln.

Erwachsenen-Mentalität reicht nicht. Nimm Home Office. Vor 2 Jahren machte die Runde, wie Yahoo seine Mitarbeiter wieder zurück ins Cubicle pfiff, weil das Arbeiten zuhause zu viele unerfreuliche Nebenwirkungen hatte. Wir kennen das: schreiende Kinder im Hintergrund auf dem Spielplatz, Echos in der Stimme von welchem Örtchen auch immer, oder das „Webcam geht gerade nicht“ Thema. Erwachsene: ja. Aber soo weit trägt die Idee auch nicht.

Warum dann die große Resonanz? Weil die Idee sinnig und direkt ist. Der unterschwellige Ton in zu vielen Unternehmen ist zu hierarchisch.  Viele Personalprozeduren sind komplex und wenig nachvollziehbar. Und Leute heute kommen nicht mehr zur Ausbildung, um in der gleichen Firma in die Rente zu gehen. Sie können wechseln und tun das immer häufiger. Da brauchen Organisationen ein Update ihres Menschenbilds und müssen Mitarbeiter mehr wie Freiwillige oder Freelancer behandeln. Und in der Zeit der Wissensarbeit kennen Mitarbeiter die Jobs häufig besser als Vorgesetzte oder Senior Manager. Die Förderung von Verantwortung und Eigeninitiative braucht da entsprechende Personalprozesse und Kultur, da hat Netflix recht.

Der unbegrenzte Urlaub

Die größte virale Wirkung hatte wohl ein Beispiel im Netflix-Deck. Dort wird beschrieben, wie Netflix das Urlaubskontingent abschaffte und jeder selbst entscheiden konnte, wann und wie lange er in Urlaub geht. „Wenn wir Arbeitszeiten nicht aufschreiben,“ so die Logik im Dokument, „warum schreiben wir dann den Urlaub auf?“. Fairer Punkt – aber wie viel steckt da eigentlich als Benefit?

Zunächst muss man betonen, dass Urlaub in den USA anders vergeben wird als hierzulande. Wir sind per Gesetz dazu befugt, 24 Tage zu nehmen. Die meisten Unternehmen machen 30 Tage – und die Fälle, die das nicht machen bekommen immer mehr Stress damit, wie wir im Recruiting bei Firmen erlebt haben. In den USA ist da nichts per Gesetz geregelt – und öfter mal startet da jemand mit keinem einzigen Urlaubstag in den Job. Urlaub wird gerne als Retention-Instrument genommen (5 Tage nach 1 Jahr, 10 Tage nach 3 Jahren, etc etc, 30 Tage nach 25 Jahren). Im Schnitt nehmen Amerikaner 12 Tage Urlaub, 42% nehmen im Jahr gar keinen Urlaub.

Da das all-you-can-vacate Buffet zu eröffnen ist also mal ne Ansage. Daher auch die virale Wirkung in den sozialen Medien. Aber das ist mehr Marketing als Realität. Hoch motivierte Mitarbeiter werden kaum die 4-6 Wochen Urlaub nehmen, die ihnen zustehen. Viele Unternehmen haben das Problem von ungenutztem Urlaub und lösen es durch Verfallsfristen zum 31. März des nächsten Jahres. Daher die Welle an Eltern mit ihren Kindern auf dem Spielplatz in den letzten zwei Märzwochen.

Seit einigen Jahren ist Vertrauensarbeitszeit zunehmend usus. Kein Stundenzettel und freie Wahl der Arztbesuche. Die Realität hier ist, dass es sehr zu Gunsten der Unternehmen geht. Wer unterschreitet schon seine 40 Stunden permanent? Welches ambitionierte Unternehmen hat nicht zig Fälle mit Work-Life Balance Workshops, in denen das Life vor der Work gerettet werden muss?

Bei Netflix: welcher Arbeiter würde sich schon 70 Tage Urlaub nehmen, einfach weil er es kann? Und wie lange würde Netflix das mitmachen? So was geht dann auch nur, wenn der Kündigungsschutz entsprechend locker ist. Hierzulande würde man mit so einer Policy ziemlich zu kämpfen haben, Missstände wieder zu korrigieren. Aber selbst in den USA hat diese Urlaubsregel mehr mit Marketing zu tun als mit praktischen Benefits für die Mitarbeitenden. Kommt jemand wirklich zu Netflix, weil man theoretisch endlos in den Urlaub kann?

Aber auch hier zeigt sich die Netflix-HR Logik stimmig. Sie ist mutig, hinterfragt und schafft ab, was nichts taugt. Und deshalb hat sie zurecht solch große Aufmerksamkeit bekommen. Eine Ansage zur Kultur zieht schon Mitarbeiter an, selbst wenn es mehr Schein als Substanz ist. Generell sollten Unternehmen sich im HR mehr selbst herausfordern und klarere Stellung zur Einfachheit beziehen. Da geht sicher noch einiges.

Film oder Fiktion

Der Netflix Fall verdeutlicht uns, dass sich unsere Welt ändert. In der Wissensarbeit brauchen wir neue Modelle, die nicht aus dem Taylorismus der Fabriken kommen und über der Klassenkampfmentalität stehen. New Work braucht neue Regeln. Personal hat noch einiges an Potenzial in sich, das Spiel vorne mitzuspielen. Immer mehr Unternehmen merken, dass Mindset und Kultur Geheimwaffen sein können. Peter Drucker wird der Satz zugeschrieben: „Kultur verspeist Strategie zum Frühstück“. Und Recht hat er. Wer Personalphilosophie als zu abgehoben abtut und New Work als Spielerei aussortiert, bleibt in der Zeit stehen. Wer einen klaren Mindset für seine Organisation entwickelt und seine Kultur schärft wird vorne dabei sein. Das kann man auf Netflix sehen…

Marlin Watling war 15 Jahre im Personalmanagement, ist aktuell Partner bei Lumen und schaut gerne Serien auf Netflix, egal ob Fakt oder Fiktion. Er berät gerne Organisation zu Mindset-Themen.