Unternehmenskultur: Gute und schlechte Nachrichten
Im Gespräch mit Dag Tjernsmo, CEO des norwegischen Geschäfts der Handelsbanken Norwegen, sagte er über Veränderung und Kultur:
“Die gute Nachricht zur Unternehmenskultur ist, dass sie extrem profitabel sein kann. Die schlechte Nachricht ist aber auch, dass es viel Zeit braucht, um sie zu gestalten.
Dies bedeutet geduldig und zugleich konsequent dran zu bleiben, wenn wir Kulturveränderung sehen wollen. Er empfiehlt darüber hinaus:
Langen Atem beweisen. Auch wenn wir immer wieder nach schnellen Lösungen streben und durch unsere Stakeholder herausgefordert werden, kurzzeitige Ergebnisse vorzulegen — wir gewinnen das Spiel “in the long tail”.
Führungskräfte zu Kultur-BotschafterInnen ernennen. Ein entscheidender Punkt ist die Etablierung eines kritischen Kernteams. Wir würden ergänzen: Nicht nur aus der klassischen Ebene der Führungskräfte, sondern insbesondere auch stark vernetzte Mitarbeiter, fachliche Führungspersönlichkeiten (“Wizards” und “Gurus” in der Organisation), Influencer, Early-Adaptors und wichtige Stabsstellen und Funktionen (Functional Leads, Referenten, HR, Communications, u. a.) aus dem Unternehmen.
Omnipräsente und fortwährende Kommunikation. Die Kultur muss ins Fleisch und Blut übergehen und reflexartig abrufbar werden (“knee-jerk reaction”). Sie muss also ins Unterbewusstsein. Systemtheoretisch wissen wir: Da hilft kein Imperativ, aber wir können Impulse setzen, gemeinsame Vorstellungen durch ein Corporate Mindset adressieren oder besser gesagt, in den Diskurs bringen.
Kommunikations- und Kulturminister sein. Dag sagt bewusst:
“Maybe the communications department should take over responsibility for building the culture — because it is at the heart of building the brand.”
Damit trifft er den Nagel auf den Kopf. “Wenn es in HR angesiedelt ist, droht die Gefahr, dass es rein operationalisiert gedacht und nicht über klassische Personalprozesse hinaus umgesetzt wird. Dies entspricht unseren Erfahrungen: Die zentrale Aufhängung im Bereich Communications und deren vernetzte Aufstellung in die Organisation sowie die Mandatierung und Integration durch das Leadership ist erfolgskritisch für die Kommunikation und Umsetzung von Kultur- und Veränderungsprojekten.
Klaus Motoki Tonn wirbelt seit 15 Jahren in kreativen Zentren und internationalen Großkonzernen. Er sieht sich als Kulturbotschafter und ist aktuell Partner bei Lumen. Motoki begleitet gerne Organisationen in Fragen von Kommunikation und Mindset.
