Emotional Intelligence – Four-Sides Communication Model revisited

Four-Sides Communication Model

The four-sides communication model, or communication square, was introduced in 1981 by German psychologist Friedemann Schulz von Thun. This model, also known as the four-ears model, describes the intricate layers inherent in human expression and provides insight into the multifaceted structure of verbal communication. Combined with our knowledge of Emotional Intelligence (EI) we created a new interpretation of a classic communication model. Our guide can help you communicate more effectively by emphasizing and reflecting the importance of EI in communication.

Friedemann Schulz von Thun, German Psychologist

„How can we lead from connection, not just status?

Revisiting the Four Sides Communication Model from the perspective of Emotional Intelligence can provide us with answers to this relevant question.

“

— Motoki Tonn

Why we need four ears

The Four-Sides Communication Model identifies four facets in communication:

• the factual level – focusing on information

• the self-revealing level – disclosing aspects of the sender

• the relationship level – reflecting emotions and respect

• the appeal level – conveying desires or calls to action

Each message carries these four dimensions, and effective communication involves understanding and balancing the elements. The model encourages receivers to engage distinct "ears" to decipher facts, perceive the sender's identity, assess the relationship tone, and discern the underlying appeals within messages.

Self-Revelation

What do I reveal about myself?

Communication goes beyond facts, incorporating elements of self-disclosure. This layer reveals information about the sender, whether intentional or subconscious. Every message becomes a glimpse into the sender's personality. The receiver, utilizing the "Self-Revealing ear," discerns the hidden aspects of the sender's identity embedded within the message.

Tip: When revealing yourself to another person make sure to be selective and precise with the information you are offering. Try to make it simple for your partner to understand you. Consciously manage the personal information you disclose, considering its appropriateness for the nature of your relationship with the recipient. Be aware of unintended self-disclosure, ensuring that the details you reveal are relevant for the conversation.

“How much space do I leave for my partner in a conversation?”

Factual Information

What do I inform about?

Delivering clear and relevant information is crucial in effective communication. The sender, on the factual level, provides data and facts, ensuring the message's truth, relevance, and completeness. The receiver, using the "Factual ear," evaluates the accuracy and importance of the information conveyed. In concise team interactions, this level establishes a foundation of shared understanding.

Tip: Ensure your message is crystal clear and relevant, providing essential information in a way that's easily understood. Check for completeness to make sure all necessary details are included, ensuring your communication meets the criteria of truth, relevance, and thoroughness.

“What information is relevant for my partner to understand me?”

Appeal or Plea

What do I want someone to do?

Communication inherently carries a call to action or a desire for the receiver's thoughts or actions. The appeal level articulates the sender's intentions, seeking to influence the receiver, whether openly or subtly. The "Appeal ear" engages the receiver in questioning, "What should I do, think, or feel now?" This level of communication is evident in requests, advice, or even subtle manipulations, guiding the receiver's response.

Tip: Craft your request with clarity, ensuring that the recipient understands what you want them to do or think. Show consideration for their needs and values, aligning your appeal with their priorities. Be transparent about your expectations, avoiding reliance on subtle cues that might lead to misinterpretation.

“How can formulate my message in a constructive, precise and unmistakable way?”

Relationship

How do we interrelate?

Beyond content, communication reflects the sender's feelings toward the receiver. Through expressions, body language, and tone, the sender conveys emotions, respect, or disinterest. The relationship layer establishes mutual appreciation, influencing how the receiver perceives their interaction. The "Relationship ear" detects sentiments, fostering a connection based on understanding and esteem.

Tip: Mind the tone of your message, as it plays a crucial role in expressing respect, friendliness, or other sentiments toward the recipient. Consider non-verbal cues such as body language and facial expressions, recognizing their impact on how your words are perceived and their influence on the dynamics of your relationship.

“How can I ensure a meaningful connection? How do I feel and sympathize/empathize with them?”

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Was geschieht hinter den Kulissen von effektiven Teams?

Effektivität ist kein statischer Zustand

Heute nehmen wir Sie mit hinein und zeigen Ihnen, welche “Zutaten” effektive Teams haben. Effektives Teaming beschreibt einen Prozess (Team-Flow) und bedeutet, dass wir, wie bei einer Beziehung, immer daran arbeiten müssen, dass Menschen vertrauensvoll und effektiv miteinander arbeiten können. Effektivität in Teams ist kein statischer Zustand, sondern vielmehr ein Gleichgewicht, das im Team unter anderem erreicht wird, wenn:

• Jeder seinen Platz im Team hat. 

• Seinen Beitrag zum Großen Ganzen kennt. 

• Alle Mitglieder gemeinsame Ziele vor Augen haben.

• Vertrauen durch Zugehörigkeit ermöglicht wird.

• Wertschätzung gelebt wird.

• Unterschiedlichkeiten/Einzigartigkeiten gesehen und gefördert werden.

Eine echte Vielfalt und Beteiligung gelingt in Teams über eine Wertschätzung in der Einzigartigkeit jedes Teammitglieds („Ich darf so sein, wie ich bin”). Dies führt im Idealfall zu einem Gefühl der Zugehörigkeit („Ich fühle mich gesehen und akzeptiert.”), das über die Zeit hinweg Vertrauen schafft. Eine Kultur von Vertrauen erhöht den Mut im Team, die eigene Meinung zu äußern und führt dazu, dass alle Stimmen hörbar werden und auch ungewöhnliche Ideen einen Platz finden. Eine explizite Wertschätzung und Würdigung aller Beiträge ermöglicht radikale Innovation und die Etablierung einer echten, effektiven Team-Kultur. 

Effektivität in Teams ist kein statischer Zustand, sondern vielmehr ein Gleichgewicht

Vertrauen ist die Währung jedes Teams

Vertrauen beginnt mit der Entscheidung, einem anderen Menschen zuzuhören und ihn verstehen zu wollen. Wenn wir die Menschen in unserem Team verstehen, ihre Motive, ihre besonderen Talente und ihre Unsicherheiten kennen wollen, bietet uns das die Chance, ein tieferes Vertrauen aufzubauen, um gemeinsam und gestärkt Herausforderungen zu meistern. Das Gefühl von Zugehörigkeit ist der Grundstein für das Vertrauen, auf dem die Effektivität jedes Teams aufbaut und der erste Schritt, um eine starke Gemeinschaft zu etablieren. 

Zugehörigkeit ermöglichen. Vertrauen kultivieren. Gemeinschaft etablieren.

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So einzigartig Menschen sind, so vielfältig sind Ihre Fähigkeiten, Bedürfnisse, Erwartungen und Ängste. Die Grundlage für die Wirksamkeit von Teams ist das Gefühl von ehrlicher Zugehörigkeit. Nur, wenn sich alle MitgliederInnen gesehen und gehört fühlen, kann eine Gemeinschaft entstehen. Wer gemeinschaftsstärkende Maßnahmen etabliert, der investiert unmittelbar in die Zukunftsfähigkeit seines Teams. Ehrlichkeit und ein gemeinsames Werteverständnis sind dabei identitätsstiftend.

Vertrauen lässt sich nicht anordnen

Die Führungskraft nimmt je nach Teamkultur eine mehr oder weniger entscheidende Vorbildrolle ein, trotzdem kann auch sie Vertrauen nicht top-down anordnen. Vertrauen ist vielmehr das Resultat aus dem Verständnis der einzelnen Team-Mitglieder:innen, dass sie sich ehrlich öffnen können und Ihre Perspektiven gewürdigt werden. Die Führungskraft ist bei effektivem Teaming eher in einer moderativen statt partizipativen Rolle gefragt und kann Werkzeuge wie Time To Think und andere zirkuläre Formate für den Austausch nutzen. Dabei helfen offene Fragen und die Methoden sollten jeweils die Grundprinzipien (Psychologische Sicherheit, Vertrauen, Inklusion und  Zugehörigkeit) reflektieren–auch hierbei gilt: “The Medium is the Message”.

Zutaten für effektive Teams 

Was sind denn nun die Zutaten für effektive Teams? Laut Dr. Vanessa Druskat wird die Effektivität des Teams maßgeblich von der Group Emotional Intelligence, also der kollektiven emotionalen Intelligenz, beeinflusst. Eine hohe emotionale Intelligenz einer Gruppe erhöht das „Soziale Kapital” des Teams, welches wiederum die Kollaborations- und Leistungsfähigkeit, also die Effektivität des Teams, verbessert. Hierfür braucht es, wie in einem Backrezept, verschiedene Zutaten, welche in folgendem Schaubild dargestellt sind:

Team Emotional Intelligence (TEI) Model von Dr. Vanessa Druskat.

„Emotional intelligente Führungskräfte erkennen typischerweise, dass Teamarbeit effektive Interaktionen zwischen den Teammitgliedern erfordert, und, dass diese Interaktionen auf Vertrauen basieren, das durch beziehungsorientierte Normen und Verhaltensweisen geschaffen wird.

Bei unserer Arbeit haben wir festgestellt, dass emotionale Ressourcen und Werkzeuge die effektivsten Methoden bilden, um Teamnormen durchzusetzen, zu verstärken und somit das Verhalten und die Ergebnisse des Teams positiv zu beeinflussen.
“

— Dr. Vanessa Druskat

Was können wir konkret tun?

Prof. Susan Fiske von der Princeton University und Kolleg:innen haben unbewusste soziale und emotionale Bedürfnisse untersucht, die Menschen haben, wenn sie sich einer Gruppe zugehörig fühlen. Hier sind die drei wichtigsten Bedürfnisse, die die Forscher herausgefunden haben – die auch im Rahmen unserer “Effective Teaming”-Schulungen Gegenstand sind. Das Verständnis dieser grundlegenden menschlichen Bedürfnisse kann Teamleiter:innen als Hebel dienen, um ein Umfeld zu schaffen, das eine Aufwärtsspirale von konstruktiven Emotionen und Teamzusammenarbeit erzeugt.

1. Zugehörigkeit 

Gehöre ich hierher? Oder werde ich exkludiert? Wir Menschen haben ein starkes Bedürfnis, keine Ablehnung aus einer Gruppe zu erfahren. Untersuchungen belegen dies, indem gezeigt wurde, dass das Gefühl von Ablehnung und fehlender Akzeptanz durch nur eine einzige Person in einer Gruppe bei Menschen das Gefühl erzeugen kann, das gesamte Team würde sie ausschließen. Diese Sorge vor Ablehnung führt zu einer Menge schlechten Verhaltens in Teams. Es führt dazu, dass Menschen sich vom Team entfernen, ihre Ideen zurückhalten, anderen nicht zuhören, frustriert sind und viele weitere negative Eigenschaften. Das wichtigste soziale Bedürfnis ist es, Zugehörigkeit und Akzeptanz zu fühlen. Wir scannen ständig unsere Umgebung, um zu prüfen, ob wir dazugehören. 

2. Kontrolle/Selbstwirksamkeit 

Wir haben ein Kontrollbedürfnis, weil es uns hilft, nicht ausgegrenzt oder abgelehnt zu werden. Wir wollen ein gewisses Maß an Kontrolle über das Geschehen im Team haben, weil wir unser Schicksal selbst in die Hand nehmen wollen. Es hilft uns auch dabei, das Gefühl zu haben, dass wir eine individuelle Rolle spielen und dadurch einen Beitrag zum Team leisten können, während wir gleichzeitig ein Gefühl der Autonomie haben.

3. Gemeinsames Verständnis

Menschen brauchen ein gemeinsames Verständnis darüber, was im Team passiert. Wenn andere mit unserer Interpretation des Teamkontextes und -prozesses übereinstimmen, gibt uns das ein stärkeres Gefühl der Kontrolle, welches uns dabei hilft, uns sicherer zu fühlen und Zugehörigkeit zu empfinden. Ein gemeinsames Verständnis des Umfelds und ein gewisses Maß an Kontrolle über das, was in diesem Umfeld geschieht, erhöht unsere Fähigkeit, unser eigenes Schicksal zu bestimmen. Ein gemeinsames Verständnis im professionellen Teamkontext hilft uns auch, bessere Leistungen zu erbringen, intelligenter zu sein und mehr Informationen für unsere Entscheidungen, Prioritäten und unser Verhalten zu haben. Wir treffen unsere Entscheidungen danach, ob diese Bedürfnisse erfüllt werden, und unsere Leistung wird letztendlich von ihnen beeinflusst. 

Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse sollte jede:r Verantwortliche für Gruppen und Teams sich folgende Fragen stellen: 

• Wie wirken sich diese Bedürfnisse auf das Team aus? 

• Wie gestalte ich Meetings so, dass die Grundbedürfnisse aller Beteiligten erfüllt werden?

• Entsteht in Meetings ein Gefühl der Zugehörigkeit für alle am Tisch? 

• Wie gestalte ich klare Richtlinien für Kontrolle und Verantwortung?

• Wie schaffe ich es, dass sich alle Beteiligten geschätzt und einbezogen fühlen?

Reflexionsübungen für Team-Mitglieder:innen und -Leitende:

Für weitere Reflexionsübungen und Modelle stellen wir eine PDF zur Verfügung:

Warum Sie Time to Think brauchen, bevor Sie sich auf DEI stürzen

Diversität (DEI) ist in aller Munde. Vorstände verschiedenster Branchen machen es häufig zum Gesprächsthema — egal ob aus dem Bank Bereich, IT, Blockchain oder sogar Startups. Doch trotz aller Überlegungen, wie Diversität geschaffen werden kann, ist in Vorstandssitzungen nicht viel davon zu bemerken.

So viel steht fest: Ethisch betrachtet können wir mit einer nicht-inklusiven Unternehmenskultur nicht weitermachen. Diversity-Trainings und neue Stellen im Unternehmen für Diversity zu schaffen, scheint nicht zu fruchten — zumindest nicht nachhaltig. Die Arbeit ist nicht damit getan, Diversitätsbeauftragte einzustellen und sie dann sich selbst zu überlassen. Wenn wir Veränderung wollen, müssen wir Wandel von der Wurzel an angehen.

Wie können wir den Status Quo infrage stellen? Wie werden unsere Bemühungen für mehr Diversität, Gleichheit und Inklusion erfolgreicher? Erfahren Sie, was nötig ist, um einen echten Wandel herbeizuführen.

Das Wichtigste zuerst: Die Definition von DEI

DEI steht für Diversity (Vielfalt), Equity (Gerechtigkeit) und Inclusion (Inklusion). Bevor Sie sich Gedanken machen, was das für Sie und Ihr Unternehmen bedeutet, werfen wir einen Blick auf diese drei Begriffe:

• Vielfalt ist das Vorhandensein von Unterschiedlichkeit, sei es bezüglich Herkunft, Geschlecht, Religion, sexuelle Orientierung, sozioökonomischer Status, Sprache, (Nicht-)Behinderung, Alter oder politische Perspektive.

• Gerechtigkeit ist ein Prinzip. Es stellt sicher, dass Prozesse auf dem Grundsatz von Gleichheit und Unparteilichkeit ablaufen und diese fördern.

• Inklusion sorgt dafür, dass Unterschiedlichkeit zwischen Menschen willkommen ist.

Die Vorteile dieses Dreiklangs sind aus ethischer und menschlicher Sicht klar. Auch aus unternehmerischer Perspektive kann Diversität ein Booster für Innovation werden, denn verschiedene Perspektiven und eine vielfältige Unternehmenskultur bringen neuen Lösungen hervor.

Blinde Flecken anerkennen

Echten Wandel können wir meiner Erfahrung nach nur dann herbeiführen, wenn wir unser Denken verändern. Das erreichen wir, indem wir achtsam sind und Thinking Environments© (Denkräume) schaffen. Uns unserer blinden Flecken bewusst werden.

Im ersten Schritt bedeutet das, anzuerkennen, dass da blinde Flecken sind — bei allen von uns. Hierbei kann „unternehmerische Achtsamkeit" helfen. Edgar Schein beschreibt es so:

„Ich verstehe Achtsamkeit nicht als eine Auswahl an Meditationspraktiken — ich sehe Achtsamkeit eher in Verbindung mit Kultur, als ein situatives Bewusstsein dafür, wie Kultur in und um uns herum unser Denken bestimmt.“

— Edgar Schein

Mit dem Bewusstsein über unsere blinden Flecken können wir herausfordernde Fragen angehen:

Wie managen, organisieren und arbeiten wir an

• unserer Organisationskultur?

• unserem Mindset?

• unseren Glaubenssätzen und Überzeugungen?

Denn all diese Punkte haben einen Einfluss darauf, ob DEI nur Gesprächsthema bleibt oder sichtbar und spürbar wird.

Gewagt und frei denken

Wenn wir uns über unsere blinden Flecken bewusst sind, können wir am Status quo arbeiten — ihn infrage stellen. Das heißt, gewagte Fragen zu stellen und frei zu denken:

• Wie können wir unser Recruiting verändern?

• Wie können wir Einfluss darauf nehmen, wie Mitarbeitende in Meetings denken und sprechen?

• Wie können wir positiv beeinflussen, wie wir in unserer Organisation kommunizieren und uns beteiligen?

• Müssen wir irgendwelche Prozesse, Strukturen oder Werte überdenken?

• Wie können wir unsere Überzeugungen und Denkweisen als Unternehmenskultur infrage stellen?

Die Kraft des selbstständigen Denkens

Kritisch zu denken ist schwierig, aber wenn wir Thinking Environments© schaffen, kann es das einfacher machen. Das Konzept des Thinking Environments© wurde von Nancy Kline entwickelt und kann bei jeder Art von Entscheidungsprozessen angewendet werden. Ziel ist es, Menschen zu befähigen, selbständig zu denken. Thinking Environments© basieren auf der Überzeugung, dass der Mensch am besten in Gegenwart einer Frage denken kann — noch besser, wenn jemand aufmerksam zuhört, ohne den Denkenden zu unterbrechen. In einer solchen Umgebung kann eine Gruppe von selbst auf neue Ansätze und Lösungen kommen.

Ob Ihr Unternehmen den Wandel, den Sie sich wünschen, hat oder nicht — was Sie haben, ist die Kraft, selbstständig zu denken. Alles, was Sie für Lösungen zu mehr Diversität brauchen, haben Sie bereits.

Thinking Environments basieren auf zentralen Prinzipien, den zehn Komponenten des Denkens:

01 AUFMERKSAMKEIT

bedeutet Interesse und Respekt daran, wohin die andere Person in ihrem Denken als nächstes gehen wird. Es bedeutet, zuzuhören, ohne zu unterbrechen — mehr noch: der Schlüssel zum Thinking Environment ist Aufmerksamkeit mit dem Versprechen, die andere Person nicht zu unterbrechen.

Aufmerksamkeit ist so kraftvoll — sie erzeugt Denken. Das macht sie zu einem Akt der Schöpfung: Die Qualität unserer Aufmerksamkeit bestimmt die Qualität des Denkens anderer Menschen.

02 GLEICHWÜRDIGKEIT

heißt, einander als gleichdenkende Kolleg:innen zu betrachten, und dementsprechend allen gleich viel Zeit zum Denken zuzugestehen. Als Denker können alle so selbst in einer Hierarchie gleichwürdig sein.

In einem Thinking Environment wird jede:r als denkende Person gleichwürdig angesehen. Jede:r kommt an die Reihe — um laut zu denken, und um anderen Aufmerksamkeit zu schenken. Die Gewissheit darüber, an die Reihe zu kommen, macht die Aufmerksamkeit echter und entspannter. Und es hält Ihren Redepart kurz.

Gleichwürdigkeit verhindert, dass die redseligen Leute die Stillen zum Schweigen bringen. Und sie zwingt die Ruhigen dazu, ihre eigenen Gedanken einzubringen. Das Ergebnis sind Ideen und Entscheidungen von hoher Qualität.

03 GELASSENHEIT

Gelassenheit schafft, Dringlichkeit zerstört.

Gelassenheit heißt, innere Dringlichkeit abzulegen. Ein innerer Zustand frei von Eile und Dringlichkeit, schafft die besten Voraussetzungen für das Denken. Wenn wir wollen, dass die Menschen unter unmöglichen Fristen und unter dem Gebot „schneller, besser, billiger, mehr" gut denken, müssen wir innere Leichtigkeit kultivieren.

04 WERTSCHÄTZUNG

Der menschliche Geist funktioniert am besten in Gegenwart von Wertschätzung.

Im Leben lernen wir, dass Wertschätzung naiv ist, während Kritik realistisch ist. In Diskussionen konzentrieren wir uns daher zuerst und manchmal auch nur auf die Dinge, die nicht funktionieren. Da das Gehirn Wertschätzung braucht, um gut zu funktionieren, ist unser Denken oft fadenscheinig.

Wertschätzung dagegen bedeutet, zu bemerken, was gut ist und es auszusprechen. Das Thinking Environment erkennt das richtige Verhältnis von Wertschätzung und Herausforderung, sodass Einzelne und Gruppen ihr bestes Denken entwickeln können.

05 ANREGUNG

Besser zu sein als - bedeutet nicht unbedingt gut zu sein.

Der Wettbewerb garantiert keine Spitzenleistungen. Er sichert lediglich den vergleichenden Erfolg. Daher kann der Wettbewerb zwischen Denkenden gefährlich sein. Er kann ihre Aufmerksamkeit aufeinander lenken — und zwar als Konkurrent:innen und nicht auf das enorme Potenzial, das in jedem von ihnen steckt, mutig zu denken.

Ein Thinking Environment verhindert den internen Wettbewerb unter den Kollegen und ersetzt ihn durch eine unvoreingenommene, unbedrohte Suche nach guten Ideen. Den Wettbewerb untereinander einzustellen ist eine Ermutigung, an den unerforschten Rand des Denkens zu gehen.

06 GEFÜHLE

Unausgesprochene Gefühle können gutes Denken hemmen.

Wenn wir aufgeregt sind, hört das Denken auf. Aber wenn wir unsere Gefühle zum Ausdruck bringen, wird das Denken wieder in Gang gesetzt. Leider haben wir das in unserer Gesellschaft umgekehrt. Wir denken, dass das Denken aufhört, wenn Gefühle einsetzen. Wenn wir das annehmen, behindern wir genau den Prozess, der einem Menschen hilft, wieder klar zu denken. Wenn wir uns stattdessen bei Anzeichen von Gefühlen entspannen und sie willkommen heißen, wird das Denken wieder in Schwung kommen.

Ein Thinking Environment heißt Emotionen willkommen und lädt dazu ein, sie freizusetzen.

07 INFORMATIONEN

Vollständige und genaue Informationen führen zu intellektueller Integrität.

Wir stützen unsere Entscheidungen ständig auf Informationen. Wenn die Informationen falsch oder unvollständig sind, leidet die Qualität unseres Denkens. Genaue und vollständige Informationen hingegen sind der Weg zu gutem, unabhängigem Denken.

In ähnlicher Weise ist das „Abbauen von Leugnung” oft der erste Schritt zu unabhängigem Denken. Konfrontation mit dem, was wir geleugnet haben oder nicht wahrhaben möchten, führt zu besserem Denken.

Und wenn wir unseren kollektiven sozialen Kontext anerkennen, schafft das psychologische Sicherheit.

Fakten aufzunehmen ist also unerlässlich für ein Thinking Environment: Daten, Dinge, die wir nicht wahrhaben möchten, unser sozialer Kontext.

08 VIELFALT

Je größer die Vielfalt in der Gruppe und je mehr unterschiedliche Standpunkte zugelassen werden, desto größer ist die Chance, dass das Denken präzise und innovativ ist.

Die Realität ist vielfältig. Um gut denken zu können, müssen wir uns daher in einer möglichst realen, vielfältigen Umgebung aufhalten. Wir müssen von Menschen vieler Identitätsgruppen umgeben sein und wissen, dass es keine Repressalien geben wird, wenn wir anders denken als der Rest der Gruppe.

Ein Thinking Environment setzt voraus, für die uns innewohnende Vielfalt in Identität und Denken einzutreten.

09 „EINSCHNEIDENDE” FRAGEN

Eine Quelle guter Ideen liegt direkt unter einer unwahren, einschränkenden Annahme. Eine einschneidende Frage beseitigt sie und macht den Kopf frei für neues Denken.

Die wichtigste Blockade für hochwertiges, unabhängiges Denken ist eine unwahre, einschränkende Annahme und Glaubenssätze, die als wahr empfunden werden. Um sich davon zu befreien, müssen wir wissen, wie man eine „einschneidende” Frage konstruiert. Dieses Wissen ist ein Werkzeug von unglaublicher Präzision und Kraft für unabhängiges Denken.

10 UMGEBUNG

Wenn unsere physische Umgebung uns bestätigt und Wert zuspricht, denken wir klarer und mutiger. Wie wir mit unserem Körper umgehen, spielt dabei eine große Rolle.

Thinking Environments sind Orte, die den Menschen zusprechen: „Du bist wichtig". Denn Menschen denken am besten, wenn sie merken, dass ihre Umgebung widerspiegelt, dass sie wichtig und wertvoll sind.

Und da der erste Ort des Denkens der Körper ist, muss er sich in einem Zustand befinden, der uns als Denkenden sagt: „Du bist wichtig". Wenn wir uns körperlich um uns kümmern und unseren Körper respektieren, können wir so besser denken.

In dieser Hinsicht ist die physische Umgebung eine stille Form der Wertschätzung. Für besseres Denken müssen wir eine physische Umgebung schaffen — ein Raum, ein Gegenüber, der eigene Körper — die ausdrückt „Du bist wichtig”.

Weitere Informationen finden Sie auf der Time To Think Website auf Englisch und in deutscher Sprache auf unserer Website Finde Zukunft:

Wir bieten jedes Quartal offene Time-To-Think Denkräume an. Wenn Sie Interesse haben,

• an einer solchen Sitzung teilzunehmen,

• ein Thinking Environment für eine Gruppe zu schaffen oder

• eine Thinking Session für sich selbst zu schaffen

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