Über die Kunst, aus Zerbrochenem Neues zu schaffen

Ein Kintsugi Dinner beim House of beautiful business

Das House of beautiful business versammelt weltweit Entrepreneur*innen, Denkende, Menschen aus Politik, Kunst und Business im Rahmen einer interaktiven Konferenz, um über die Zukunft von Business und Gesellschaft nachzudenken. Wir haben beim #house19 einen Dinner Abend im Rahmen des 5-Tages Programms über das Thema Kintsugi gestaltet, der über 35 Menschen aus 4 Kontinenten zusammen brachte, die der Frage nachgingen: Welche Kraft kann Zerbrechlichkeit und Wiederherstellung für uns und unsere Organisationen entfalten?

Lumen wird auch in Zukunft kunstvolle Workshops zu Themen rund um Menschlichkeit im Business gestalten.
Teile davon sind “Search Inside Yourself”, Mindful Practices für kollektive Resilienz und persönliche Entwicklung (Leadership, Mindset Entwicklung) anbieten.

Intra- und Entrepreneurship – Worum geht´s eigentlich?

Intra- und Entrepreneurship – Worum geht´s eigentlich?

In Zeiten von Ungewissheit (VUCA), die besonders die Digitalisierung mit sich bringt, suchen viele Organisationen nach Stabilität und Orientierung. Eine klare Dimension, um Unsicherheit in den Griff zu bekommen, liegt nicht mehr in permanenten Kontrolle von Mitarbeitern, sondern darin, Verantwortung zu übernehmen.

Durch diese neue Sichtweise entstehen neue Paradigmen und neue Begriffe wie eben „Intrapreneurship“, eine Wortkreation aus dem englischen „intra-corporate” (unternehmensintern) und „Entrepreneur“ für Unternehmer beziehungsweise Entrepreneurship für Unternehmertum. Genau genommen, lassen sich beide Begriffe nicht wirklich in passgenaue Definitionen pressen. 

Intrapreneurship heute

Der „Intrapreneur“ ist ein Mitarbeiter, der wie ein unternehmensinterner Unternehmer agiert. Er arbeitet eigenverantwortlich, ist kreativ, einfallsreich, teamorientiert und hat Führungsqualitäten. „Intrapreneurship“ beschreibt also das unternehmerische Verhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowohl in Unternehmen wie auch in öffentlichen Einrichtungen und Verwaltungen.

„Intrapreneure“ arbeiten eigenverantwortlich, wenn sie ihre Ideen einbringen können und der Rahmen dafür stimmt. Allerdings besteht bei ihnen auch die Gefahr, dass sie überfordert werden, denn sie fühlen sich verantwortlich und arbeiten länger. Heute wird der Begriff „Intrapreneurship“ etwas weiter gefasst und wird auch als Weg verstanden, um den Mitarbeitenden mehr Freiheit und Entwicklungsraum für sich und die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen zu geben und dafür zu sorgen, dass sie im Unternehmen bleiben.

WIDERSPÜCHE UND DILEMMATA

Der Begriff „Intrapreneurship“ stößt auf Widersprüche und Dilemmata in der Organisations- und Personalentwicklung: Wieviel Verantwortung kann ein Mitarbeiter auf sich nehmen, ohne sich zu überfordern, ab wann droht der Organisation, einen aufstrebenden „Intrapreneur“ zu verlieren? Wie findet man Personal, dass die Kriterien des „Intrapreneurs“ erfüllt und was muss ich ihm bieten, damit er zufrieden ist?

Diese Widersprüchlichkeit liegt u.a. an einer Umkehrung des Begriffs: Ein oft zitiertes Beispiel für „Intrapreneurship“ ist Tony Fadell, der mit seinem eigenen Unternehmen, also als „Entrepreneur“, gescheitert war, bei Apple dann mit seiner Idee als Mitarbeiter erfolgreich den iPod und die Grundlagen für den Streamingdienst iTunes und damit für eine „Disruption“ (Umbruch) in der Musikwirtschaft sorgte.

ENTREPRENEURSHIP

Auch die Klärung des Begriffs „Entrepreneur“ ist vielschichtig. Es kann eine schillernde Persönlichkeit sein, genauso ein Visionär, ein redegewandter Manipulator oder ein einsamer Einzelkämpfer. Im wirtschaftlichen Sinn wird der Begriff gern mit Unternehmensgründer übersetzt. Mit „Entrepreneurship“ ist entsprechend das Unternehmertum gemeint. Aber auch das trifft es nicht ganz. Der britische Volkswirt Richard Cantillon verstand den „Entrepreneur“ hauptsächlich als Risikoträger mit Einkommensunsicherheit. Später erweiterte Joseph Schumpeter den Begriff. Er sah die Rolle des „Entrepreneurs“ vor allem darin, „neue Kombinationen“ herzustellen. Die Fähigkeit neue Ansätze zu Problemstellungen zu finden ist dabei auch ein großer Bestandteil der emotionalen Intelligenz. Diese ist nicht nur wichtig für Intrapreneure, sondern auf Entrepreneure.

Beispiele für diese Anschauung sind: Steve Jobs, er verband Funktionen wie Telefonieren mit Medien und Internet; der Nobelpreisträger Dr. Muhammad Yunus verknüpfte Wirtschaft mit der Idee soziale Veränderungen und Innovationen zu ermöglichen. Abgesehen davon, dass diese Unternehmer eine große Vision in sich trugen (Technologie verbessert das Zusammenleben, Wirtschaft kann humanitäre Probleme lösen), machte ihre Herangehensweise und ihre Art und Weise zu denken, Veränderung und Innovationen erst möglich.

Heute wird eine weitere Chance darin gesehen, „Intra- und Entrepreneurship“ nicht von vornherein eingeengt zu verstehen, also nicht mehr nur die Umschreibung einer Person, sondern die Unternehmensziele und die gesamte Organisationsstrategie daran zu orientieren, um sich in einer unsicheren, sich extrem schnell wandelnden Zeit erfolgreich behaupten zu können.

Neue Kombinationen
herstellen -
Innovation
ermöglichen

5 DIMENSIONEN FÜR INTRA- UND ENTREPRENEURSHIP

Schumpeter definierte Entrepreneurship seinerzeit über fünf Dimensionen:

1. Neue Produkte oder veränderte Produkte auf den Weg bringen

2. Anwendung neuer, noch nicht erprobter Methoden für die Vermarktung

3. Einen neuen Markt erschließen – oder schaffen

4. Die Gewinnung von neuen Wegen und Ressourcen für die Herstellung von Produkten

5. Neue ökonomische Strukturen zu schaffen, z.B. durch die Veränderung von Monopolen (Veränderungen im Post- und Transportwesen, Bahn- und Taxigewerbe, Telekommunikation u.a.)

Entrepreneurship war demnach ein umfangreicher Ansatz und hat auch „Intrapreneurship“ nie ausgeschlossen, da der Begriff weit über die Gründung von Unternehmen hinaus ging.

Dimensionen & Auswirkungen
- Entrepreneurship

Praktische Auswirkungen auf Organisationen

Wie wirkt sich das praktisch auf Organisationen aus?

1. Eine saubere Begriffsdefinition hilft, um im Sinne einer klaren Kommunikation wirksam Prozesse für Intra- und Entrepreneurship zu initiieren und zu implementieren.

2. Dabei hilft es, aus unserer Erfahrung, „Intra- oder Entrepreneurship“ zunächst personenunabhängig zu verstehen und nicht als Beschreibung eines (häufig stereotypisch verstandenen) Typus.

3. „Intra- und Entrepreneurship“ kann somit vielmehr die Funktion in der Organisation erfüllen, die Kräfte und Freiräume für „Intrapreneure“ zu schaffen und so Innovation zu fördern.

4. Eine weitere Chance ist, „Intra- und Entrepreneurship“ nicht von vornherein eingeengt zu verstehen. Sie können von der Wirkung her verstanden werden, somit am Ziel und Zweck und damit an der Organisationsstrategie orientiert werden.

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